Організаційні та розпорядчі методи управління. Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управління

Сторінка 5 з 20

Організаційно-розпорядчі методи у правління.

Особливе місце у системі методів управління займають організаційно-розпорядчі методи управління (ГРМУ). Вони включають прийоми та засоби впливу суб'єкта управління на об'єкт управління на основі сили та авторитету влади - указів, законів, постанов, наказів, розпоряджень, вказівок, інструкцій тощо. Ці методи встановлюють обов'язки, права, відповідальність кожного керівника та підлеглого (виконавця), а також кожної ланки та рівня управління. ОРМУ повинні забезпечувати персональну відповідальність кожного із працівників апарату управління за виконанням волі вищих органів влади.

Об'єктивною основою використання цих методів управління виступають організаційні відносини, що становлять частину механізму управління. Оскільки їх посередництво реалізується одне з найважливіших функцій управління - функція організації, завдання організаційно-розпорядчої діяльності полягає у координації дій підлеглих.

Організаційно-розпорядчі методи здебільшого спираються на владу керівника, його права, властиву організації дисципліну та відповідальність.

Відносини організації об'єктивно задані як законами у суспільному розвиткові, а й визначаються соціально-економічними і політичними умовами у суспільному розвиткові, тобто мають як об'єктивну, а й суб'єктивну природу. У будь-якому разі організаційні відносини є основою для побудови ієрархії владності, тобто співвідношення прав і відповідальності вздовж усієї ієрархії організаційних відносин. Система субординаційних відносин правий і відповідальності грає на вирішальній ролі при побудові системи організаційно-розпорядчих методів управління. Для того щоб вона працювала ефективно, необхідні дві основні умови:

Збалансованість прав та відповідальності на кожному з рівнівуправління, що утворює основу тотожності суб'єкта та об'єкта управління на кожному з рівнів управління;

Збалансованість прав та відповідальності між рівнямиуправління. При цьому кожен із проміжних рівнів управління повинен виступати як «ретранслятор» (передаючого пристрою), що не створює перешкод та перекосів у системі управління.

При порушенні цих вимог неминуче виникають і розвиваються наміри домінувати права і зниження відповідальності.

ОРМУ виражають переважно пряме директивне вплив органів влади на керовані системи, унаслідок чого їх часто називають адміністративними. Однак це не зовсім правильно. Ряд ОРМ мають характер не прямого, а непрямого впливу авторитету влади на підлеглих, рекомендацій, пропозицій, порад.

У цілому нині ОРМУ досить різноманітні за своєю природою, проте їх можна класифікувати за напрямами впливу. Важелами такого впливу є регламенти, норми, інструкції, директивні вимоги, відповідальність та повноваження, наказ, розпорядження тощо.

Вони покликані забезпечувати організаційну чіткість та дисципліну праці. Ці методи регламентуються правовими актами трудового та господарського законодавства, основними цілями якого є: правове регулювання трудових відносин, зміцнення законності, захист прав та законних інтересів підприємства та його працівників відповідно до КЗпП та інших законодавчих актів.

Класифікація виділяє три групи організаційно-розпорядчих методів (рис. 1).

1) розпорядчі;

2) організаційно – стабілізуючі;

3) дисциплінуючі.

Ці групи методів завжди використовуються комплексно і тісно взаємопов'язані друг з одним.

Мал. 1. Класифікаційна схема ОРМУ

Розпорядчі та дисциплінуючі методи управління завжди діють спільно з організаційно - стабілізуючими, забезпечуючи регламентування, нормування та інструктування. Напрями їхньої дії полягають у наступному:

Забезпечити стабільність організаційних структур соціально-економічної системи та умов їх функціонування;

Піддати кожен із процесів, які у соціально-економічних системах, безумовному підпорядкуванню влади.

При цьому всі ОРМУ повинні застосовуватись у комплексі, сприяючи організаційній стабілізації системи.

Питання про взаємозамінність методів управління неправомірне, оскільки вони мають різну природута різний спектр дії і тому взаємодоповнювані.

Регламентуючі методи управління включають:

а) загальноорганізаційні методи управління, що визначають загальні принципи устрою організації та структуру органів влади;

б) структурні методи управління, що визначають структуру органів влади, тобто набір ланок та рівнів управління;

в) посадові методи управління, що визначають посадовий статус кожної особи, яка має владу:

г) функціональні методи управління, що визначають порядок функціонування тих чи інших владних структур та громадських організацій.

Проблема використання регламентуючих методів управління у тому, що у багатьох сферах напрями регламентації виявляються занадто жорстко зафіксованими, що сковує рухливість окремих ланок системи. В інших сферах регламентація виявляється або розпливчастою, або взагалі відсутня.

Нормують методи управлінняґрунтуються на використанні нормативів. Поняття нормативу слід чітко відрізнятиметься від поняття норми. Норма - це величина, що характеризує природні умови перебігу природних та антропогенних процесів. Норматив - це умовний розподіл (закріплення) чогось на одиницю чогось. До складу нормуючих методів управління входять:

а) нормативи часу, наприклад, витрати часу на одиницю товару (послуги), споживача тощо;

б) нормативи чисельності, наприклад, кількість медпрацівників, що припадають на тисячу осіб населення;

в) нормативи величини, наприклад, гранично допустима концентрація шкідливих речовин у 1м 3 виробничих приміщень тощо;

г) виробітку - обсяг продукції, що виробляється за одиницю часу при відрядній оплаті праці;

д) нормативи співвідносності, наприклад, співвідношення числа студентів та викладачів у ВНЗ.

Інструктуваннятакож утворює велику сферу дії ОРМУ. Воно включає різні види інформування:

а) застереження;

б) роз'яснення;

13.1. Економічні методи управління

Це система прийомів та способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат та результатів (матеріальне стимулювання та санкції, фінансування та кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна). При цьому слід врахувати, що крім суто особистих учасників процесу переслідує і громадські, і групові цілі.

Як основні методи управління тут виступає система заробітної плати та преміювання, яка має бути максимально пов'язана з результатами діяльності виконавця. Оплату праці менеджера доцільно пов'язати з результатами своєї діяльності у сфері відповідальності чи результатами діяльності всієї фірми.

13.2. Організаційно-розпорядчі методи управління

Це методи прямого впливу, які мають директивний, обов'язковий характер. Вони ґрунтуються на дисципліні, відповідальності, владі, примусі.

До організаційних методів відносять:

Організаційне проектування;
- Регламентування;
- Нормування.

При цьому не вказуються конкретні особи та конкретні дати виконання.

При розпорядчих методах (наказ, розпорядження, інструктаж) зазначаються конкретні виконавці та терміни виконання.

Організаційні методизасновані на типових ситуаціях, а розпорядчі відносяться здебільшого до конкретним ситуаціям.

Зазвичай розпорядчі методи ґрунтуються на організаційних.

Сутність організаційного регламентування полягає у встановленні правил, обов'язкових для виконання та визначальних зміст та порядок організаційної діяльності (положення про підприємство, статут фірми, внутрішньофірмові стандарти, положення, інструкції, правила планування, обліку тощо).

Організаційне нормування включає норми та нормативи витрат ресурсів у процесі діяльності фірми.

Регламентування та нормування є базою організаційного проектування нових та діючих фірм.

Розпорядчі методи реалізуються у формі:

Наказ;
- Постанови;
- розпорядження;
- інструктажу;
- команди;
- Рекомендації.

Управління виробництвом складає основі правових норм, що стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин у процесі виробництва

13.3. Соціально-психологічні методи управління

Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціальні відносини і відповідні методи управління, що їх відображають, важливі і тісно пов'язані з іншими методами управління.

До них відносяться:

Моральне заохочення;
- Соціальне планування;
- переконання;
- Навіювання;
- Особистий приклад;
- регулювання міжособистісних та міжгрупових відносин;
- Створення та підтримання морального клімату в колективі.

13.4. Мотивація виконавця

Передумови успішної активної роботи з виконання полягають у можливостях виконавців:

Знати (інформація про цільові установки чи заходи, щодо яких прийнято рішення);
- сміти (ці установки та заходи мають бути "допустимими" для виконавців, у тому числі не порушувати юридичних та етичних норм);
- Моч (виконавці повинні мати кошти для виконання дорученого);
- хотіти (вони мають бути мотивовані).

Під мотивом розуміють спонукання людської поведінки, що базується на суб'єктивних відчуттях недоліків чи особистих стимулів. Мотиви людської поведінки мають певну ієрархію (вона зазвичай називається "пірамідою Маслова") (тема 5).

Насамперед слід забезпечити співробітника

Можливостями виконати роботу;
- Визначити його рамки дій;
- чітко сформулювати цілі та завдання;
- Створити оточення, що сприяє виконанню завдання (надати засоби, необхідну інформацію, сформувати організацію, використовувати стиль управління, заснований на причетності виконавців).

Мотиваційне управління концентрується:

вплив на стан мотивації (ступеня ідентифікації співробітника з фірмою, формуванні його мотивів);
- почуття його власної гідності (поваги як особистості, повідомлення про його значення для фірми, очікування результатів від його діяльності);
- приведення мотивів у дії (обговорюються особисті інтереси та можливості співробітника);
- Посилення мотивів;
- оцінки роботи та атестація (перегляд зарплати, зростання, додаткові вигоди);
- Задоволення потреб;
- Забезпечення процесу мотивації.

Хороша робота з мотивації працівників веде:

до збільшення обороту та прибутку;
- Поліпшення якості виробів;
- більш творчому підходу та активності у впровадженні досягнень НТП;
- Підвищений приплив співробітників;
- Підвищення їх працездатності;
- більшої згуртованості та солідарності;
- Зменшення плинності кадрів;
- Поліпшення репутації фірми.

