Підходи до управління (у менеджменті). Процесний, системний та ситуаційний підходи до управління

У школі науки управління, яка становить основу сучасного менеджменту, окрім напряму, що відображає кількісний, кібернетичний підходи, виділяється напрямок, у якому виробництво як соціальна система розглядається з позицій системного, процесного та ситуаційного підходів.

Системний підхід дозволяє розглядати організацію як систему, що складається з певної кількості взаємозалежних елементів.

Теорія систем пройшла цікавий шлях розвитку. Спочатку вона застосовувалася в точних науках і техніці, а стосовно управління стала використовуватися наприкінці 1950-х рр., що стало значним успіхом школи науки управління.

Системний підхід базується на загальній теорії систем, основоположником якої вважається Л. фон Берталанфі (1901 – 1971). Ідея наявності загальних закономірностей була вперше висловлена ​​Л. фон Берталанфі в 1937 р. на семінарі з філософії в університеті Чикаго, проте перші його публікації на цю тему з'явилися тільки після війни. Перший міжнародний симпозіум та системам відбувся в Лондоні в 1961 р.

Вихідним із позицій системного підходу є поняття мети. Наявність конкретної мети - перша і найважливіша ознака організації, за якою дана системавідрізняється від інших навколишніх систем. Завдання управління у умовах - забезпечити комплексний процес досягнення цілей, які стоять перед системою.

Системний підхід передбачає, що кожен із елементів, що становлять систему, має певні власні цілі. Проте суть системного підходу – забезпечити підвищення ефективності роботи організації загалом.

Особливості системного підходу зводяться до наступного:

• - чітке визначення цілей та встановлення їх ієрархії;
• - досягнення найкращих результатів за найменших витрат шляхом використання інструментів порівняльного аналізута вибору способів досягнення поставлених цілей;
• - широка всебічна оцінка всіх можливих результатів діяльності з використанням кількісної інтерпретації цілей, визначенням методів та засобів їх досягнення.

Система- це певна цілісність, що складається з взаємозалежних елементів, кожна з яких робить свій внесок у властивості цілого. Порушення будь-якої частини системи призводить до порушення цієї роботи в цілому. В управлінні всі організації сприймаються як системи.

Системи поділяються на два великих видів: відкриті та закриті. Закриті відносно незалежні від довкілля, тоді як на відкриту впливають чинники довкілля. Теорія соціальних систем розглядає організацію як відкриту систему, як багатофакторна та багатоцільова освіта.

Основними елементами системи є: цілі, завдання, структура, техніка та технологія, люди. Людина в соціальній системі розглядається як соціально орієнтована і спрямована істота, що має численні потреби, які впливають на виробничу сферу і, у свою чергу, відчувають зворотний вплив з її боку.

p align="justify"> Між усіма елементами системи існують двосторонні і багатосторонні зв'язки, що викликають зміну поведінки людей в організації - організаційній системі, спрямованої на досягнення поставлених цілей. Зв'язки у системі здійснюються через основні сполучні процеси, такі як комунікації, рівновагу та прийняття управлінських рішень. Комунікації забезпечують обмін інформацією. Рівнавага забезпечує пристосування організації до умов, що постійно змінюються, а також досягнення відповідності між потребами та установками людини з вимогами організації. Процес прийняття рішень регулює та керує системою.

З позицій управління має значення поняття підсистеми. Організації складаються з кількох взаємозалежних підсистем. Так, виробнича організаціямає соціальну та технічну підсистеми, які, у свою чергу, можуть складатися з дрібніших підсистем. Оскільки вони перебувають у взаємозв'язку, неправильне функціонування навіть однієї підсистеми (наприклад, відділу чи працівника) впливає на систему загалом.

Теорія соціальних систем наголошує, що потреби людини та потреби організації не збігаються. Ця теорія характеризується відмінним від попередніх шкіл поглядом конфлікт між людиною і організацією. У попередніх школах такий конфлікт розглядався як відхилення від нормального перебігу подій, що може бути подолано за допомогою матеріальних стимулів чи методів гармонізації праці. Теоретично соціальних систем конфлікт розглядається як нормальний станфункціонування організації. Завдання управління у умовах полягає над усуненні конфлікту, а знаходженні оптимального способу його подолання.

Теорія соціальних систем приділяє багато уваги формалізації процедур, зміцненню трудової дисципліни, регламентації рутинних процесів. У ній докладно досліджується проблема централізації та децентралізації управління. Управління організації вважається централізованим, якщо вище керівництво залишає у себе більшість функцій і повноважень; та децентралізованим, якщо воно розподіляє функції та повноваження між нижніми рівнями управління. Співвідношення ступеня централізації та децентралізації управління в організації визначає рівень делегування вищим керівництвом нижчим рівням управління своїх повноважень щодо прийняття рішень у найважливіших сферах: впровадження інновацій, визначення цін, маркетинг, управління конкурентоспроможністю. Найвище керівництво включає в число своїх прерогатив та обов'язків вирішення таких питань, як визначення стратегії організації, її спільних цілей та завдань, фінансової політики, а також здійснює контроль за витратами та стратегічними планами.

Децентралізовані структури управління мають багато прихильників. Управлінська практика багатьох організацій також свідчить про ефективність децентралізації. Широко відомий досвід створення децентралізованої організації на прикладі General Motors під керівництвом Альфреда П. Слоуна у 20-х роках. минулого століття. Пізніше цією проблемою зацікавився П. Друкер, який вивчив досвід децентралізації у низці компаній - General Motors, Sire, Dupont, General Electric та інших, і дійшов висновку, що "основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменшу кількість рівнів управління і створювати найкоротший ланцюг команд».

Децентралізація характеризується низкою безперечних переваг. Вона надає широкі повноваження нижчим рівням управління, що підвищує об'єктивність прийняття рішень; скорочує терміни формування, запити на діловодство; звільняє керівників необхідність роботи з великими обсягами інформації. Однак не можна не помітити і суттєвих її недоліків. Працівники низових рівнів часто не розуміють, а іноді й не знають цілей, завдань та стратегії організації, що знижує ступінь обґрунтованості прийнятих рішень. Децентралізація може послабити контроль над діяльністю низових підрозділів, що позначиться на ефективності роботи всієї організації.

Децентралізація не може розглядатися у відриві від централізації, яка сприяє підвищенню рівня обґрунтованості рішень, прийнятих вищим керівництвом організації, які мають достатній досвід і знання в галузі управління, зокрема з проблем прийняття рішень.

Процесний підхід як концепція управлінської думки був уперше запропонований класичною (адміністративною) школою управління, яка сформулювала та описала зміст функцій управління як не залежних один від одного. Цей підхід з позицій школи науки управління розглядає функції управління як взаємопов'язані. M. X. Мескон дає таке визначення процесного підходу: "Процесний підхід до управління - підхід ... ґрунтується на концепції, згідно з якою управління є безперервна серія взаємопов'язаних дій або функцій" (по).

Згодом різні автори пропонували різні класифікаціїуправлінські функції. Так, Мескон вважає, що "процес управління складається з чотирьох взаємопов'язаних функцій: планування, організації, мотивації та контролю". Ці функції об'єднані сполучними процесами комунікації та прийняття рішень. Керівництво (лідерство) сприймається як самостійна діяльність, спрямовану досягнення цілей організації. Процесний підхід ґрунтується на положенні про те, що функції управління взаємозалежні.

Ситуаційний підхід розроблений наприкінці 60-х років. XX століття, безпосередньо пов'язаний із системним та процесним підходами та розширює сферу їх застосування на практиці. Цей підхід іноді називають ситуаційним мисленням про організаційні проблеми та способи їх вирішення.

Першою роботою в галузі ситуаційного підходу вважається дослідження англійських учених Т. Бернса та Г. Сталкера, яке вони провели на 20 підприємствах, які виробляють різні видипродукції. Робота цих підприємств розглядалася стосовно стабільних і змінних умов. Це дозволило зробити висновок, що для кожного типу умов характерна своя організаційна структура управління: для стабільних умов - "механічна" структура, а для умов - "органічна" структура. "Механічна" структура заснована на глибокому поділі праці та широкому застосуванніщо регламентують документів. Для "органічної" структури властива зміна цілей, завдань та іншого залежно від зміни ситуації.

Базовим у ситуаційному підході є визначення поняття ситуації. Під ситуацією мається на увазі конкретний набір обставин, змінних, які впливають на організацію у час. Розгляд конкретної ситуації дозволяє керівнику підібрати найкращі способи та методи досягнення цілей організації, що відповідають саме цій ситуації.