13.5. Процес формування управлінських кадрів

Перед кожною фірмою стоять завдання формування управлінських кадрів. Керівники звільняються, йдуть на пенсію, пересуваються службовою "драбиною" тощо. Етапи формування управлінських кадрів показано на рис. 13.1.

Мал. 13.1. Схема процесу формування керівних кадрів

Пошук менеджерів

Зазвичай менеджерів знаходять серед співробітників фірми, що у більшості випадків є найкращим рішенням з очевидних причин.

Під час пошуку керівників із боку користуються такими методами:

Безпосереднє звернення до певних осіб із пропозицією обійняти посаду (зазвичай це стосується менеджерів вищої ланки);
- Заяви про надання роботи;
- оголошення в засобах масової інформації, наприклад оголошення конкурсу в газеті (зазвичай це стосується менеджерів середньої та нижчої ланок);
- Послуги посередницьких фірм (біржі праці, служби зайнятості населення).

Попередній відбір.

Претенденти на зайняття посади, як правило, заповнюють спеціальні анкети, де вказують усі дані, що цікавлять фірму, про себе. За анкетними даними та попередніми розмовами проводиться:

Відсів осіб, що незадовольняють фірму (за віком, освітою тощо);
- поділ інших менеджерів за професійною ознакою (швидкість реакції, оцінка керівників) та особистим станом ( сімейний стан, можливість відряджень, можливість працювати у кілька змін тощо);
- проведення розмов з метою визначення системи цінностей та переваг кандидата.

Власне відбір:

Психологічний тест (логіка, аналіз, концентрація уваги);
- Тест щодо способу дій у різних ситуаціях.

Всю роботу з управління можна поділити на дві частини:

Управління діяльністю фірми;
- Управління людьми (персоналом) (рис. 13.2).

Мал. 13.2. Основні види управління

Керівник повинен мати:

Широке загальне уявлення про стан справ за межами свого підрозділу, усвідомлення змін у зовнішньому середовищі та можливості їх використання;
- чуйність до ситуацій всередині та поза фірмою;
- творчий підхідта вміння мотивувати себе та персонал;
- бажання та здатність співпрацювати;
- розуміння результатів, уміння планувати та виконувати плани;
- Здатність йти на ризик;
- Здатність приймати рішення;
- готовність дати оцінку отриманим результатам та визначити програму розвитку фірми та її персоналу.

У повсякденній роботі керівник повинен постійно (а не випадково) отримувати результати, мати особистий план роботи, чітко планувати діяльність підлеглих, делегувати їм необхідні права та відповідальність, забезпечувати чітку оцінку діяльності підлеглих, забезпечити діяльність підрозділу незалежно від себе (наприклад, підготувавши заступника), пишатися собою та підлеглими, бажати співпрацювати, вирішувати конфлікти тощо.

Мал. 13.3. Основні критерії стилів управління

13.7. Стиль управління

Це типова манера та спосіб поведінки менеджера.

Стилі можуть класифікуватися за різним критеріям(рис. 13.3):

А. Критерій участі виконавців в управлінні

Найбільш чітко тут розрізняють три стилі:

Авторитарний (одноосібно менеджер вирішує та наказує - співробітники виконують);
- причетний (співробітники беруть участь тією чи іншою мірою у прийнятті рішень);
- автономний (менеджер грає стримуючу роль - співробітники вирішують самі, як правило більшістю) (рис. 13.4).

Мал. 13.4. Основні види стилів управління

Диктаторський стиль (менеджер все вирішує сам, співробітники виконують під загрозою санкцій);
- автократичний (менеджер має у своєму розпорядженні великий апарат влади);
- бюрократичний (авторитет менеджера лежить на формальних ієрархічних положеннях системи);
- патріархальний (менеджер має авторитет "глави сім'ї", співробітники необмежено йому довіряють);
- прихильний (менеджер використовує свої неповторні особисті якості та має високий авторитет, тому співробітники стежать за його рішеннями).

Причетний стиль також має варіанти:

Комунікаційний стиль (менеджер утруднюється у прийнятті рішення та інформує співробітників, останні ставлять питання, висловлюють свою думку, проте врешті-решт повинні дотримуватися вказівок менеджера);
- консультативний стиль управління (те саме, але рішення приймаються спільно дорадчо);
- Спільне рішення (менеджер висуває проблему, вказує обмеження, співробітники самі приймають рішення, менеджер зберігає право вето).

Б. Класифікація стилів управління за переважним критерієм функцій управління:

Б1 – Управління через інновацію (розробка інновації – як керівне завдання).

Б2 - Управління за допомогою завдання. (На кожному ієрархічному рівні ставлять цілі, є свобода у методі її досягнення, обмежена кошторисом та контролем).

Переваги: ​​свобода реалізації, здійснення індивідуальних цілей, відповідальність за результат.

Недоліки: жорстка система планування, інтенсивний контроль, відсутність причетності співробітників, витрати на контроль.

Б3 – Управління через узгодження мети. (Це змішана форма управління через завдання мети та через причетність співробітників. Співробітники беруть участь у встановленні цілей).

Переваги: ​​узгодження цілей – найкраща умова їх досягнення, свобода в реалізації, орієнтування на ціль, а не на спосіб, здійснення особистих цілей у роботі, загальний контроль, відповідальність, причетність.

Недоліки: жорстка система планування, витрати на узгодження, протиріччя з ієрархічною системою, інтенсифікація контролю.

Б4 – Управління через правила рішення.
Б5 – Управління через мотивацію.
Б6 – Управління через координацію.
Б7 - Управління лише у виняткових випадках (менеджер залишає за співробітниками рішення, пов'язані з виконанням завдань). Втручання відбувається у виняткових випадках (особливо критичні ситуації, ігнорування можливості розв'язання, відхилення від заданих цілей).

В. Критерій орієнтації на співробітників або виконання завдань

П'ять типових стилів відбито на рис. 13.5.

Мал. 13.5. Стилі управління за критерієм переважної орієнтації

Стиль 1.1 (слабке управління) - немає тиску на співробітників, немає турботи про них, а також слабка турбота про вирішення завдань менеджменту. Корисна віддача мала.

Стиль 9.1 (управління по завданням) - зі співробітниками поводяться, як з виконавчими механізмами, можна досягти високої ефективності, але страждають на людські відносини.

Стиль 1.9 (клубне управління) - панує дружня атмосфера, але нехтують вирішенням завдань.

Стиль 5.5 (управління середнім шляхом) - досягається компроміс між вимогами по роботі та інтересами співробітників, середня продуктивність праці.

Стиль 9.9 (сильне керування) - ідеальний стиль.

13.8. Ефективність стилю керування

Успіх іміджу управління можна оцінювати за впливом на прибуток і витрати. При оцінці слід також використовувати критерії, що стосуються завдань:

з розробки продукції;
- Організації;
- управлінню персоналом (тривалість відсутності, задоволеність роботою, готовність до зміни роботи, почуття власної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність до навчання).

Нарешті застосування стилів управління має певні обмеження (правові, етичні, цінності підприємництва).

Ефективність стилів управління не можна оцінювати поза конкретними ситуаціями. При цьому слід враховувати:

Особисті якості (уявлення про цінності, самопізнання, основна позиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет, виробничий та творчий потенціал, рівень освіти);
- залежність від майбутніх завдань (чи утримують вони творчі чи новаторські елементи, ступінь сформульованості, наявність досвіду їх вирішення, вирішуються вони планово чи як раптово виникаючі, чи мають виконуватися індивідуально чи групі, тиск термінів);
- організаційні умови (ступінь жорсткості оргструктури, централізоване та децентралізоване вирішення завдань, кількість інстанцій прийняття рішення, чіткість шляхів інформації та зв'язку, ступінь контролю);
- Умови довкілля(ступінь стабільності, умови матеріального забезпечення, соціальна безпека, панівні суспільні цінності та структури).

Перевага стилю управління залежно від крайніх (ідеалізованих) ситуацій показана в табл. 13.1.

Таблиця 13.1

Характеристики ситуацій	Стилі управління
	Авторитарний	Причетний
Особисті якості	Песимістичне світогляд, велика крутість, прагнення надійності, мало власної ініціативи. Виконання боргу	Оптимістичний світогляд, мала крутість, готовність до ризику, висока власна ініціатива. Творчість/інновації
Умови постановки завдань	Чітко певні, великий досвід, планові завдання, індивідуалізовані завдання, тиск термінів	Слабо певні, малий досвід, імпровізовані завдання, немає тиску термінів
Організаційні умови	Сувора організація, формальні структури, централізований розподіл, одинична інстанція, вертикальна інформація	"Рихла" організація, неформальні структури, децентралізований розподіл, множинні інстанції, вільна інформація
Умови навколишнього середовища	Кризова ситуація, авторитарне домінування цінностей	Процвітання. Звільнені цінності

Якщо такі ідеалізовані ситуації присутні, виникає вплив на ефективність управління відповідно до табл. 13.2.

Таблиця 13.2

Оцінки ефективності різних стилів управління

Критерії ефективності	Стилі управління
	Авторитарний	Причетний
Ефективність досягнення мети	Забезпечення виживання у разі кризи Зниження витрат за умов дефіциту часу. Великі витратина кваліфікованого менеджера. Незацікавленість співробітників економії коштів. Часта відсутність менеджера	Використання ринкових шансів через зацікавлених працівників. Зниження збитків без менеджера. Великі витрати на координацію
Ефективність виконання завдань	Швидкі рішення. Рішення, наближені до оптимальних. Використання творчого потенціалу лише менеджера. Чіткий розподіл ролей. Залежність менеджера. Задоволеність авторитарно розподілених співробітників	Повільне рішення. Рішення з розумінням справи Використання творчого потенціалу менеджера та співробітників. Нечіткий розподіл ролей. Незалежність від менеджера. Задоволеність вільно розподілених працівників
Гуманістичні фактори	Організаційні вимоги до резерву. Невдоволення емансипованих співробітників. Стихійність, втрата ініціативи працівників	Вищі вимоги до резерву менеджерів. Плутанина, невдоволення серед віруючих авторитетам. Зацікавленість, обов'язковість, ініціативність працівників.