Ефективність роботи організації залежить від великої кількості змінних, у яких виділяються внутрішні та зовнішні складові.

До основних внутрішніх змінних організації ставляться ситуаційні чинники, які усередині організації. У тому числі - цілі, завдання, структура, техніка і технологія, люди. Внутрішні змінні формуються під впливом управлінських рішень, прийнятих людьми, котрі створили організацію.

Однак у сучасних умовах облік лише внутрішніх чинників цілком недостатній. Функціонуючі організації зазнають значного впливу чинників довкілля (стимулюючих чи лімітуючих), які, своєю чергою, дуже впливають на внутрішні змінні організації.

Необхідність враховувати вплив довкілля на діяльність організації відображена в наукових дослідженнях, що з'явилися в 50-ті рр. минулого століття. Ситуаційний підхід розширив погляд на організацію як систему управління, що піддається впливу як внутрішніх, і зовнішніх чинників. Відстежувати та своєчасно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі особливо актуально нині. Ефективність роботи організації, котрий іноді її існування залежить від цього, наскільки вона здатна адаптуватися до змін довкілля, динаміка якої неминуче зростає.

Еволюція управлінського мислення представлена ​​у табл. 2.2.

Багато сучасні ідеї та методи управління беруть свій початок із робіт прихильників школи адміністративного управління. Як один з них можна назвати філософію процесного підходу , Оскільки вона заснована на уявленні про основні управлінські функції.

Процесний підхід.Управління розглядається як процес, тому що робота з досягнення цілей за допомогою інших (організацій, людей) – це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама собою є процесом, називають управлінськими функціями . Відповідно до процесним підходом управлінська діяльність розглядається не як ряд самостійних актів, а як серія безперервних, взаємопов'язаних дій, що є функціями управління, серед яких традиційно виділяють: планування, мотивацію, організацію та контроль.

Саме процесний підхід є основою низки управлінських концепцій, як-от, наприклад, концепція мінімізації витрат виробництва, максимізації прибутку, оптимізації продуктивного процесу, що свідчить про особливу значущість для практикуючого менеджера розуміння процесного підходу.

Однак можна виділити і нестача процесного підходу - процес управління розглядається як проста сума всіх його частин (функцій управління) і не показується зв'язок організації із зовнішнім середовищем та взаємозв'язок усіх її внутрішніх складових, тобто відсутня системність у розгляді процесу управління.

Системний підхід до управління . Системний підхід – це методологія розгляду різного родукомплексів, що дозволяє глибше і краще осмислити їхню сутність (структуру, організацію та інші особливості) та знайти оптимальні шляхи та методи впливу на розвиток таких комплексів та систему управління ними.

Можна назвати принаймні три відмінні особливостінового системного підходу від колишнього процесного.

По перше, він виходить із багатовимірності організації та відповідного їй управління. В управлінській діяльності стало враховуватися вплив та взаємодія безлічі факторів, що знаходяться як усередині, так і поза організацією та надають прямий і опосередкований вплив на її функціонування.

По-друге, управлінські навчання, які користуються новим підходом, більшою чи меншою мірою виходять із наявності синергетичного ефекту. Суть останнього полягає в тому, що ціле завжди якісно відрізняється від простої суми складових його частин.

По-третє, при системному підході на протилежність процесному зміна кожного елемента управлінської діяльності сприймається як неминуче обумовлене зміна решти, а кінцевому підсумку - всієї організації. Це вимагає комплексного вирішення будь-яких її проблем: великих та малих, простих та складних, поточних та перспективних. Системний підхід на відміну від інших підходів представляє організацію як єдність елементів, що її утворюють.

Система визначається як цілісність, що складається з взаємозалежних елементів, кожна з яких робить свій внесок у властивості цілого. Організація у світі менеджменту розглядається як система, що складається з окремих елементів, Кожен з яких має свої характеристики, чітко позначені цілі і неодмінно робить свій внесок у її функціонування.

Системний підхід усунув головний недолікпідходів різних шкіл до управління, який полягав у зосередженні уваги на якійсь одній частині організації. Він дозволив побачити її в єдності складових, а оскільки будь-яка організація у суспільстві є відкритою системою , то й у єдності із зовнішнім стосовно організації світом.

Ситуаційний підхід . Ситуаційний підхід – це концепція, яка стверджує, що оптимальне вирішенняє функція факторів середовища в самій організації (внутрішні змінні) та навколишньому середовищі. Під ситуацієюв теорії та практиці менеджменту розуміється вся сукупність обставин та умов, що спонукають або змушують менеджера приймати рішення та робити управлінські дії.

У менеджера немає універсальних інструментів управління, що використовуються скрізь і завжди. У нього є лише принципи, методи, методики, які придатні для різних випадків. Висуваючи як основну передумову ідею про різноманіття, а не однозначність раціональних форморганізації виробництва та управління, ситуаційний підхід прагне не просто запровадити градацію організаційних структур, механізми координації в залежності від ситуації, а також дати систему взаємопов'язаних характеристик ситуації. До таких характеристик належать: довкілля, організаційне завдання, технологія організаційних процесів, фактор нововведень тощо.

А вже реалізація процесного підходу передбачає визначення та опис існуючих бізнес-процесів та порядку їх взаємодій у загальній мережі процесів розподілу відповідальності за бізнес-процеси управління бізнес-процесами на основі циклу PDC. По-четверте, процеси існують для створення результату необхідного споживачам. Можна помилково піти по простому шляхупроектування процесів | представити кожну функцію організації як окремий процес в результаті якого щось здійснюється потім об'єднати отримані процеси...

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

ЛЕКЦІЯ 6 . ПРОЦЕСНИЙ І СИСТЕМНИЙ ПІДХОДИ ДО МЕНЕДЖМЕНТУ

6 .1 Процесний підхід

Існує чотири основні підходи до управління організаціями:

класичний, чи традиційний підхід;

процесний підхід;

системний підхід;

ситуаційний підхід.

Суть традиційного підходу: окремо розглядається робота, адміністрування, персонал, мотивація праці, лідерство, організаційна культура тощо.

Суть ситуаційного підходи: методи управління можуть змінюватись в залежності від ситуації; практично результати діяльності організації аналізуються у різних практичних ситуаціях; шукаються найбільш значущі ситуаційні фактори, що впливають на показники господарської діяльностіу динаміці, прогнозуються наслідки (майбутній попит, витрати, фінансові надходження тощо); на основі отриманих даних планується майбутня діяльність організації. Часто ситуаційний аналіз проводять методами експертних оцінок, мозкового штурму(атаки)» (з аргументами «за» і «проти»), з використанням кейсів (від англ. «випадок») ділових ситуацій, що допомагають накопичувати практичний досвід та приймати правильні управлінські рішення.

Існує декілька різних тлумаченьпроцесного підходу до менеджменту Відповідно до ДСТУ ISO 9000:2001 під процесним підходом розуміється«систематична ідентифікація та менеджмент застосовуваних організацією процесів і особливо взаємодії таких процесів». Насправді популяризація стандарту і неправильне тлумачення його теоретичних положень призвели до спотворення теоретичних засадменеджменту та розгляду процесного підходу як уявлення діяльності у вигляді мережі процесів. Так, наприклад,] дається визначення процесного підходу як «застосування системи взаємопов'язаних процесів для управління діяльністю та ресурсами організації». Але розгляд системи як «мережі» взаємодіючих процесів – цесистемний підхід.

Процесний ж підхід до менеджменту - це підхід до менеджменту як до безперервного процесу, що здійснюється за допомогою взаємопов'язаних і взаємодіючих функцій управління таких, як планування, організація, контроль, аналіз та ін.

У цьому підході кожна управлінська функція також є процесом, оскільки складається з серії взаємозалежних дій. p align="justify"> Процес управління є загальною сумою всіх функцій. Таким чином, під процесним підходом, перш за все, розумієтьсявикористання циклу управління, що включає велику кількість управлінських функцій.А вже реалізація процесного підходу передбачає визначення та опис існуючих бізнес-процесів та порядку їх взаємодій у загальній мережі процесів, розподіл відповідальності за бізнес-процеси, управління бізнес-процесами на основі циклу PDCA.

У довідковій літературі з управління якістю, в стандартах сімейства ISO 9000 часто згадуються поняття «процес», «бізнес-процес», «діловий процес». Однак чіткого та загального визначення цих термінів у теорії сучасного менеджменту немає. При описі підходу різні автори пропонують свої визначення.