У результаті можна дійти невтішного висновку, що поведінка менеджера має відповідати ситуації, гнучкість стилю є важливою ознакою якості менеджера.

Слід як змінювати стиль управління, а й створювати відповідні ситуаційні умови (формувати ситуацію через підбір кадрів, змінювати оргструктури та організацію праці).

13.9. Основні заповіді ділової людини (вітчизняний та зарубіжний досвід)

Усе, що створено людством, як з'явитися світ як закінченої форми, дії, підприємства, з'явилося спочатку у голові людини як образ, як ідея, як думка. І все, що ще буде зроблено, спочатку з'явиться як думкаяк продукт свідомості. Тільки слід пам'ятати, що інтелектуальні осяяння неохоче відвідують ледарів, а щасливий випадок супроводжує освічені уми. Тому перша умова успіху – знання та дія. Потрібно знати, як діяти, і діяти там, де інші сповнені сумнівів та нерішучості.

Відповідь на питання як- Це найцінніше, якщо Ви знайшли метод, рецепт, інструмент, спосіб, навик, прийом. Рецептури багатьох фірмЗнайдені одного разу, передаються з покоління в покоління, розвиваються і приносять величезні доходи, не старіючи.

Щоб успішно діяти, необхідно вважати себе зобов'язаним робити те, у що ви вірите; робити тоді, коли цього потребує справа; робити незалежно від того, подобається це Вам чи ні.

Головною силою дії є думка: думка Ваша та людей, які поряд з Вами і вміють багато такого, чого Ви не повторите так само вправно. Отже, Ви можете посилити відповідь на запитання як? якщо об'єднаєте їхні інтереси.

Однією з основних умов сталості відомих фірм є сімейність комерційних інтересів; інакше кажучи, хороша фірма - це система організованої дружби її співробітників, щоб думка постійно випереджала проблеми фірми, а чи не проблеми випереджали думку. Це необхідна умова прогресу у сфері діяльності.

Ваш успіх буде гарантований, якщо зможете підпорядкувати себе роботі, якщо вважатимете себе постійним боржником її, з неминучим інтересом досліджуючи її нескінченні можливості.

Для цього є маленька хитрість - заганяйте себе в глухий кут, з якого не бачите виходу. А чи є безвихідні ситуації? Ситуації - так, доки вони не перетворені на завдання. А ось вже нерозв'язних задач немає; є завдання, які неправильно вирішувалися.

Якщо бачите безвихідь, не поспішайте засмучуватися, спочатку постарайтеся уявити її у вигляді системи взаємодіючих елементів, кожен з яких має свою лінію поведінки згідно з власним, часто комерційним інтересом. Визначте рівнодію врахованих інтересів, мотиви дійових осібта своє обличчя у розглянутій системі. Намалюйте все, що уявляєте, як схеми на даний момент. А тепер спробуйте дізнатися: а як було до цього? Тепер зовсім легко уявити, як буде після, скажімо, за тиждень. Тепер знаєте, чого не вистачає для позитивного вирішення проблеми?

Відповідаючи співрозмовнику, не поспішайте говорити такі не дуже запізнюйтесь говорити ні. Перш ніж відповісти що-небудь, необхідно ознайомитися з усіма фактами, розглянути всі варіанти можливостей, продумати пропозиції, що надійшли в логічному ланцюгу подій, до і після реалізації намірів.

Шлях до успіху – це біг із перешкодами. Добре працювати – це завжди було важко, бо помітний результат виходить тоді, коли подолали непереборне іншими.

Подолання перешкод робить людину спокійною та терплячою. Перешкоди, по суті, це інструменти вдосконалення можливостей людини, джерело її сили і двигун успіху. Навчіться радіти новим несподіваним перешкодам як спортсмен на новій дистанції кросу. Радість подолання - це те, що Ви вже заслужили при зустрічі з трудом, але отримаєте тільки після того, як залишите її за собою.

Необхідно постійно покращувати себе, своє вміння. Хіба можна чогось досягти, якщо робите те, що вміють інші? Хіба Вас змушують повторювати відоме? Успіх фірми - у постійному оновленні продукції, послуг, ідей, думок, дій.

Співробітник, який скаржиться на труднощі, постійно "скрипить" невдоволенням, відчуває різні проблеми і без кінця вимагає уваги та допомоги в їхньому подоланні, є гальмом фірми.

Фірма тримається на співробітниках, кожен із яких готовий виробити кілька альтернативних варіантів вирішення проблеми.

Ніколи не критикуйте людей і не чіпайте їх власного Я. Можете критично розглядати ситуації та причини, що призвели до несприятливого стану, але не чіпайте людей, які брали участь у справі. Якщо бачите, що хтось нестерпний, запитайте себе: "Порівняно з ким?" Люди, обставини, ситуації, події та навіть почуття – завжди відносні. Вони одночасно можуть бути і добрими, і поганими – це залежить від того, з чим порівнювати. Навчіться порівнювати так, щоб не втрачати віри та не відчувати розчарувань.

На шляху до будь-якої Вашої мети обов'язково терпітимете поразки і робитимете помилки; не сприймайте їх як катастрофу всієї вашої програми або крах намірів.

Важливою причиною невдач багатьох людей є незнання того, чого вони хочуть. Навчіться постійно, щодня і кілька разів на день запитувати себе: "Чого я хочу?". Іноді у відповіді це запитання можна дізнатися і про те, як це краще зробити.

Людина тим більше наближається до успіху, чим більше думає про коштийого досягнення. Менеджер не має права поважати себе, якщо не має запасного варіанту розумного вкладення або використання фінансових, виробничих, творчих засобів. Передбачлива ділова людина, знаючи можливість крутого повороту її кар'єри, повинна мати резервну програму дій та засобів для того, щоб встояти на ногах, зберегти свою Я, самоповагу, радість та стабільність життя.

13.10. Управління конфліктами

Конфлікт- це зіткнення розбіжних інтересів та ліній поведінки.

Конфлікти є типовими ситуаціями у соціальних системах, що заважають виконанню завдань фірми, тому їх - подолання одне з важливих завдань менеджерів.

Розрізняють конфлікти:

між особами (співробітниками, менеджерами або співробітниками та менеджерами);
- Групами;
- системами та підсистемами (між підприємствами, філіями, підприємством та муніципалітетом тощо).

Конфлікти поділяються на відкриті та приховані, внутрішні та зовнішні (наприклад, з постачальниками).

Можливі варіанти управління конфліктами показано на рис. 13.6.

Мал. 13.6. Варіанти управління конфліктами

Профілактика конфліктів (Координація)

Значно дешевше запобігти конфлікту, ніж дати можливість йому "розгорітися". Тому менеджерам необхідно постійно стежити, аналізувати та прогнозувати розвиток соціально-економічних процесів для своєчасного вжиття заходів щодо запобігання причинам виникнення конфліктів, тобто їх профілактики.

Так, наприклад, одним із дієвих способів профілактики конфліктів перед реалізацією будь-яких дій (робіт) фірми є планування резервів,тобто. буферизація конфліктів (резерви часу, фінансів, матеріалів тощо).

У процесі виконання робіт застосовують різні методипрофілактики конфліктів, у тому числі:

Методи подолання конфліктів показано на рис. 13.7.

Мал. 13.7. Подолання конфлікту

13.11. Поняття та види контролю

Контроль- процес визначення, оцінки та інформації про відхилення дійсних значень від заданих або їх збіг і результати аналізу. Контролювати можна цілі, (мета/мета), хід виконання плану (мета/буде), прогнози (буде/буде), розвиток процесу (буде/є).

Предметом контролю може бути як виконавська діяльність, а й робота менеджера. Контрольна інформація використовується у процесі регулювання. Таким чином, говорять про доцільність об'єднання планування та контролю у єдину систему управління (Controlling): планування, контроль, звітність, менеджмент (рис. 13.8).

Мал. 13.8. Основні концепції контролю

Контроль здійснюється особами, які прямо чи опосередковано залежать від процесу.

Перевірка (ревізія) – контроль особами, які не залежать від процесу.

Контроль можна також класифікувати:

за належністю до підприємства суб'єкта контролю (внутрішній, зовнішній);
- на підставі обов'язку (добровільний, за статутом, договірною, за законом);
- за об'єктом контролю (за об'єктом, за рішеннями, за результатами);
- за регулярністю (регулярний, нерегулярний, спеціальний).

13.12. Процес контролю та вибір варіанта форм контролю

Процес контролю у випадку має пройти такі стадії:

1. визначення концепції контролю (всеосяжна система контролю "Controlling" або приватні перевірки);

2. Визначення мети контролю (рішення про доцільність, правильність, регулярність, ефективність процесу управління);

3. Планування перевірки:

а) об'єкти контролю (потенціали, методи, результати, показники тощо);
б) норми, що перевіряються (етичні, правові, виробничі);
в) суб'єкти контролю (внутрішні чи зовнішні органи контролю);
г) методи контролю;
д) обсяг та засоби контролю (повний, суцільний, вибірковий, ручні, автоматичні, комп'ютеризовані);
е) терміни та тривалість перевірок;
ж) послідовність, методики та допуски перевірок.

4. Визначення значень дійсних та розпоряджених.

5. Встановлення ідентичності розбіжностей (виявлення, кількісна оцінка).

6. Вироблення рішення, визначення його ваги.

7. Документування рішення.

9. Повідомлення рішення (усне, письмовий звіт).

10. Оцінка рішення (аналіз відхилень, локалізація причин, встановлення відповідальності, дослідження можливостей виправлення, заходи щодо усунення недоліків).

Для прийняття рішення про контроль та організацію процесів контролю можуть мати значення ряд критеріїв: його ефективність, ефект впливу на людей, завдання контролю та його межі (рис. 13.9).

Мал. 13.9. Основні складові критерію для рішення про контроль

13.13. Контроль та вимір результатів комерційної діяльності. Дії керівника під час контролю

Щоб результати контролю можна було оцінити найефективніше, кінцеві цілі, ключові результати повинні бути добре визначені. З погляду оцінки результатів комерційної діяльності контроль спрямовано оцінку стратегічних альтернативних варіантів, довгострокових ключових результатів, ступеня їх досягнення насамперед у межах року. Це оцінюють лише на рівні фірми, підрозділи, працівника. Контроль має бути спрямований на результати як комерційної, так і допоміжної діяльності (табл. 13.3).

Таблиця 13.3

Приклад ситуації контролю

Ключовий результат	Запланований результат	Отриманий результат	Вимірювач	Оцінка та висновки
1. Комерційна діяльність:
Рентабельність	+2% від нинішнього рівня прибутку на весь капітал	зростання 3%	Прибуток весь капітал	Ціль перевищена, але відсоток прибутку ще недостатньо високий
Контрольована частка ринку	25 % внутрішнього ринку	33 % внутрішнього ринку	Частка %	Мета перевищена; частка на ринку досить висока; звернути увагу на експорт
Адміністративні витрати	10 % економії	3 % економії	Витрати по бухгалтерської звітності	Мети не досягнуто. Розібратися в причинах та факторах
2. Допоміжна діяльність:
Продуктивність праці	Збільшити на 20% кількість операцій при тому ж персоналі	Зростання на 15% при скороченні чисельності персоналу на 3%	Число виконаних операцій	Мета майже досягнута. Продовжити виконання заходів
Мотивація персоналу	Значно більше бажання працювати, внутрішнє прагнення переміщень	Помітно підвищення	Аналіз за принципом "Мені здається"	Досягнуто впевненої мотивації, закріпити досягнення
Імідж фірми	Популяризація іміджу	Уявлення про фірму, що значно пожвавилося в пресі, підкріплене інформацією	Число посилань у газетах; аналіз за принципом "Мені здається"	Спостерігається активізація. Продовжити заходи. Провести дослідження уявлення про імідж фірми у суспільстві

Керівник на стадії контролю має аналізувати та управлінську поведінку. Найкращим є поєднання наполегливості та гнучкості. Найгірший варіант - агресивність та млявість. Таким чином, об'єкти контролю доцільно класифікувати відповідно до рис. 13.10.

Мал. 13.10. Класифікація об'єктів контролю

Попередня

ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО З ОСВІТИ

РОСІЙСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра товарознавства та експертизи товарів

Факультет комерції та маркетингу

Контрольна робота

з дисципліни «Менеджмент»

Варіант 15

Роботу виконав:

студент 2 курсу

група КТ 24 з/о скор.

Пригожин Микола Дмитрович

Науковий керівник:

ст.пр. Нігмаджанова М.С.

Москва, 2011 р.

1. Організаційно-розпорядчі методи управління.

Визначення ролі організаційно-розпорядчих методів у системі управління, їх мотиваційну основу, вплив та взаємозв'язок з іншими методами управління, суть та особливості цих методів. .................3

2. Список використаної літератури ............................................. ..................13

Організаційно-розпорядчі методи управління, поряд із соціально-психологічними та економічними, належать до методів організування діяльності. Саме вони забезпечують чіткий розподіл обов'язків в апараті управління, дотримання правових норм та повноважень у вирішенні питань функціонування підприємства, а також застосування примусових заходів та дисциплінарної відповідальності.

Система організаційно-розпорядчих методів реалізується у двох рівнозначних напрямках.

Вплив на структуру управління (регламентація та нормування діяльності) – відображає статику управління. Ці методи дістали назву організаційних методів.

Вплив на управління (організація виконання рішень, контроль) - відбиває динаміку процесу. Це є розпорядчі методи.

Форми прояву організаційно-розпорядчих методів:

Обов'язкове розпорядження (наказ тощо);

Погоджувальні (консультації);

1. Методи організаційного впливу базуються на застосуванні у практиці управління законодавства, дотримання вимог статутів; є формою організаційного нормування, що передбачає розробку правил внутрішнього розпорядку, нормативів часу тощо.

Вони найбільш актуальні при створенні нових та реструктуризації діючих підприємств. Сукупність організаційних регламентів вносить лад у діяльність організацій, який значною мірою залежатиме від ефективності здійснення розпорядчих методів.

2. Методи розпорядчого впливу відбивають динаміку процесу управління і є поточне розпорядництво. Воно спрямовано вирішення численних питань оперативного характеру, що у процесі управління.

Розпорядчі методи передбачають прямий вплив на керований об'єкт через накази та розпорядження, встановлення відповідальності, інструктаж співробітників, координацію робіт та контроль виконання.

Практика здійснення організаційно-розпорядчих методів виділяє три типи підпорядкування:

вимушене та зовні нав'язане викликає відчуття залежності, натиск «згори»;

пасивне. Почуття задоволення з'являється при знятті зі співробітника частини відповідальності та відсутності необхідності ухвалення самостійних рішень;

внутрішньо усвідомлене.

Найчастіше саме пряма дія веде до формування пасивного підпорядкування. Тому найбільш ефективними є непрямі методи впливу за допомогою постановки завдань та застосування методів організаційного стимулювання.

Отже, організаційно-розпорядчі методи необхідною умовоюстворення та функціонування організацій. Це з необхідністю формалізації відносин, функцій, зв'язків, процедур тощо. без чого неможлива як реєстрація підприємств, і побудова системи управління, її функціонування.

З переходом Росії на ринкові рейки управління економікою роль цих методів у процесі управління підприємством змінилася: з основних у системі управління вони перейшли в розряд забезпечувальних, поступившись місцем соціально-психологічним та економічним методам.

Організаційно-розпорядчі методи знаходять широке застосуванняв управлінні поточною діяльністю. Для забезпечення ефективності-управління необхідна комплексність та системність у застосуванні інструментів (методів) менеджменту.

Організаційно-розпорядчі методи управління - це методи прямого впливу, які мають директивний, обов'язковий характер, засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі. Ці методи спираються на нормативно-правові документи, та його базою служать організаційні впливу.

До організаційних методів відносять:

1) організаційне проектування (полягає у розробці проектних рішень по (перспективному) устрою бізнес-корпорації та процесу її перетворення - переходу від актуального стану до перспективного цільового);

2) регламентування (жорсткий спосіб організаційного впливу, що полягає у розробці та введенні в дію організаційних положень, обов'язкових для виконання);

3) нормування (спосіб організаційного впливу, що полягає у встановленні нормативів з межами по верхньому та нижньому межах, які служать орієнтирами для фахівців тієї чи іншої сфери діяльності: нормативи чисельності осіб, що обслуговуються, нормативи часу обслуговування та ін.). При цьому не вказуються конкретні особи та конкретні дати виконання.

Також до методів організаційно-стабілізуючого впливу можна віднести 4) інструктування ( м'який спосіборганізаційного впливу, що полягає у роз'ясненні обстановки, завдань, можливих труднощівта наслідків неправомірних дій людини, у застереженні від можливих помилокі т.д.) Зазвичай інструктування набуває форми консультаційної, інформаційної та методичної допомоги людині, спрямованої на захист її прав і свобод.

При розпорядчих методах зазначаються конкретні виконавці та терміни виконання. Розпорядчі методи реалізуються у таких формах: 1) наказ; 2) ухвала (резолюція); 3) розпорядження; 4) інструктаж; 5) команда; 6) рекомендація.

Організаційні методи засновані на типових ситуаціях, а розпорядчі відносяться здебільшого до конкретних ситуацій. Зазвичай розпорядчі методи ґрунтуються на організаційних. Сутність організаційного регламентування полягає у встановленні правил, обов'язкових для виконання та визначальних зміст та порядок організаційної діяльності (положення про підприємство, статут фірми, внутрішньофірмові стандарти, положення, інструкції, правила планування, обліку тощо).

Організаційне нормування включає норми та нормативи витрат ресурсів у процесі діяльності фірми. Регламентування та нормування є базою організаційного проектування нових та діючих фірм. Управління виробництвом складає основі правових норм, що стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин у процесі виробництва.

Менеджмент розглядає методи управління як сукупність різноманітних способів та прийомів, що використовуються управлінським апаратом організації насамперед для активізації ініціативи та творчості всього персоналу у процесі практичної діяльності та для задоволення його потреб.

Управління – складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми задля досягнення поставленої мети. Після того, як встановлені цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи їх досягнення. Тому виникає потреба у застосуванні арсеналу коштів, які забезпечують досягнення цілей управління, тобто. методів керування.

Методом називається захід чи сукупність заходів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання.

Кошти цілеспрямованого впливу колектив чи окремих його членів називають методами управління.

Методи управління засновані на дії законів та закономірностей управління, що одночасно враховують науково-технічний рівень розвитку виробництва та рівень розвитку відносин управління.

Особлива роль методів управління полягає в тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки та прогресивної технології організації робіт та забезпечити їх максимальну ефективністьпри досягненні поставленої мети.