Визначення, запропоноване Ерікссоном у своїй роботі Ericsson Quality Institute. Business Process Management », є найбільш повним та конкретним: «Бізнес-процес це ланцюг логічно пов'язаних, повторюваних дій, в результаті яких використовуються ресурси організації для переробки об'єкта (фізично або віртуально) з метою досягнення певних вимірних результатів або продукції для задоволення внутрішніх або зовнішніх споживачів» .

Ми вважаємо за можливе на основі цього визначення уточнити ключові моменти визначення процесу в рамках методології процесного підходу.

По перше, процес організації - це група дій.

По-друге, ці дії логічно пов'язані, а чи не випадкові.

По-третє, всі дії реалізуються задля досягнення спільної мети.

По-четверте, процеси існують до створення результату, необхідного споживачам.

Аналіз різних підходів до визначення процесів показує, що розвиток та поширення знань у галузі моделювання управлінської діяльності та побудови систем менеджменту призвело до зближення двох понять: «процес» та «бізнес-процес».

До основних термінів процесного підходу, що стосуються опису процесів або їх відмінних характеристик, належать: керівник (власник, господар) процесу,

• ресурси процесу,
• споживач процесу,
• вхід процесу, вихід процесу,
• керуючі впливи, постачальники,
• мережа процесів,
• функціонування процесу,
• перебіг процесу.

Керівник (власник, господар) процесу¦ посадова особа, яка має у своєму розпорядженні персонал, матеріальні та інформаційні ресурси, управляє ходом процесу і несе відповідальність за результати та ефективність процесу.

Під терміном «входи процесу»розуміються об'єкти, перетворювані процесом щоб одержати результату процесу, чи про «виходів» процесу [.

Виходи процесу Це результат (продукція або послуга) виконання процесу, а також інформація, рішення. Виходом процесу є проміжний результат процесу.

Ресурси процесу¦ це впливають чинники, необхідні виконання перетворень, але самі перетворювані. До них відносяться інформація, фінанси, матеріали, персонал та його навички, інфраструктура, середовище, програмне забезпечення. Насправді буває складно розділити, що належить до ресурсів, що до входам. Рєпін В.В. та Єліферов В.Г. у своїй роботі запропонували умовну грань між входами та ресурсами провести наступним чином: входи - це те, що приходить від інших процесів і зазнає перетворення на виходи. Ресурси - це те, що спочатку у розпорядженні власника процесу.

Споживачем процесуназивають суб'єкт, який отримує результат процесу [там-таки, с. 24; 33, п. 3.3.5]. Споживач може бути:

• внутрішній, що знаходиться в організації і в ході своєї діяльності, що використовує результати (виходи) попереднього процесу;
• зовнішній, що знаходиться за межами організації та використовує результат діяльності (вихід) організації.

Постачальник процесусуб'єкт, що надає, що забезпечує вхід процесу. Постачальник може бути внутрішнім та зовнішнім по відношенню до процесу.

Впливи, які встановлюють, регулюють процес і впливають нього, але з перетворюються ним, називають управляючими. В організації існують внутрішні та зовнішні керуючі впливи. Зовнішнє управліннядля процесів вузу включає ухвалені законодавчі вимоги, вимоги зовнішніх органів управління. Внутрішнє управління включає внутрішньоорганізаційні вимоги та нормативну систему.

Необхідно визначити, що розуміється підфункціонуваннямпроцесу. У словнику російської С.І. Ожегова «функціонувати» означає діяти, бути у дії, працювати. Функціонування процесу - це виконання ним своїх функцій, здійснення різних напрямів діяльності задля досягнення мети процесу. Функціонування процесу - це зміна колишнього стану процесу, пов'язане з перетворенням, розвитком, удосконаленням його основних елементів.

Якщо йдеться про частину виконання процесу, використовуються терміни «операція», «робота», «дія». Розглядаючи загалом виконання процесу, ми використовуватимемо термін «функціонування». У разі розгляду послідовної зміни дій чи розвитку процесу використовуватимемо термін «хід процесу».

Визначення меж бізнес-процесів

Важливою проблемою під час впровадження процесного підходу є визначення меж бізнес-процесів. Можливо виділити чотири основні підходи до визначення меж процесів: процес послідовність дій, згрупованих:

1. за видом діяльності (подібні функції);
2. за результатом діяльності;
3. за важливістю очікувань споживачів;
4. за доданою цінністю;
5. за розділами стандарту ISO 9001.

Перший підхід орієнтований визначенні послідовності дій, вироблених працівниками задля досягнення результату у межах свого функціонального підрозділи. Застосовується такий підхід в основному при роботі над різними проектамиавтоматизації та в організаціях з проектним управлінням. Недоліком такого підходу є ідентичність процесів функціональної ієрархії і, як наслідок, складність у дотриманні одного з принципів процесного підходу, визначеного М. Хаммера, Дж. Чаплі, Саймон: «один процес – один підрозділ – один бюджет – один власник процесу».

У другому підході діяльність групується за принципом виділення споживача та товару йому. Підхід заснований на виділенні процесів за результатами діяльності та представлений у менеджменті найбільш відомими моделями даного підходу: тринадцяти-, восьмипроцесними універсальними моделями та моделлю Шера. Основною проблемою під час використання такого підходу в ідентифікації процесів може бути визначення самих результатів. Можна помилково піти простим шляхом проектування процесів представити кожну функцію організації як окремий процес, в результаті якого щось виробляється, потім об'єднати отримані «процеси» і отримати попередню модель «по виду діяльності».

Третій підхід - виділення послідовності елементів: стратегія підприємства, зацікавлені сторони, очікування щодо продукції чи послуг, процеси

Загалом цей підхід полягає у формуванні стратегії організації, що визначається зацікавленими сторонами (тобто організаціями, інститутами чи приватними особами, які мають легітимний інтерес до організації її процесу). Ці сторони мають певні очікування щодо продукції чи послуг, що постачаються організацією завдяки процесам, за допомогою яких виробляють цю продукцію та послуги, а також підтримку та можливість їх виробництва.

При цьому підході ідентифікуються зацікавлені сторони організації, очевидні її споживачі, визначаються та ранжуються очікування щодо організації, формується чітка її стратегія.

Цікава для розгляду реалізація цього підходу в методиці виділення процесів, розробленої Кухарьовою Л.В.. Суть методу полягає в тому, щоб використовувати підходи Lean на етапі виділення процесів, орієнтування організації на споживача та закладання основ для процесного підходу. Методика включає 7 кроків:

1. виділення споживчих груп;
2. виділення етапів, що характеризуються різними цінностями споживачів;
3. визначення цінностей кожної споживчої групи на різних етапах взаємодій;
4. структурування цінностей;
5. виділення бізнес-процесів;
6. виділення підпроцесів;
7. виділення допоміжних процесів.

Методологія процесного підходу спочатку формувалася у межах бізнес-організацій і споживча цінність (результат бізнес-процесів) розглядалася як економічна категорія, яка співвідносить вартість витрат, необхідні отримання прибутку, і величину самої прибыли. З розвитком методології процесного підходу визначення цінності поширилося.Під цінністю з погляду організації почала розумітися «...така характеристика продукції чи послуги (у поєднанні з часом і місцем її поставки), за надання якої споживач готовий заплатити або, щонайменше, за надання якої він буде вдячний».

Четвертий підхід спрямовано виявлення ланцюжка створення цінності у створенні. Ланцюжок цінності складається з ключових послідовних дій, необхідні просування продукції чи послуги від початкової ідеї до вступу до конкретного споживача. Цінність може бути визначена тільки кінцевим споживачем і має значення стосовно конкретної продукції або послуги. У ланцюжку виділяються основні процеси, що забезпечують цикл виробництва, та бізнес-процеси, що підтримують та супроводжують життєвий цикл продукції.

Таким чином, ланцюжок створення цінності є інфраструктурою, що показує значимість кожного процесу. І тут межі процесів перебувають там, де кожен внутрішній процес щось додає цінності продукту чи послуги.

Цикл PDCA у процесному підході

Концепція PDCA присутній у всіх сферах нашого професійного та особистого життя та використовується постійно, формально чи неформально, свідомо чи підсвідомо у всьому, що ми робимо. Кожна діяльність, неважливо, наскільки вона проста чи складна, підпадає під цей цикл, що ніколи не припиняється:

PDCA є динамічним циклом, який може бути застосований усередині кожного процесу організації, а також щодо системи процесів загалом.

Підтримка в робочому стані та постійне підвищення здатності процесів може бути досягнуто шляхом застосування концепції PDCA всіх рівнях всередині організації. Ця концепція застосовується однаково до стратегічних процесів високого рівня, таким як планування, і до простих виробничим видамдіяльності, що здійснюються як частина процесів створення продукції.