Усі методи управління розглядаються в практичній діяльності не як окремі, розрізнені та самостійні способи впливу, а як цілісна система, що складається з ряду взаємозалежних та взаємодіючих груп методів.

Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління та господарських процесів.

Методи менеджменту орієнтовані, передусім, на високу продуктивність та ефективність діяльності фірми та її персоналу, на злагоджену роботу підрозділів фірми, на чітку організацію діяльності фірми та управління нею на рівні світових стандартів.

За характером дії методи умовно можна поділити на методи матеріальної, соціальної та владної мотивації, або економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні.

Методи соціальної мотивації передбачають спонукання індивідуума (працівника) до орієнтації на соціально значущі інтереси (культуру, розвиток тощо. буд.).

Економічні методи впливають на майнові інтереси фірм та його персоналу. З одного боку, вони стимулюють діяльність фірм із задоволення інтересів суспільства (система податків, банківських кредитів тощо. буд.), з другого боку служать для мотивації роботи персоналу (заробітна плата, премії, винагороди).

Методи владної мотивації передбачають орієнтацію на дисципліну, організаційно-розпорядчі документи та суворе їх виконання.

Організаційно-розпорядчі методи базуються на об'єктивних законах організації спільної діяльності, на потребах людей у ​​порядку взаємодіяти між собою; їх метою є впорядкування функцій управління, обов'язків та прав працівників, регламентація їхньої діяльності. Організаційно-розпорядчі методи поділяються на організаційно-стабілізуючі, розпорядчі та дисциплінарні методи.

Організаційно-стабілізуючі методи, встановлюють, визначають довгострокові зв'язки в системах управління для людей та їх груп (структура, штати, положення про виконавців, регламенти діяльності, концепції управління фірм).

Розпорядчі методи забезпечують оперативне управління спільною діяльністю громадян і фірм і виявляються у формі договорів, наказів, розпоряджень.

Дисциплінарні методи призначені для підтримки стабільності організаційних зв'язків та відносин, а також відповідальності за певну роботу.

Сутність соціально-психологічних методів зводиться до способів на особистість, на колективи з метою зміни ними своїх установок у праці і творчої активності, і навіть на соціальні та психологічні інтереси фірм та його персоналу.

Механізм використання соціальних методів включає: соціальні дослідження, або виявлення проблем та напрямів впливу; соціальне планування, чи вироблення конкретних способів впливу людей; соціальне регулювання, або реалізацію виявлених проблем та вироблених способів впливу на людей.

Психологічні методи використовуються з метою гармонізації взаємовідносин працівників фірм та встановлення найбільш сприятливого психологічного клімату.

Методи менеджменту формуються в наступній послідовності: оцінка ситуації та поставлених завдань з метою визначення основних напрямів та видів впливу; вибір складу методів та обґрунтування їх якісних та кількісних параметрів; забезпечення умов ефективного застосування обраних методів, що, зрештою, формує техніку і технологію управлінської роботи.

Техніка та технологія управління

Технічні засоби, що застосовуються у процесі здійснення функцій управління, позначаються терміном "техніка управління". Сьогодні як головний технічний засіб використовуються ЕОМ. До техніки управління належать також засоби збору, обробки та зберігання інформації.

Технологія менеджменту включає: послідовність і процедури реалізації функцій управління, систему і порядок документообігу у фірмі, порядок використання певної сукупності технічних засобів для роботи з інформацією (збір, переробка, зберігання, використання).

Головні вимоги до технології менеджменту зводяться до наступного: формулювання проблем, розробка та вибір рішення повинні бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація; інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління та виконують різні функції; вибір та прийняття рішень повинні відображати інтереси та можливості тих рівнів управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені у його реалізації; суворе дотримання підпорядкованості у відносинах ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість та беззаперечне підпорядкування.

Щоб правильно організувати кожен функціональний процес у системі управління, організатору виробництва необхідно визначити кількість, послідовність та характер операцій, що становлять цей процес; підібрати для кожної операції відповідні засоби, прийоми, методику, технічні засоби; визначити оптимальні умовипротікання процесу у часі та у просторі. Для підвищення ефективності технології управління велике значення мають аналіз, дослідження організаційних операцій, опис їх у графічній та текстовій формі, типізація та стандартизація, а звідси і проектування, поєднання однорідних операцій, переведення їх на машинне виконання з метою зниження трудомісткості процесу управління.

Поняття «технологія управління» тісно пов'язане з процесом алгоритмізації операцій та процедур у межах тих чи інших функцій системи, що управляє. Припис щодо змісту та послідовності операцій в інформаційному процесі, виконує роль процедури процесу управління.

Методи управління організацією

Управлінське впливом геть колективи пов'язані з мотивацією, тобто із використанням чинників, які визначають поведінка людини у колективі. Звідси випливає вимога до методів управління: вони повинні мати мотиваційну характеристику, яка визначає напрямок їхньої дії.

Відповідно до мотиваційної характеристиці у складі методів управління виділяють три групи: економічні; організаційно-розпорядчі; соціальні.

Ефективність застосування методів управління в основному залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, яка зумовлює потребу в систематичній та цілеспрямованій підготовці та повсякденному використанні всіх зазначених напрямів впливу на колективи та окремих людей.

Економічні методи управління

Економічні методи управління об'єднують усі методи, за допомогою яких здійснюється вплив на економічні інтереси колективів та їх членів. Цей вплив здійснюється матеріальним стимулюванням працівників та колективів.

Економічні методи управління займають центральне місце у системі наукових методівуправління, оскільки на їх основі будується цільова програма розвитку організації та визначаються стимули, які об'єктивно спонукають та зацікавлюють колективи та окремих працівників у ефективній роботі.

p align="justify"> Таким чином, впливом на безпосередні інтереси об'єкта управління створюється механізм його орієнтації на найбільш ефективний режим роботи без втручання зверху.

До складу економічних методів управління входять: - організаційно-виробниче планування; метод комплексних цільових програм; комерційний розрахунок; система економічних регуляторів діяльності

Під плануванням розуміють систематичну підготовку майбутньої діяльності.

Економічне планування полягає у розробці системи показників, які є найважливішими і визначальними у діяльності організації. Ці показники охоплюють усі сфери її діяльності: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів та товарів, фінанси, запаси товарів та матеріалів, робочу силу та інші.

Через війну планування створюються комплексні цільові програми розвитку організації. Структура комплексних програм має відповідати їхньому призначенню та ролі, яку вони грають у забезпеченні загальної ефективності господарської діяльності.

У комплексній програмі має бути відображено: стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення; головна мета програми, її місце в загальної системицілей організації; система цілей та основних завдань програми; цільові показники, що розкривають кінцеві результати реалізації програми; шляхи досягнення цілей програми; система програмних заходів; організаційно-виконавча структура; дані про ресурси, необхідні для виконання програми та про терміни її здійснення; оцінка ефективності результатів реалізації програми

Ефективність реалізації плану залежить від механізму, що регулює систему економічних взаємин лише на рівні організації. Таким механізмом за умов ринкової економіки є комерційний розрахунок.

Комерційний розрахунок ґрунтується на принципах ринкової економіки: максимальної розкутості економічних суб'єктів; повної їхньої відповідальності за підсумки господарської діяльності; конкуренції виробників товарів та послуг; вільному ціноутворенні; відмові держави від прямої участі у господарській діяльності ринкових суб'єктів; соціальної захищеності громадян.

Застосовуються дві форми комерційного розрахунку: повний та внутрішній.

На повному комерційному розрахунку знаходяться підприємства з правами юридичних осіб, які мають самостійний баланс, бухгалтерську та статистичну звітність, створюють та витрачають фонди стимулювання працівників, відкривають рахунки в банках, володіють правом незалежної господарської діяльності. Повний комерційний розрахунок як засіб управління застосовується у організаціях всіх форм власності.

На основі внутрішнього комерційного розрахунку працюють відносно самостійні у вирішенні питань виробничо-господарської діяльності середні та дрібні виробничо-господарські одиниці підприємств та організацій. Взаємини з підприємствами чи організаціями, часткою яких є, засновані на системі договорів, які містять взаємні зобов'язання. Права самостійної економічної діяльностіпоза цієї організації такі структурні одиниці немає.

Комерційний розрахунок повністю не виключає регулюючого впливу на господарську діяльність суб'єктів господарювання з боку держави або вищих щодо них систем керування. Таке регулювання здійснюється з допомогою системи економічних регуляторів господарську діяльність. Ці економічні регулятори поділяють на загальнодержавні, місцеві та внутрішньосистемні.

До загальнодержавних регуляторів господарську діяльність відносять: податки; кредити; регулювання цін та тарифів; економічні пільги

До місцевих регуляторів відносять: рентні платежі; місцеві податки та збори.

Внутрішньосистемні регулятори діяльності організацій є: централізоване створення фондів; внутрішньоорганізаційні відрахування на загальні цілі та програми.

Комплекс економічних регуляторів має бути гнучким, негайно реагувати зміну економічної ситуації. В умовах розвиненого ринку кількість регуляторів може зменшуватися, однак ринок не передбачає повної відмови від економічного регулювання.

Організаційно-розпорядчі методи управління

Реалізація економічних методів управління здійснюється у рамках системи відносин між людьми. Ця система взаємовідносин надзвичайно складна і включає економічні, соціальні, психологічні та організаційні відносини. Останні знаходять своє вираження у вертикальних та горизонтальних зв'язках.

Реалізація організаційних взаємин у системі відбувається з допомогою застосування організаційно-розпорядчих методів управління. Організаційно-розпорядчі методи спрямовані використання таких мотивів трудової діяльності, як почуття відповідальності, зокрема адміністративної.

Застосування організаційно-розпорядчих методів управління передує застосуванню економічних методів, оскільки для того, щоб використовувати останні, необхідно організаційно сформувати об'єкт управління та структуру управління. У процесі функціонування господарської системи ці методи управління реалізуються у вигляді організаційно-розпорядчого впливу суб'єкта управління на об'єкт управління. Тісний зв'язок цих методів дозволяє здійснювати ефективний вплив керуючої підсистеми на підсистему, якою керують.

Разом про те, організаційно-розпорядчі методи управління від економічних. Основа поділу – механізм їх дії та форма прояву у процесі управління.

Економічні методи управління ґрунтуються на обліку економічних інтересів організації. Формою прояви економічних методів управління стали плани, завдання, програми, виражені економічними параметрами, рівень задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, виражених стимулами індивідуальної та колективної роботи.

Організаційно-розпорядчі методи управління засновані на таких індивідуальних та групових властивостях людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та розуміння можливості адміністративного покарання.

Організаційно-розпорядчі методи управління слід застосовувати з урахуванням вимог економічних законів. Тільки в цьому випадку вони є науково обґрунтованими. Якщо орган управління своєї діяльності не враховує або недостатньо враховує вимоги економічних законів, організаційно-розпорядчі методи можуть перетворитися на адміністративні, бюрократичні, волюнтаристські, суб'єктивні методивпливу.

Характерними рисами організаційно-розпорядчих методів управління є: прямий вплив на об'єкт управління: будь-який регламентуючий або адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню; певна відповідальність за невиконання вказівок та розпоряджень.

Акти управління, які здійснюються управлінськими працівниками, поділяють на два види: нормативні та індивідуальні.

Нормативні акти немає конкретного адресата. Вони містять загальні нормидій у тих чи інших умовах та розраховані, як правило, на тривалий період. До них можна віднести статути, положення, посадові інструкції, норми та нормативи витрат ресурсів, стандарти та інші.

Індивідуальні акти адресуються певним об'єктам управління. До них відносять накази, ухвали, розпорядження, циркуляри, вказівки.

Вирізняють дві групи організаційно-розпорядчих методів: організаційно-стабілізуючі; розпорядчі.

До складу організаційно-стабілізуючих методів управління входять: регламентування, нормування, інструктування.

Регламентування є досить жорсткий типорганізаційного впливу, який полягає у розробці та введенні в дію організаційних положень, обов'язкових для виконання протягом певного часу, регламентованого цими положеннями. З наукової точки зору, сукупність регламентів повинна охоплювати всі ланки соціально-економічної системи - від робочих місць до верхніх ланок управління. Побудова та функціонування всіх цих ланок повинні регламентуватися спеціальними положеннями про структурні підрозділи та посадовими інструкціямидля окремих посад.

Нормування полягає у встановленні нормативів, які є орієнтиром у діяльності та як метод організаційно-стабілізуючого впливу більш м'який.

Норми та нормативи, що використовуються у практиці управління, класифікуються:

За рівнем управління:народногосподарські (ставки вивізного мита, норми оподаткування діяльності підприємств, мінімальний розмір заробітної плати в народному господарстві та інші), загальносистемні (нормативи створення фондів, норми амортизації приміщень, обладнання та механізмів, природних втрат товарів при перевезеннях та зберіганні та інші), внутрішні (норми витрати матеріалів, сировини та палива у виробництві, вироблення, нормативи часу на технологічні операції та інші);

За видами:технологічні (регулюють використання сировини, обладнання та допоміжних матеріалів), економічні (регулюють оплату та стимулювання праці, нормування товарних залишків, терміни подання статистичної звітності), трудові (норми виробітку, нормативи чисельності працівників, норми часу для роботи та відпочинку, трудового розпорядку та інші ), фінансово-кредитні (регулюють порядок отримання кредитів та ліквідації заборгованості, створення фондів загального та спеціального призначення, порядок віднесення втрат та збитків на результати діяльності та інші), постачальницькі (визначають порядок надходження сировини, матеріалів та товарів, строки поставки, встановлюють мінімальні обсяги відвантаження та інші), організаційно-управлінські (типові управлінські структури, норми підпорядкування, порядок розробки та прийняття управлінських рішеньта інші);

За термінами дії:довгострокові, короткострокові;

У напрямку впливу:норми впливу колектив у цілому, норми впливу окремих працівників.

Інструктування – найм'якший спосіб організаційного впливу. Він полягає в ознайомленні з умовами роботи або обставинами дорученої справи, з'ясуванні питань, можливих труднощів, застереженні від можливих помилок у порадах щодо виконання певних видів робіт. Інструктування завжди має форму методичної та інформаційної допомоги, спрямованої на успішне виконання роботи.

Другою групою організаційно-розпорядчих методів управління є методи розпорядчого впливу, що відображають поточне використання встановлених організаційних зв'язків та їх часткове коригування у разі зміни умов роботи. В основу розпорядчих методів покладено повноваження та обов'язки, порядок управління, розроблений внаслідок актів організаційного впливу.

Для розпорядчого впливу характерна нерегулярність його виникнення, оскільки відхилення виникають раптово та їх складно передбачати. У добре організованій системі ці відхилення зведені до мінімуму, проте через різноманітні зовнішні і внутрішніх причиніноді виникає потреба у застосуванні розпорядчого впливу.

Методи розпорядчого впливу дають можливість запобігти відхиленням від планів, здійснити перехід системи до стану рівноваги, наприклад, впровадженням більш досконалого порядку робіт, планування, стимулювання.

Формою розпорядчого впливу є директиви, постанови, накази, вказівки, розпорядження, резолюції. Усе це види розпорядчої діяльності, розпорядчого впливу, а чи не документи. Документи з аналогічними назвами – лише зовнішній вияв розпорядчого впливу. Сам же розпорядчий вплив може бути формою усним чи документально оформленим. Кожна з цих форм має переваги. Усна форма оперативніша. Документальна форма сприяє кращому обліку та контролю виконання розпоряджень.

Розпорядження – це розпорядчі акти, які приймаються колегіальними органами управління (з'їздами, конференціями, зборами, комісіями, правлінням) та містять шляхи вирішення важливих питань, Що стосується всієї організації або системи в цілому.

Основною письмовою формою розпорядчого впливу є накази. Наказ – це письмове вирішення певного завдання з переліком конкретних шляхів, термінів, порядку, відповідальних осіб та форм контролю.

Виконання наказу є обов'язковим, оскільки він виражає волю лінійного керівника, який має право одноосібного прийняття рішень. Сам наказ обов'язково має відповідати нормам адміністративного права, інакше він може бути юридично неправомірним.

Різновидом розпорядчого впливу є розпорядження, які деталізують конкретні шляхи та способи вирішення окремих завдань у масштабах окремо взятих служб та підрозділів. Розпорядження може бути дано лінійним чи функціональним керівником у межах його повноважень.

Специфічною формою розпорядчого впливу є директива, яка є рішенням про цілі перспективного розвиткуокремих структурних підрозділів, підприємств, організацій, господарських систем та областей. Директиви визначають загальну мету господарювання, розраховану на тривалий період і яка потребує якісної зміни способів та методів роботи. Реалізація директив пов'язані з виданням наказів, розпоряджень, постанов і вказівок на вирішення проміжних завдань.

В управлінні також широко застосовується резолюція, яка є конкретною вказівкою виконавця щодо здійснення тих чи інших дій, передбачених відповідним документом.

Одне з найважливіших практичних питань управління – ефективність використання розпорядчих методів. Визначити її можна, зіставляючи те, що було передбачено наказами, постановами, розпорядженнями та інші формами розпорядчого впливу, про те, що було досягнуто за її реалізації.

Ефективність письмових розпоряджень (наказів) визначається: їх кількістю, ступенем їхньої обґрунтованості, проявом творчості та ініціативи з боку виконавців, рівнем виконавчої дисципліни.

Під виконавчою дисципліною розуміють якісне виконаннянаказів, розпоряджень, вказівок керівника, що забезпечується кваліфікацією, досвідом, творчістю та ініціативою виконавців.

Для високої виконавчої дисципліни потрібні: чітко встановлені терміни виконання завдань та заходів та перевірка їх дотримання; персональна відповідальність виконавців за виконання завдань та заходів; встановлення заохочень виконавцям за своєчасне чи дострокове виконання завдань та заходів.

Розглянуті вище особливості розпорядчої діяльності менеджера стосуються письмової форми розпоряджень. Разом з тим широко використовуються усні розпорядження як своєрідний засіб комунікації в системі управління.

Організаційно-розпорядчі методи управління класифікуються також за джерелами впливу: що регламентують та нормативні; розпорядчі.

На вищих рівнях системи управління переважають регламентуючі та нормативні методиорганізаційного впливу, на низовому ступені управління – розпорядчі методи, покликані регулювати та підтримувати повсякденну виробничо-господарську діяльність.

Застосування організаційно-розпорядчих методів управління, що не відповідають положенню рівня управління в ієрархії управлінської структури, призводить до зривів, порушень ритму виробничо-господарських процесів.

Організаційно-розпорядчі методи класифікують також за спрямованістю: на суб'єкт управління, об'єкт управління.

Специфіка тієї чи іншої підсистеми визначає специфіку організаційного впливу на кожну з них. У організації інтелектуальної роботи основну роль відіграють акти, що регламентують. Трудова діяльністьлюдей, які є об'єктом управління, потребує застосування розпорядчих актів у формі економічного, соціального та інших видів впливу.

Соціально-психологічні методи управління

Розглянуті вище економічні та організаційно-розпорядчі методи управління спрямовані переважно на виробничо-господарську діяльність організацій та підприємств. Проте організація виступає у суспільстві не лише як виробничо-економічна ланка, а й як соціальний фактор. У зв'язку з цим менеджер має володіти соціальними методами управління.