Цикл PDCA застосовується до процесів наступним чином:

"Плануйте" встановіть цілі та процеси, необхідні для отримання результатів відповідно до вимог споживача та політики організації;

"Робіть" впровадьте процеси;

"Перевіряйте" проводьте моніторинг процесів та продукції та вимірюйте їх стосовно політики, цілей та вимог до продукції та повідомляйте про [отримані] результати;

"Впливайте" робіть постійне поліпшення функціонування процесів.

Класифікація процесів

Аналіз використання процесної орієнтації показує, що списки процесів різних організацій, у тому числі й вузів, містять різну кількість бізнес-процесів, відрізняються межами процесів та класифікуються по-різному. З іншого боку, різні організації виконують таку діяльність і може мати ідентичну систему процесів.

Існує багато методів класифікації бізнес-процесів.

Класифікація процесів

Класифікаційна ознака
Рівень керування	Суперпроцес Гіперпроцес Макропроцес Процес Субпроцес (підпроцес)
Призначення	Бізнес-процеси (основні процеси, виробничі процеси, процеси життєвого циклу, базові, головні процеси) Забезпечують (забезпечення ресурсами, менеджмент ресурсів, підтримують процеси, другорядні) Менеджменту (організаційно-управлінські процеси, процеси управління, управлінської діяльності керівництва)
Вид діяльності, що охоплюється	Процеси планування діяльності Процеси провадження діяльності Процеси контролю та аналізу Процеси ухвалення рішення Процеси реєстрації фактичної інформації
Ступінь важливості для створення цінності	Процеси, що створюють цінність Процеси, що створюють можливості для створення цінності Підтримуючі процеси
Ступінь взаємодії із споживачами	Зовнішні процеси Внутрішні процеси
Значимість для реалізації стратегії	Стратегічні процеси Тактичні процеси
Область формування	Внутрішньофункціональні процеси Міжфункціональні процеси
Рівень подробиці розгляду	Процеси верхнього рівня Детальні процеси Елементарні процеси
Структура	Індивідуальний процес Функціональний або вертикальний процес Діловий (бізнес-процес) чи горизонтальний процес
Структура стандарту ДСТУ ISO 9001:2001	Процеси вищого керівництва Процеси управління ресурсами Процеси життєвого циклу Процеси моніторингу, вимірювання та покращення
Взаємодія процесів	Процеси, взаємопов'язані з управління Процеси, що взаємопов'язані по входу Процеси із зворотним зв'язком з управління Процеси із зворотним зв'язком по входу Процеси із взаємозв'язком «вихід-механізм»

Використовуючи системний підхід та маючи на увазі під елементами процеси, група авторів пропонує наступну класифікацію процесів за рівнями управління у рамках діяльності організації:

• суперпроцес,
• гіперпроцес,
• макропроцес,
• процес,
• субпроцес (підпроцес).

Дана класифікація дозволяє розглядати взаємодію процесів організації із процесами зовнішніх зацікавлених сторін на рівнях суперпроцесу. В інших варіантах процеси поділяють на процеси першого, другого, третього тощо. рівнів.

Основна частина авторів робіт, присвячених процесному підходу, поділяють процесиза ступенем впливу на задоволеність споживача на дві групи: основні та допоміжні.Основні процеси стосуються функціонування життєвого циклу продукції чи послуги та додають цінність споживача. Допоміжні процеси не контактують з продукцією та призначені для забезпечення нормального функціонування основних процесів.

Слід зазначити, що закласифікації процесів за призначеннямспостерігається велика різноманітність у найменуванні їх категорій, проте підхід застосовується один. Виділяють:

• бізнес-процеси (основні процеси, виробничі процеси, процеси життєвого циклу, базові, головні процеси);
• що забезпечують (забезпечення ресурсами, менеджмент ресурсів, що підтримують процеси, другорядні);
• менеджменту (організаційно-управлінські процеси, процеси управління, управлінської діяльності керівництва).

Часто забезпечують процеси і управління об'єднують у клас допоміжних процесів чи розширюють класифікацію, доповнюючи її процесами розвитку.

О.П. Глудкін виділяєпроцеси трьох видів за структурою:

• індивідуальний процес, що виконується окремим індивідуумом;
• функціональний або вертикальний процес, що відображає діяльність компанії по вертикалі та відповідає її структурі взаємодії керівників, відділів, підрозділів та службовців компанії;
• діловий (бізнес-процес) або горизонтальний процес, який перетинає по горизонталі діяльність компанії та є сукупністю взаємопов'язаних інтегрованих процесів, забезпечуючи фінальні результати, що відповідають інтересам компанії.

Класифікація Р. Гарднера ґрунтується на теорії М. Портера про ланцюжок цінності та міститьтри групи процесів за ступенем їх важливості:

• процеси, що створюють цінність;
• процеси, що створюють можливості для створення цінності;
• підтримуючі процеси.

У цій класифікації до другої групи ставляться процеси, які роблять прямий внесок у створення цінності, але необхідні забезпечення функціонування процесів. До третьої групи - процеси, які не створюють цінності та не забезпечують можливість створення цінності, але необхідні для підтримки діяльності організації.

Класифікація М. Кагонова передбачає розподіл процесівна процеси системи менеджменту та процеси створення продукції.

Ю. Адлер запропонував поділбізнес-процесів на зовнішні процеси, що породжуються, як правило, споживачами, та внутрішні процеси, у функціонуванні яких відсутня взаємодія зі споживачем.

Одна з найчастіше використовуваних класифікацій спирається на структуру стандарту серії ISO 9000.

Відповідно зі стандартом процеси або бізнес-процеси поділяються на:

• процеси найвищого керівництва;
• процеси менеджменту ресурсів;
• процеси життєвого циклу;
• процеси моніторингу, вимірювання та покращення СУЯ.

За рівнем подробиці розглядупроцеси ділять процеси верхнього рівня, детальні, елементарні.

Процеси можуть відрізнятисязалежно від того, чи формуються вони всередині одного підрозділу(внутрішньофункціональні процеси), при взаємодії двох або декількох підрозділів або всієї організації - наскрізні (міжфункціональні процеси).

Можлива класифікація процесівщодо взаємодії між собою. У цьому випадку розрізняють:

• взаємозв'язок з управління коли вихід одного процесу є управлінням для іншого процесу. Процес 1 є процесом управління стосовно процесу 2;
• взаємозв'язок по входу коли вихід одного блоку є входом для іншого. У цьому випадку процеси 1 і 2 є послідовними і відносяться до однієї й тієї категорії;
• зворотний зв'язок з управління | коли виходи з одного процесу впливають на виконання інших процесів, виконання яких у свою чергу впливає на виконання вихідного процесу. У цьому випадку процес 2 відноситься до категорії процесів вимірювання, аналізу та покращення;
• зворотний зв'язок по входу коли вихід з одного процесу є входом для іншого процесу, вихід якої є для нього входом.;
• взаємозв'язок «вихід-механізм» коли вихід одного процесу є механізмом для іншого. У цьому випадку процес 1 відноситься до категорії управління ресурсами.

Існують і більш конкретні класифікації, розроблені фірмами та організаціями, що містять зразковий універсальний перелік бізнес-процесів, що застосовується до будь-яких організацій.

Універсальні класифікації процесів

Класифікація
Класифікація Плімутського університету	Процеси виробництва Процеси управління Процеси підтримки
Класифікація ТОРР	Первинні процеси Підтримуючі (допоміжні) процеси Процеси розвитку
Класифікація ENAPS	Бізнес-процеси (розробка продукції, вимоги споживачів, виконання замовлень) Керуючі та підтримуючі процеси (обслуговування споживачів, підтримка, перспективний розвиток)
Класифікація APQC	Операційні процеси Керуючі процеси Підтримуючі процеси

Дослідниками зПлімутського університету (США)запропоновано ієрархію бізнес-процесів, яка має п'ять рівнів. У цій ієрархії процеси поділяються на три основні групи: "виробництво", "управління" та "підтримка". Простіший і прикладніший підхід був запропонований в результаті виконання норвезькогопроекту ТОРР щодо порівняльного бенчмаркінгу.Запропонована структурна схемабізнес-процесів містить процеси, поділені на: первинні, що підтримують (допоміжні) та розвиваються. Отримана класифікація отримала надалі свій розвиток під час виконання програми ENAPS (Європейська мережа вивчення перспективних показників). В результаті були прийняті інші назви груп бізнес-процесів, первинні бізнес-процеси були названі власне бізнес-процесами. Вони були розбиті на чотири підгрупи основних процесів. Дві інші групи процесів були названі вторинними процесами, які, у свою чергу, розділені на групи процесів підтримки та розвитку.