Соціальні методи управління засновані на використанні соціального механізму, що діє у колективі (неформальні групи, роль особистості, система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби та ін.).

Під соціальними методами управління розуміють систему коштів та важелів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, на трудову та соціальну активність колективу та його окремих працівників.

Методи соціального управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносину колективі шляхом задоволення соціальних потреб працівників, розвитку особистості та соціального захисту.

p align="justify"> До методів соціального управління відносять: соціальне прогнозування, соціальне нормування, соціальне регулювання, соціальне планування.

Соціальне прогнозуваннявикористовується при створенні інформаційної бази для розробки планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу у трудовому колективі.

Параметри соціального прогнозу включають: вікові зміни у колективі; зміни загальноосвітнього та кваліфікаційного рівня працівників; зміни у матеріальному забезпеченні та у побутових умовах працівників; динаміка-співвідношення фізичної та розумової праці та ін.

Соціальне нормування, як метод управління, полягає у створенні соціальних норм, які встановлюють порядок поведінки окремих осіб та груп у колективі. Під нормою зазвичай розуміють певний визнаний обов'язковий порядок, правило. Відповідно до цього соціальні норми регулюють різні сторони господарського та соціального життя та підпорядковують їх єдиним цілям та завданням, які визначені характером та призначенням організації.

Розрізняють соціальні норми:

Норми права– юридичні норми, які встановлюються чи санкціонуються державою;

Норми моралі– норми, які формуються у свідомості людей у ​​процесі виховання та життєдіяльності;

Класифікація соціальних норм може бути здійснена та за іншими ознаками; залежно від типу та виду взаємовідносин, що регулюються; ступеня обов'язковості норм; способу їх утворення та механізму дії і т.д.

Таким чином, управлінські відносини регулюються сукупністю соціальних норм та процедур їх реалізації, які забезпечують нормальне функціонування та розвиток систем.

Соціальне регулювання - це заходи щодо підтримки соціальної справедливості в колективі та вдосконалення соціальних відносин між працівниками.

Засобами соціального регулювання є колективні договори, угоди, контракти, взаємні зобов'язання, правила внутрішнього розпорядку, статути, правила етикету, ритуали. Сюди також відносять черговість задоволення соціальних потреб у залежності від трудового стажу, виробничої активності працівників та інше.

Соціальне регулювання спрямоване на стимулювання колективної, особистої ініціативи працівників та інтересу їх до роботи.

Соціальне планування, як засіб соціального управління, реалізується упорядкуванням плану соціального розвитку організації.

План соціального розвитку складається з чотирьох розділів: удосконалення соціальної структури колективу; удосконалення умов роботи; підвищення життєвого рівня, покращення житлових та культурно-побутових умов працівників; підвищення трудової та суспільної активності працівників, розвиток самоврядування.

План соціального розвитку трудового колективу є складовою комплексного плану економічного та розвитку.

Методи психологічного управління – це конкретні методи і прийоми, створені задля регулювання відносин для людей шляхом створення сприятливого психологічного клімату.

До них відносять: методи комплектування малих неформальних груп (створення неформальних груп у колективі); методи гуманізації праці (вплив кольором, музикою запахом); методи психологічного спонукання працівників залежно від типу темпераменту; методи професійного відбору (тести, співбесіди та інші); відбір цілей з психологічним характеристикамта розвиток необхідних психологічних якостей; встановлення нормальних взаємовідносин між керівниками та підлеглими.

Список використаної літератури :

1. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Видавництво «Пітер», 2000. - 382с.

2. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнєва, З.П. Рум'янцевої, Н.А. Саломатіна. - 2-ге вид., Перероб. та дод. - М.: ІНФРА-М, 1999. - 669с.

3.Добротворський І.Л. Менеджмент. Ефективні технології. Навчальний посібник. - М.: «Видавництво ПРІОР», 2002. - 464с.

Сутність організаційно-розпорядчих методів полягає в тому, що будь-яка спільна діяльність людей має бути належним чином організована, тобто спроектована, націлена, регламентована, а також забезпечена необхідними інструкціями, що фіксують правила поведінки персоналу у різних ситуаціях.

До організаційно-розпорядчих методів управління належать:

Підбір, розстановка та робота з кадрами;

Організаційне регламентування (нормування);

Організаційне планування;

Делегування повноважень та розподіл відповідальності;

Організаційний інструктаж;

Організаційне розпорядження;

Контроль за виконанням;

Організаційний аналіз;

Організаційне проектування;

Узагальнення організаційного досвіду.

Підбір, розстановка та робота з кадрами включає:

Складання методик та професіограм для оцінки ділових та особистих якостей громадян, які надходять на роботу, у тому числі кваліфікаційних таблиць та довідників;

Розробку типових документів для оформлення прийому на роботу та обліку кадрів;

Створення систем та документації з атестації та тарифікації кадрів; облік кадрів;

Періодичну атестацію керівників та спеціалістів;

Розробку методик з обстеження кадрів, регулювання особового складу, створення кадрового резерву;

Вжиття всіх необхідних організаційних заходів для стабілізації кадрів, всебічного скорочення їхньої плинності.

Організаційне нормування (регламентування) спрямовано створення системи норм, правил, інструкцій і регламентів, що є базою для проектування процесів для підприємства та управління ними. Організаційний регламент включає:

Номенклатурно-класифікаційні нормативи (матеріалів, покупних деталей, інструментів тощо);

Організаційно-технічні нормативи (технічні, креслярські, організаційні, документаційні стандарти, умови, маршрути руху предметів праці, режими обробки, оснащення тощо);

Організаційно-структурні нормативи (схеми підпорядкування, виробничі та організаційні структури, типові схеми управління, типові штати, нормативи чисельності робітників, інженерно-технічних працівників, службовців, норми часу, типові положення про відділи (служби), типові функціонально-посадові інструкції тощо. п.);

Оперативно-календарні нормативи, що регламентують перебіг процесів на підприємстві;

Адміністративно-організаційні нормативи (правила внутрішнього розпорядку, правила оформлення найму, звільнення, переведення, відряджень тощо).

Для ефективної організації управління підприємством за суворого дотримання зазначених норм і правил необхідно забезпечити виконання низки вимог до організаційного нормування (регламентування):

а) нормування (регламентування) має поєднуватися зі стимулюванням (матеріальним та моральним) та ефективними санкціями за порушення норм (правил);

б) норми (правила) мають відображати останні дані прогресивного досвіду;

в) норми (правила) мають бути оптимальними;

г) норми (правила) не повинні бути надто докладними, тобто не повинні обмежувати, сковувати ініціативу виконавців;

д) норми (правила) повинні сприяти зміцненню особистої ответственности.

Організаційні нормативи розробляються та затверджуються на наступних рівнях керуючої системи:

на рівні підприємства;

на рівні місцевих органів управління;

на федеральному рівні.

Завдання організаційного планування полягають у тому, щоб розрахунковим шляхом визначити:

Який обсяг роботи необхідно витратити, щоб досягти мети, поставленої перед відповідним підрозділом управлінського апарату чи окремим виконавцем;

Яка тривалість у календарному відношенні окремих управлінських операцій та процедур;

Які потреби працівників управлінського апарату у засобах та предметах праці.

Відповідь на зазначені питання дає можливість скласти організаційний план, Що відображає інформацію про те, що необхідно виконати, на якій ділянці, у які терміни, з якими витратами праці та коштів.

Делегування повноважень та розподіл відповідальності займає центральне місце у системі організаційно-розпорядчих методів управління.

Повноваження – це обмежене право розпоряджатися ресурсами та визначати дії працівників організації.

Делегування повноважень означає передачу завдань та повноважень певній особі, яка приймає він зобов'язання їх виконання.

Делегування завдань та повноважень породжує в організації проблему розподілу відповідальності.

Відповідальність - це зобов'язання працівника виконувати притаманні посаді завдання і відповідати за результати своєї діяльності.

При цьому розрізняють відповідальність виконавця (зобов'язання працівника виконувати делеговані йому завдання та відповідати за результати своєї праці) та відповідальність керівника (зобов'язання відповідати за результати праці підлеглих йому працівників).

Існують такі види організаційних повноважень:

1. Лінійні – дають право безпосереднього одноосібного командування.

2. Апаратні повноваження, тобто повноваження апарату управління. Такі повноваження можуть поділятися на:

б) повноваження обов'язкового узгодження - лінійні керівники зобов'язані обговорювати та погоджувати з відповідними підрозділами апарату проекти рішень, що готуються до прийняття.

3. Функціональні повноваження - право керівника самостійно приймати рішення, але лише у межах певної функції.

4. Паралельні повноваження – право відхиляти рішення лінійного керівника.

Раціональний розподіл повноважень та відповідальності дозволяє здійснювати перевірку можливостей виконання працівниками виробничих завдань та забезпеченості їх необхідними ресурсами; а також встановлювати чіткі, які не допускають різних тлумаченьзавдання виконавцям (вартові, змінні, добові, декадні тощо).

Організаційний інструктаж передбачає інструктаж виконавців у керованій системі; а також фахівців та службовців у керуючій системі.

Організаційне розпорядництво включає: своєчасну видачу розпоряджень основним, допоміжним і обслуговуючим підрозділам економічної системи; постановку конкретних завдань усім виконавцям у керуючій системі, нижчим рівням управління; поточне адміністративне розпорядження в керуючій та керованій системах з метою забезпечення технічного, організаційного та економічного регулювання; допомога виконавцям в усуненні труднощів, що виникають у процесі виконання управлінських рішень.