Так звана «Структура класифікації бізнес-процесів» була розвинена APQC (Міжнародною Палатою еталонного тестування) за допомогою кількох найбільших міжнародних корпорацій та у близькій співпраці з Arthur Andersen and Co. "Структура класифікації бізнес-процесів" надає загальний погляд на ділові процеси, які часто можна знайти в багатьох галузях промисловості та виробництва, послугах, охороні здоров'я, уряді, освіті. В основі такого варіанту впорядкування бізнес-процесів лежать не функції, а структура та загальний словник основних процесів та підпроцесів. Структура містить 13 укрупнених бізнес-процесів, розділених на два типи: операційні, керуючі та підтримуючі. Структура не містить списку всіх процесів у межах будь-якої певної організації та мається на увазі, що не кожен процес, внесений до списку структури, присутній у кожній організації. Запропонована «Структура класифікації бізнес-процесів» є документом, що розвивається, і передбачає внесення змін з розвитком теорії процесного підходу.

Всі вищеперелічені класифікації бізнес-процесів є універсальними призначеними для організації будь-якого типу і в будь-якій галузі.

6.2 Системний підхід до управління

Другим важливим принципом управління якістю, який тісно пов'язаний з процесним підходом, єсистемний підхід до менеджменту.

Суть системного підходу ( з погляду теорії менеджменту): організація розглядається як система, зі своїм входом (мети, завдання), виходом (результати роботи за показниками), зворотними зв'язками (між персоналом та керівництвом, зовнішніми постачальниками та менеджерами, зовнішніми збувачами та менеджерами, покупцями та внутрішніми збувачами тощо) .), зовнішніми впливами(Податкове законодавство, економічні фактори, конкуренти і т.д.). Основні цілі при системному підході:

Зниження емерджентності;

Підвищення синергічності;

Забезпечення позитивної мультиплікативності у створенні;

Забезпечення стійкості функціонування організації;

Забезпечення адаптивності роботи організації;

Забезпечення сумісності роботи підсистем організації (наприклад, підсистеми "персонал" з підсистемою "керівництво", підсистеми "збут" з підсистемою "покупці" тощо);

Забезпечення ефективної роботизворотних зв'язків у організації як усередині підсистем, і між підсистемами.

З погляду побудови систем менеджменту: «Ідентифікація, розуміння та управління взаємопов'язаними процесами як системою сприяє результативності та ефективності організації при досягненні її цілей».

У цьому контексті система менеджменту якості включає низку взаємопов'язаних процесів. Процеси, необхідні для системи менеджменту якості, включають не тільки процеси створення продукції (ті процеси, які безпосередньо роблять внесок у виготовлення («роблення») продукції або надання послуги), але також ряд процесів менеджменту, моніторингу та вимірювання, таких як менеджмент ресурсів , комунікація, внутрішній аудит, аналіз з боку керівництва та інші процеси

Окремі процеси рідко ізольовані один від одного. Виходи від одного процесу типово формують частину входів у наступні процеси, як показано на малюнку.

Ланцюжок взаємопов'язаних процесів.

Взаємодії між процесами організації часто можуть бути складними, що призводять до мережі взаємозалежних процесів. Входи та виходи цих процесів часто можуть відноситися як до зовнішніх, так і до внутрішніх споживачів. Приклад мережі з процесами, що взаємодіють, показаний на малюнку 6. Модель цієї мережі процесів ілюструє, що споживачі відіграють значну роль у визначенні вимог як входів. Зворотний зв'язок від споживача задоволеності чи незадоволеності виходом процесу є істотним входом до процесу постійного поліпшення СУЯ.

Типова мережа взаємодіючих процесів

Зазначимо, що цикл PDCA може бути застосований як до кожного окремого процесу, так і до мережі процесів загалом. Деякі важливі процеси системи управління якістю можуть мати прямої взаємодії із зовнішнім споживачем. Процес F на малюнку 6, наприклад, може бути процесом внутрішнього аудиту, аналізу з боку керівництва, підтримки в робочому стані обладнання або процесом підготовки персоналу.

Застосування принципу "системний підхід до менеджменту" зазвичай призводить до:

Структурування системи для досягнення цілей організації найбільш ефективним та результативним способом

Розуміння взаємозалежностей між процесами системи

Структурованим підходам, які гармонізують та інтегрують процеси

Забезпеченню кращого розуміння ролей та відповідальності, необхідних для досягнення спільних цілей, та зниження за рахунок цього міжфункціональних бар'єрів

Розуміння організаційних можливостей та встановлення вимог до ресурсів до початку дій

Націленості та визначення того, як слід здійснювати конкретні види діяльності всередині системи.

Постійне поліпшення системи за допомогою[її] вимірювання та оцінки

6.3 Оцінка бізнес-процесів

В даний час можна виділити кілька підходів до оцінки процесів, класифікація яких найбільш повно наведена вроботі Рєпіна В. та Єліферова В.Основні принципи оцінки були розроблені у працях основоположників та послідовників методології реінжинірингу бізнес-процесів, таких як М. Хаммер та Дж. Чампі, М. Робсон та Ф. Уллах. Для якісного аналізу та оцінки використовуються загальновідомі підходи: SWOT -Аналіз, аналіз за допомогою Бостонської матриці, методи візуального аналізу. Методики графічного аналізу та оцінки менш опрацьовані в літературі та найбільш повно розглянуті лише. Методики якісної оцінки незамінні під час проектування процесу.

Методики кількісної оцінки процесів докладніше розроблені та широко застосовуються у світовій практиці. Більшість даних методик заснована на зборі, обробці та аналізі статистичної інформації про процеси. Фактично методики кількісної оцінки процесів розроблялися як інструменти, що використовуються під час впровадження систем управління якістю.

В даний час поширення набули такі методики як імітаційне моделювання процесів та ABS -Аналіз процесів (операційний аналіз витрат). Насправді ці методики припускають великі витратиі довгий часреалізації. Для даних методик необхідна наявність чіткої регламентації процесів та засобів вимірювання їх показників.

Кількісні методики передбачають вимірювання показників процесу. Показники процесу також можуть бути як якісними, і кількісними. До якісним показникамвідносяться суб'єктивні оцінки керівників процесів та експертів. До кількісних оцінок показники часу виконання, технічні та технологічні показники, показники вартості, показники виконання плану (результативності), питомі показники.

Загальне функціонування процесу оцінюється за трьома напрямками:результативність, ефективність та гнучкість.

Поняття «результативність» та «ефективність» процесу у науковій літературі є неоднозначними. Це пов'язано, по-перше, з нюансами перекладу термінів «effectiveness» та «efficiency» з англійської мовиу роботах різних авторів щодо процесного підходу. Частий варіантперекладу «результативний» і «ефективний» відповідно. Як правило, під терміном "effective" мають на увазі процес, що досягає поставлених цілей. Під терміном «efficien t » процес здатний працювати з мінімальними витратами. По-друге, терміни неоднозначно вживаються у стандартах серії ІСО 9000. По-третє, термін «ефективність» вживається частіше стосовно виробничих процесів, пов'язаний з економічними категоріями і важко визначаємо для багатьох процесів вузу. Аналіз використання цих понять у практиці організацій предмет обговорення багатьох авторів.

У цій лекції будуть використовуватися визначення результативності та ефективності, наведені в англомовній версії стандарту ISO 9000:2005, оскільки найчастіше вони зустрічаються саме в такому трактуванні.

«Результативність ¦ ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів».

«Ефективність - співвідношення між досягнутим результатом та використаними ресурсами».Ми підтримуємо А. Степанова, який вважає, що «співвідношення в даному випадку¦ цей стан досягнутих результатів та використаних ресурсів…. Співвідношення є завжди. Воно може бути задовільним чи незадовільним, добрим чи поганим (у розумінні підприємства), але його не може не бути» .

Під гнучкістю процесу (або адаптивністю) розуміється його пристосовність змін умов за рахунок зовнішніх і внутрішніх причин.

Гнучкість - це здатність процесу дізнаватися про зміни зовнішніх умов і швидко реагувати на зміни, перебудовуючись так, щоб не знижувалась результативність та ефективність.

Використовувати одразу всі види показників для будь-якого процесу неможливо. Введення тих чи інших показників має супроводжуватись певними умовами функціонування процесу. Кожен процес має поточний стан, що визначається ступенем його стандартизації, визначеності, наявністю зворотних зв'язків, методів оцінки тощо. Цей стан і визначатиме набір показників. Приміром, запровадження показників ефективності процесу необхідно існування високого рівня показників результативності.

Оцінку поточного стану у термінах реальної практики менеджменту в літературі називаютьоцінкою зрілості процесу.

Концепція «зрілість процесу»означає рівень його керованості, включаючи можливість поетапної кількісної оцінки якості, контрольованості та ефективності результатів. Чим вищий рівень зрілості процесу, тим вищий його статус.

У стандарті ISO/IEC 15504 , своєю чергою, було зазначено, що зрілість процесу це його здатність досягати необхідної мети.

Наведені визначення показують, що зрілість визначається як узагальнююча оцінка процесу на основі оцінок його результативності, ефективності та гнучкості. Рух процесу за шкалою зрілості передбачає підвищення цих основних оцінок функціонування процесу.

p align="justify"> Формування поняття зрілості процесів пов'язано, перш за все, з розвитком теорії управління якістю. На початку тридцятих років XX століття Валтер Шеварт опублікував роботу, де виклав принципи статистичного контролю якості. Його ідеї були розвинені, а їхнє успішне застосування було продемонстровано в роботах В. Едвардса Демінга та Джозефа Джурана.

Філіп Кросбі в 1979 році в книзі «Quality is Free» навів ґрати зрілості управління якістю, що описує п'ять еволюційних фаз у впровадженні системи управління якістю. До цих фаз були віднесені: невизначеність, усвідомлення, просвітництво, мудрість, впевненість. У роботах цього автора йшлося про зрілість системи управління якістю. Надалі багато авторів почали застосовувати цей термін як до систем менеджменту якості в цілому, так і до окремих процесів, розробляючи власні шкали оцінки зрілості. На даний момент немає єдиного підходу до визначення ступеня зрілості систем або процесів.

Структура зрілості Ф. Кросбі була надалі адаптована для виробничого процесуР. Радиком. У 1986 році Хемфрі запропонував свою структуру зрілості, додавши концепції рівнів зрілості та розробивши основу для їх поточного використання у програмній галузі.

• моделі, визначеної у стандарті Capability Maturity Model (CMМ) та званою моделлю вдосконалення можливостей. Стандарт розроблено в 1991 році на базі інституту SEI (Software Engineering Institute – Інститут системного програмування при університеті Карнегі-Меллон);
• моделі, визначеної стандартом "ISO/IEC 15504: Information Technology - Software Process Assessment".Стандарт розроблено на базі РСМ Міжнародної організації зі стандартизації [там-таки];
• моделі оцінки зрілості процесів Роберта Гарднера, опублікованої вперше у журналі Quality Progress Paradox у березні 2001 року.

Перші дві моделі зрілості були призначені для організацій, що створюють програмне забезпечення. Згодом обидві моделі переросли своє вихідне призначення та успішно пройшли шлях від дослідницьких робітдо світових стандартів Ці моделі сьогодні використовуються у різних галузях. Вищезазначені стандарти містять як моделі оцінки зрілості, а й докладні процедури оцінки. Модель СММ є власністю SEI і не є загальнодоступною. Оцінка за цією моделлю проводиться тільки підготовленими фахівцями. Модель орієнтована великі організації. Модель, визначена стандартом ISO/IEC 15504, знаходиться у вільному поширенні та застосуванні, але результати оцінки процесів за цим стандартом виглядають досить складно. Інтерпретація результатів потребує додаткової підготовки керівників процесів. Модель орієнтована як у великі, і на дрібні організації.

Модель оцінки зрілості Р. Гарднера менш докладна і є описом шести рівнів зрілості процесів. Модель носить універсальний характер - її однаковою мірою можна використовувати в дрібних і великих організаціях, незалежно від напряму галузі.

Кожен рівень зрілості процесу Р. Гарднер висловив у термінах реальної практики управління процесами, таких як стандартизація, вимір, коригувальні дії, а також у термінах результатів функціонування: задоволеність споживача, здатність процесу та його ефективність. Ці терміни сформульовані для кожного рівня як характеристики функціонування процесу, спільне володіння якими дає можливість для покращення процесу переходу його на новий рівень.

Модель передбачає шість рівнів оцінки зрілості процесу: невідомість, визначеність, повторюваність, здатність, ефективність, гнучкість.

1. Невідомість. У заданому процесі не визначено вимог споживачів, не точно визначено та не документовано методи роботи.

Рівень 2. Визначеність. У процесі визначено вимоги споживачів і трансформовано у критерій підсумкової результативності, існує система зворотний зв'язок. Методи роботи у процесі стандартизовані на основі загальних процедур. Результатами процесу керують з урахуванням післяпроцесного контролю.

Рівень 3. Повторюваність. У процесі як визначено системи зворотний зв'язок, а й простежується зв'язок їх із коригувальними діями. Методи роботи у процесі стандартизовані на основі докладних процедур. Вимірювання підсумкової результативності демонструє повторюваність. Вимірювання внутрішньої результативності демонструє повторюваність.

Рівень 4. Здатність. Помітна тенденція зростання задоволеності споживачів процесу. У процес включено методи внутрішніх аудитів. Вимірювання підсумкової результативності демонструє відтворюваність процесу. Вимірювання внутрішньої результативності демонструє відтворюваність процесу.

Рівень 5. Ефективність. У процесі виявлено та мінімізовано діяльність, яка не додає цінності, виявлено та знаходяться під керуванням тонкі місця процесу. Введено систему заходів щодо внутрішньої ефективності. Вимірювання внутрішньої результативності замінило контрольні дії.

Рівень 6. Гнучкість. Інформація про зміни вимог та зобов'язань процесу поширюється швидко. Для процесу визначено альтернативні шляхи розвитку з метою забезпечення його гнучкості. Час циклу процесу мінімізовано та забезпечує швидке реагування. Співробітники наділені значними повноваженнями та відповідають за кінцеві результати процесу. Впроваджено систему циклів навчання новому.

Кожен рівень обов'язково включає попередні рівні і містить нові вимоги щодо поліпшення. Для визначення рівня зрілості процесу перевіряється відповідність процесу вищезазначеним характеристикам.

У моделі самооцінки ISO 9004 представлений підхід, який також може бути використаний організацією для визначення відносного ступеня зрілості системи менеджменту якості в цілому, так і її частин. Модель розроблена задля оцінки процесів, але іноді використовується саме з цією метою. Структура моделі є оцінкою зрілості кожного заголовного пункту стандарту (або процесу) в шкалі з діапазоном від 1 (немає формальної системи) до 5 (найкращий у цій категорії виконання). Рівні зрілості, що використовуються в цій моделі, наведено в таблиці 4.

Основним плюсом такого підходу до оцінки зрілості процесів є простота та легкість використання у будь-яких організаціях та для будь-яких процесів. Процеси організації можуть бути оцінені за 5-бальною системою, результати можуть бути порівняні між собою і для проведення такого роду оцінки не потрібно серйозних матеріальних, тимчасових та кадрових витрат. Недоліком використання є докладної характеристики рівнів процесів. У випадку, коли модель застосовується до всієї системи менеджменту, вона дозволяє оцінити кожен пункт стандарту та охопити таким чином усі деталі та напрямки діяльності. Застосування моделі для оцінки окремо взятих процесів не зачіпає такі основні характеристики процесів як виконання вимог споживачів, результативність та ефективність процесу.

Рівні зрілості виконання

Зрілість	Рівень виконання	Керівництво
	Немає формалізованого підходу	Немає доказів систематичного підходу, немає результатів, погані чи непередбачувані результати
	Реагуючий підхід	Проблема чи попередження, засновані на систематичному підході; мінімум даних про наявність результатів покращення.
	Твердо формалізований систематичний підхід	Заснований на процесі систематичний підхід, рання стадіясистематичних покращень; є дані про відповідність цілей та існуючих тенденцій до поліпшення.
	Постійне покращення має особливе значення	Процес поліпшення використовується, хороші результати та постійні тенденції до поліпшення
		Сильно інтегрований процес покращення, продемонстрований шляхом бенчмаркінгу, найкращі у цій категорії результати.

Перераховані вище моделі на практиці використовуються не тільки для безпосередньої оцінки процесу, але і як інструмент для його вдосконалення. Поточний рівень зрілості процесу є точку відліку для поліпшень, а характеристики наступного рівня розглядаються як завдання для подальшого вдосконалення. Крім того, оцінка зрілості дозволяє реалізувати й іншу умову вдосконалення системи менеджменту: беручи до уваги, з одного боку, ступінь зрілості процесів, а з іншого класифікацію та призначення. сучасних методівменеджменту, можна встановити відповідність, що дозволяє оптимізувати діяльність із змін.

РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ ПРОЦЕСУ =

Здатність досягати бажаних результатів

ПРОЦЕДУРА *)

(“Встановлений спосіб провадження діяльності або процесу” може бути документованою чи ні)

ПРОЦЕС

("Сукупність взаємопов'язаних або взаємодіючих видів діяльності")

ВХІД

ВИХІД

ПРОДУКЦІЯ

(“Результат процесу”)

(Включає ресурси)

ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРОЦЕСУ =

Можливості для здійснення моніторингу та вимірювання

(До, під час та після процесу)

Досягнуті результати стосовно використаних ресурсів

ПРОЦЕС А

ПРОЦЕС B

ПРОЦЕС C

Вхід у процес А

Вихід із процесу А

хід у процес B

Вихід із процесу B

Вхід у процес C

Вихід із процесу С

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
19836.		Процесний підхід до управління	111.48 KB
	Опис бізнес-процесів. Моделювання бізнес-процесів.23 Список литературы25 Введение Бізнес-процеси - одне із потужних інструментів підвищення ефективності бізнесу. Технологія опису бізнес-процесів забезпечує прозорість всіх операцій бізнесу, що дозволяє аналізувати. можливі наслідкизбоїв на тому чи іншому етапі виконання робіт вчасно знайти та виправити помилку.
2621.		Системний аналіз предметної галузі	112.92 KB
	Предметна область визначає призначення та функції бази даних. Для визначення функціоналу майбутньої базиданих необхідно виконати системний аналіз предметної галузі. Реляційне моделювання перетворення моделі сутністьзв'язок відповідно до вимог реляційної моделі Генерація схеми бази даних.
1784.		Системний підхід в управлінні організацією	401.07 KB
	Очевидний факт, що головним показником ефективного менеджментує сталий розвиток організації та процвітання її в сучасних ринкових умовах. Розгляд системного підходу є актуальною темою на сьогоднішній день, оскільки важливими залишаються питання ефективності створеної системи.
20117.		Системний аналіз проблем глобалізації	33.11 KB
	У першому розділі роботи формується перелік всіх проблем, включаючи проблему самої системи мети та завдання дослідження. У другому розділі досліджуваний об'єкт розглядається як система, що визначається метою завдання структури системи і її місце в системі класифікації та особливості навколишнього середовища. Третій розділ містить загальносистемні принципи функціонування системи. У четвертому розділі описуються проблеми управління функціонуванням системи та далі у п'ятому розділі наводяться рекомендації щодо вирішення системної проблеми.
2562.		Лекції з менеджменту	98.08 KB
	Основною метою школа поведінкових наук ставила підвищення ефективності організації рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. Діяльність будь-якої організації має багато напрямків, кожним з яких необхідно керувати.
10551.		Методи менеджменту	53.77 KB
	Методи управління менеджментом базуються на дії законів та закономірностей управління, що враховують науково-технічний рівень виробництва і рівень розвитку відносин управління. Методи є важливим елементом процесу управління. Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління. Методи управління трудовим колективом покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів їх злагоджену роботу та сприяти максимальній мобілізації творчої активності шкірного працівника.
3909.		Японська система менеджменту	25.74 KB
	Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру та громадську психологію. Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним устроєм країни. Японські методи управління в корені відмінні від європейських та американських.
10550.		Принципи та методи менеджменту	44.4 KB
	Управління як сполучення різних видів діяльності. Сучасні концепції та підходи до розвитку менеджменту Сучасні теоретики менеджменту розрізняють такі концепції та підходи до розвитку науки управління: поведінкова концепція системний підхід ситуаційний менеджмент
16378.		а [email protected]СИСТЕМНА КРИЗА РОСІЙСЬКОЇ ЕКОНОМІКИ.	17.32 KB
	професор Інститут економіки РАН г.ru СИСТЕМНА КРИЗА РОСІЙСЬКОЇ ЕКОНОМІКИ. Однак зазначені механізми регулювання сприяють початковому етапі економічного розвиткув результаті призвели до повної втрати національних важелів регулювання економічними процесами до відриву фінансово-кредитної системи від реальної економіки. В основі нинішньої міжнародної економічної кризи знаходиться по суті порушення механізму відтворення, рух вартості з реального сектора економіки перемістився у фінансовий та...
10760.		Предмет і сутність інноваційного менеджменту	11.83 KB
	Формула новизни винаходу. Ключові поняття: інновація нововведення менеджмент інноваційний менеджмент винахід формула новизни винаходу. У вузькому значенні тут інновація перше використання винаходу за яким відбувається його поширення дифузія. Об'єктами винаходу можуть бути: пристрій і нове застосування відомих раніше пристрою способу речовини штаму.

Вступ 3

1. Процесний підхід 4

2. Системний підхід 9

3. Ситуаційний підхід 12

Висновок 15

Список літератури 16 Вступ

Підходи до управління включають цілі, закони, принципи, методи і функції, технології управління та практику управлінської діяльності. Основне завдання системи управління організації ставиться формування професійної управлінської діяльності.

До теперішнього часу відомі чотири найважливіші підходи, які зробили істотний внесок у розвиток теорії та практики управління. Це школи наукового управління, адміністративного управління, людських відносин та науки про поведінку, а також науки управління, чи кількісних методів.

p align="justify"> Процесний підхід розглядає управління як безперервну серію взаємопов'язаних управлінських функцій.

У системному підході підкреслюється, що керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємозалежних елементів, таких як люди, структура, завдання та технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.

Ситуаційний підхід концентрується на тому, що придатність різних методівуправління визначається ситуацією. Оскільки існує така велика кількість чинників, як у самій організації, і у навколишньому середовищі, що немає єдиного «кращого» способу керувати організацією. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає цій ситуації.

Розглянемо ці підходи до управління докладніше.

1. Процесний підхід

Процесний підхід був уперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися описати функції менеджера. Однак, ці автори були схильні розглядати такі функції як незалежні один від одного. Процесний підхід, на противагу цьому, розглядає функції управління як взаємопов'язані. Управління розглядається як процес, тому що робота з досягнення цілей за допомогою інших – це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама собою є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж є процесом, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. p align="justify"> Процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Функції процесу управління

Процес управління складається з чотирьох взаємопов'язаних функцій: планування, організації, мотивації та контролю.

Планування. Функція планування передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації та що мають робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті, функція планування відповідає на три наступні основні питання:

1. Де ми зараз?

2. Куди ми хочемо рухатися?

3. Як ми збираємось зробити це?

За допомогою планування керівництво прагне встановити основні напрямки зусиль та прийняття рішень, які забезпечать єдність мети всім членам організації. Іншими словами, планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її спільних цілей. Планування в організації не є окремою одноразовою подією в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування якнайдовше. Тому вони знову визначають або змінюють свої цілі, якщо повне досягнення початкових цілей практично завершено. Друга причина, через яку планування має здійснюватися безперервно, - це постійна невизначеність майбутнього. Через зміни в навколишньому середовищі або помилки у судженнях, події можуть розгортатися не так, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани слід переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.

Організація. Організовувати - отже створювати якусь структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Одним із цих елементів є робота, конкретні завдання організації. Оскільки роботи виконують люди, іншим важливим аспектомФункції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують в рамках організації, включаючи роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання та повноваження чи права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування беруть він відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Вчиняючи таким чином, вони погоджуються вважати себе підлеглими стосовно керівника.

Мотивація. Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть чудово складені плани та найдосконаліша структура організації не мають жодного сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації у тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованими ним обов'язками і відповідно до плану. Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це чи ні. Раніше вважалося, що мотивування - це просте питання, що зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за зусилля. На цьому ґрунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.

Дослідження у сфері поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники з'ясували, що мотивація, тобто. створення внутрішнього спонукання до дій є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються.

Нині ми розуміємо, що з того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно керівнику слід визначити, які ж ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через хорошу работу.

Контроль. Непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти та виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозних збитків, досягнення цілей, можливо навіть саме виживання, буде поставлене під загрозу. Контроль - це процес забезпечення того, щоб організація справді досягає своїх цілей. Існують три аспекти управлінського контролю. Встановлення стандартів – це точне визначенняцілей, які мають бути досягнуті у зазначений відрізок часу. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимір того, що було насправді досягнуто за певний період, та порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації як знає у тому, що у організації існує проблема, а й знає джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази, а саме - стадії, на якій робляться дії, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від початкового плану. Одна з можливих дій - перегляд цілей для того, щоб вони стали більш реалістичними та відповідали ситуації.

Сполучні процеси

Чотири функції управління - планування, організація, мотивація та контроль - мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень, і для всіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення та зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через це, а також внаслідок того, що ці дві характеристики пов'язують усі чотири управлінські функції, забезпечуючи їхню взаємозалежність, комунікації та прийняття рішень часто називають сполучними процесами.

Прийняття рішень. По суті, щоб організація могла чітко працювати, керівник має зробити серію правильних виборівз кількох альтернативних можливостей. Вибір однієї з альтернатив – це рішення. Отже, ухвалення рішення - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати та контролювати. У найзагальніших рисах це становить основний зміст діяльності керівника. Основною вимогою для прийняття ефективного рішеннячи навіть розуміння справжніх масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом одержання такої інформації є комунікація.

Комунікація. Комунікація - це процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома чи більше людьми. Оскільки організація є структурованим типом відносин між людьми, вона значною мірою залежить від якості комунікацій для забезпечення ефективного функціонування. Очевидно, що якщо комунікації між людьми не будуть ефективними, люди не зможуть домовитися про спільну мету, що є передумовою існування організації як такої. Інформація в процесі комунікації передається не тільки для того, щоб могли прийматись здорові рішення, але також і для того, щоб вони могли виконуватися. Комунікація також важлива і функції контролю. Керівники потребують інформації щодо того, що було виконано, щоб правильно оцінити, чи досягнуто мети організації.

2. Системний підхід

Початковий недолік підходів різних шкіл до управління полягає в тому, що вони зосереджують увагу лише на якомусь одному важливому елементі, а не розглядають ефективність управління як результуючу, яка залежить від багатьох факторів. Застосування теорії систем до управління полегшило для керівників завдання побачити організацію в єдності складових її частин, які нерозривно переплітаються із зовнішнім світом. Ця теорія також допомогла інтегрувати вклади всіх шкіл, які в різні часи домінували в теорії та практиці управління.

9. Бюджет та бюджетна система держави.

10. Венчурні підприємства та їх роль у розвитку інноваційних процесів.

11. Державне регулювання кризових ситуацій економіки.

12.13. Державний кредит та управління державним боргом.

17. Закупівельна та транспортно-складська логістика.

21. Інноваційний менеджмент та його особливості.

Для керівництва інноваційним мегапроектом потрібне централізоване фінансування та управління з координаційного центру.

Для керівництва інноваційним мультипроектом потрібні координаційні підрозділи.

23. Кадрова політика та кадрова стратегія у системі управління персоналом, види та принципи кадрової політики.

24. Кадровий маркетинг: сутність, основні засади та елементи.

Кадровий маркетинг; hr-маркетинг

Напрямок маркетингу, куди входять: вивчення ринку праці, оцінку потреб у персоналі, позиціонування фірми як привабливого роботодавця, просування брендакомпанії тощо.

Маркетинг персоналу у Росії стає дедалі актуальнішим, оскільки у деяких галузях конкуренція ринку праці навіть гостріше, ніж ринках збуту і капіталу…

29. Концепція та функції логістики.

37. Загальна концепція стратегічного менеджменту. Два основні стратегічні стилі поведінки організації. Потенціал організації та її оцінка.

44. Організація інвестиційної діяльності. Формування інвестиційних портфелів.

45. Основні етапи та найважливіші школи менеджменту.

46. ​​Відповідальність за порушення законодавства Російської Федерації про податки та збори.

47. Оцінка персоналу підприємства, методи оцінки.

Види угод

51. Поняття та природа стресу. Методи зниження рівня стресу.

53. Поняття організаційної культури, її зміст та особливості формування.

56. Права та обов'язки податкових органів та їх посадових осіб.

61. Принципи інноваційного менеджменту

63. Природа управління та історичні тенденції його розвитку.

66. Процес прийняття та реалізації управлінського рішення, його зміст та основні етапи.

67. Процесний, системний та ситуаційний підходи до управління.

68. Процесуальні теорії мотивації.

71. Регулювання та контроль у системі менеджменту.

73. Ринок праці, вести і зайнятість.

75. Система управління персоналом: поняття, цілі, загальна характеристика основних елементів.

76. Система функціонального менеджменту.

83. Сутність та класифікація методів управління персоналом.

85. Сутність та процес менеджменту: основні теоретичні підходи.

87. Технологія управління: поняття, зміст та види.

90. Звільнення персоналу: поняття, види, проблеми.

94. Управління роботою групи: поняття та види груп, фактори, що впливають на ефективність роботи групи.

67. Процесний, системний та ситуаційний підходи до управління.

Процесний підхідрозглядає управління як безперервну серію взаємопов'язаних управлінських функцій.

При процесному підході управління сприймається як процес - серія взаємозалежних безперервних дій. Ці дії називають управлінськими функціями.

Кожна управлінська функція теж є процесом, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. p align="justify"> Процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Існує кілька поглядів на склад функцій управління, найбільш визнаними вважаються такі функції - ПЛАНУВАННЯ, ОРГАНІЗАЦІЯ, МОТИВАЦІЯ І КОНТРОЛЬ. Ці чотири первинні функції управління об'єднані сполучними процесами комунікації та прийняття рішення.

Функція планування

Функція планування передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації і що треба робити, щоб досягти цих цілей.

Організація як функція

Організувати - значить створити якусь структуру, щоб підприємство могло виконати свої плани і цим досягати своєї мети. На будь-якому підприємстві роботу виконують люди, важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують в рамках організації, включаючи роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим працівником завдання та повноваження чи права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування беруть він відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Вчиняючи таким чином, вони погоджуються вважати себе підлеглими стосовно керівника. Делегування - це засіб, з допомогою якого керівництво здійснює роботи з допомогою інших. Концепція внесення систематичного початку в організацію роботи та діяльності людей може бути розширена до створення структури організації загалом.

Мотивація

Керівник повинен завжди пам'ятати, що навіть чудово складені плани та найдосконаліша структура організації не мають жодного сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. Завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до доручених їм обов'язків та відповідно до плану.

Контроль

Контроль - це процес забезпечення того, що організація справді досягає своїх цілей. У схемі функцій управління з блоку контролю стрілка повертає процес управління до планування, забезпечуючи зворотний зв'язок.

У системний підхідпідкреслюється, що керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємопов'язаних елементів, таких як люди, структура, завдання та технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.

Системний підхід в управлінні полягає в тому, що будь-яка організація є системою, що складається з елементів, кожна з яких має свої власні цілі. Керівник повинен виходити з того, що для досягнення спільних цілей організації слід розглядати її як єдину систему. При цьому прагнути виявити та оцінити взаємодію всіх її частин та об'єднати їх на такій основі, яка дозволить організації загалом ефективно досягти її цілей. (Досягнення цілей всіх підсистем організації явище бажане, але майже завжди реальне.)

Цінність системного підходу управління підприємством можна зрозуміти, розглянувши два аспекти роботи керівника. По-перше, він прагне домогтися сумарної ефективності роботи всієї організації та не допустити, щоб приватні інтереси якогось одного елемента організації зашкодили загальному успіху. По-друге, він повинен домагатися цього в умовах організаційного середовища, яке завжди створює суперечливі один одному цілі.

Ситуаційний підхідконцентрується у тому, що придатність різних методів управління визначається ситуацією. Оскільки існує така велика кількість чинників як у самій організації, і у навколишньому середовищі, немає єдиного «кращого» способу керувати організацією. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає цій ситуації.

Як і системний, ситуаційний підхід не є простим набором посібників, що наказуються, це швидше спосіб мислення про організаційні проблеми та їх рішення. Ситуаційний підхід виходить з того, що хоча загальний процесуправління однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації можуть значно відрізнятися.

Ситуаційний підхід спрямований на реалізацію можливостей прямого застосування науки до конкретним ситуаціямта умовам. Центральним моментом цього напряму управління є ситуація, тобто. конкретний набір обставин, які впливають на організацію на даний час. Через те, що в центрі уваги виявляється ситуація, ситуаційний підхід наголошує на значущості "ситуаційного мислення". Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми краще сприятимуть досягненню цілей у конкретній ситуації. При цьому простої вказівки на те, які змінні найсильніше впливають на результат (є релевантними), явно недостатньо для того, щоб визначити, яке рішення буде найкращим для досягнення цілей організації. Основна складність у тому, що це численні ситуаційні процеси взаємозалежні та його не можна розглядати незалежно друг від друга.