Організаційний контроль передбачає контроль: виконання рішень, розпоряджень вищої організації та різних рівнів керуючої системи даної ланки підприємства, у тому числі власних рішень (керівника); дотримання технічних, економічних та організаційних нормативів (правил), технологічних режимів, трудової дисципліни, правових норм та виконання планових завдань.

Організаційний аналіз здійснюється у процесі дослідження системи управління та служить інформаційною базою для організаційного проектування.

Організаційне проектування, що є одним із основних методів раціоналізації систем управління, складає основі системи організаційних нормативів і організаційного аналізу, має на меті розробку моделі структури чи процесу.

Організаційно-розпорядчі методи управління орієнтовані усвідомлення необхідності дисципліни праці, підпорядкування закону, старшому за посадою тощо. За допомогою адміністративних методів визначаються права, обов'язки та відповідальність колективів та окремих працівників; їх взаємозв'язку у процесі виробництва та управління; координація дій; оцінка їхньої ефективності тощо.

Організаційно-розпорядчі методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий чи інший адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Це вимагає ухвалення науково обґрунтованого рішення та використання дієвої системи контролю за виконанням наказів, розпоряджень.

Це методи прямого впливу, які мають директивний, обов'язковий характер. Вони ґрунтуються на дисципліні, відповідальності, владі, примусі.

До організаційних методів відносять: - організаційне проектування, - регламентування, - нормування.

При цьому не вказуються конкретні особи та конкретні дати виконання.

При розпорядчих методах (наказ, розпорядження, інструктаж) зазначаються конкретні виконавці та терміни виконання.

Організаційні методи засновані на типових ситуаціях, а розпорядчі відносяться здебільшого до конкретних ситуацій. Зазвичай розпорядчі методи ґрунтуються на організаційних.

Сутність організаційного регламентування полягає у встановленні правил, обов'язкових для виконання та визначальних зміст та порядок організаційної діяльності (положення про підприємство, статут фірми, внутрішньофірмові стандарти, положення, інструкції, правила планування, обліку тощо).

Організаційне нормування включає норми та нормативи витрат ресурсів у процесі діяльності фірми.

Регламентування та нормування є базою організаційного проектування нових та діючих фірм.

Розпорядчі методи реалізуються у формі: - наказу, - ухвали, - розпорядження, - інструктажу, - команди, - рекомендації.

Управління виробництвом складає основі правових норм, що стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин у процесі виробництва.

Застосування лише владної мотивації не дозволяє повністю мобілізувати творчу активність колективу та його окремих членів на вирішення завдань, що стоять перед ними. Для досягнення максимального ефекту необхідно використовувати методи, орієнтовані матеріальні та моральні мотиви.

Тема 8. Функції керування. Планування у менеджменті

Ф ункції управління

Загальні функції управління: планування, організація, мотивація, та контроль.

У російському менеджменті на державних підприємствах - планування, організація, стимулювання та контроль.

Основні функції: планування, організація, координація, регулювання, контроль, мотивація.

Планування включає набір цілей підприємства та підрозділів, а також визначає засоби для їх досягнення, враховуючи специфіку майбутнього оточення, в якому, як передбачається, реалізовуватимуться заплановані рішення та дії. Функція плануваннявиконує такі види дій:

вибір належного способу дії з майбутніх альтернатив як для підприємства в цілому, так і для кожного його підрозділу;

Вибір мети, до якої прагнутиме підприємство;

Постановка завдань перед підрозділами;

Визначення раціонального шляху до досягнення цих завдань та цілей.

Функція планування має 4 важливі цілі: 1) усунути негативні ефекти, невизначеності та зміни; 2) зосередити увагу до основних завданнях; 3) домогтися економічного функціонування; 4) забезпечити контроль.

Організація- це процес упорядкування технічних, економічних, соціальних та організаційних підсистем на всіх ієрархічних рівнях, а також формування та підтримка на необхідному рівні підсистеми, що управляє.

Функція організаціїреалізується на основі наступних принципів: спеціалізації, пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності та ритмічності.

Принцип пропорційностіполягає у дотриманні окремих пропорцій між різними частинами апарату управління, щоб всі функції виконувались своєчасно, гармонійно, без виникнення вузьких місць.

Принцип паралельностіпред'являє вимоги паралельного виконання операцій трудового процесу працівниками апарату управління з метою скорочення тривалості циклу робіт та окремих процедур.

Принцип прямоточностіполягає в раціональній організації трудових процесів в апараті управління, що досягається визначенням найкоротшого шляху руху інформації чи документації від місця виникнення до місця використання.

Принцип безперервностівимагає зведення до мінімуму різноманітних технологічних перерв процесу управлінського праці.

Принцип ритмічностіпред'являє вимоги до апарату управління задля забезпечення рівномірності роботи всіх його ланок, підпорядкування єдиному ритму, підпорядкування всього трудового процесу певному планомірному режиму, встановлюваному плановими і технічними документами.

Координація- це основа управління, оскільки досягнення гармонії окремих зусиль, вкладених у досягнення цілей, головне завдання управління. Принципи, що забезпечують здійснення функції координації, це раціональність (полягає у встановленні продуманих зв'язків між елементами системи, що координується), надійності (передбачає забезпечення найбільшої достовірності та надійності інформації, що використовується в процесі координації всієї діяльності в системі управління), принцип чіткості та оперативності (полягають у забезпечення чіткості та швидкості реалізації кожного елемента системи управління на сигнали прямого та зворотного зв'язку).

Етапи та стадії розвитку процесу управління.

Процес управління підприємством був вперше розділений на етапи Анрі Файолем у 1914 р. і в даний час включає такі основні стадії: планування, організація, керівництво та контроль.

Планування на підприємстві необхідно для того, щоб сформувати основні цілі та визначити шляхи їх досягнення, організація – оптимально розподілити роботу серед підлеглих, керівництво – створити умови та бажання у людей для спільної роботи з досягнення цілей компанії, а контроль – оцінити реальність поставлених цілей та з'ясувати , яких результатів підприємство змогло досягти. Отже, процес управління підприємством передбачає, що функції контролю та планування взаємопов'язані – завдяки контролю переглядаються мети організації (рис 1).

Рис 1. Процес управління підприємством

Контроль діяльності підприємства повинен здійснюється за допомогою виявлення відхилень між фактичними показниками та плановими. p align="justify"> Формування планових показників діяльності підприємства - це основна функція бюджетування (бюджетного планування). Бюджет – це деталізований план діяльності підприємства, а контроль діяльності підприємства, по суті, є контроль виконання бюджету.

Досвід впровадження системи контролю на ряді підприємств Волгоградської області дозволяє зробити висновок, що процес контролю діяльності підприємства повинен включати такі етапи:

1. Визначення відповідальних виконання статей бюджету підприємства. Практика показала, що залучення всіх співробітників підприємства контролю за діяльністю підприємства є недоцільним. Достатньо закріпити за основними статтями витрат та доходів підприємства відповідальних, які й будуть аналізувати динаміку відхилень;

2. Формування набору індикаторів для аналізу діяльності підприємства. Контроль кожної цифри бюджету може вимагати як великих витрат підприємства, а й виявиться неефективним, для контролю діяльності підприємства необхідно використовувати низку індикаторів, з яких наочно простежуватимуться всі сприятливі і несприятливі зміни, що відбуваються для підприємства.

3. Підбір необхідної інформації про фінансово-господарську діяльність підприємства та подання її у зручній для аналізу формі;

4. Визначення відхилення факту від плану шляхом порівняння відповідних показників. Відхилення розрізняють такі: абсолютні, відносні, селективні, кумулятивні, відхилення у часовому розмірі;

5. Аналіз відхилень та виявлення причини їх виникнення. Усі причини можна розділити на дві групи:

Зовнішні та внутрішні чинники діяльності підприємства: (наприклад, зміни становища підприємства на ринку, збільшення цін на сировину або енергоносії, вимушені простої підприємства, форс-мажор та інше);

використання в процесі планування або аналізу некоректних даних (навмисне або пов'язане з некомпетентністю);

6. Прийняття рішення про коригування бюджету або посилення контролю за його виконанням (рис 2).

Рис 2. Схема аналізу відхилень

Правильно організований контроль дозволяє як своєчасно виявити недоліки у діяльності підприємства, а й вчасно вжити заходів щодо їх усунення. Чітке дотримання вищезазначених етапів дозволяє правильно організувати систему контролю за діяльністю підприємства. Контроль спрямовано постійне вдосконалення діяльності підприємства, що потребою сучасних підприємств.

Розробка бізнес-плану з використанням методів мережевого плануванняі управління (СПУ)

Графіки Ганта – прочерки у часі операції.

Метод Перт – метод оцінки надійності, СПУ

У методі СПУ основне: паралельність робіт (безліч варіантів дії). Застосовуються у будівництві, ракетній промисловості, у великих виробничих компаніях, розробках бізнес-планів, складання та демонтаж будівель

У мережевому графіку можна підігнати весь комплекс робіт під директивний термін, збільшивши ресурси (трудові, фінансові тощо). СПУ з'явилися у середині 20 ст. Мережева модель – комплекс всіх очікуваних взаємопов'язаних робіт. Мережева модель, пов'язана з директивним періодом, перетворюється на мережевий графік. Пряма робота (ΟΟ) - нормується в різних ресурсах; Подія (Ο); Фіктивна робота (Ο- -)- не нормується, 0, але без неї неможливо продовжити роботу далі.

Правило Ландоу: РНПР – ранній початок подальшої роботи; ПОПР - пізнє закінчення попередньої роботи. ПОПР-РНПР = Р (резерв часу).

Р=0 - подія виходить на критичний шлях (максимальний за тривалістю шлях, який не дозволяє зривати роботу. До однієї події веде одна пряма і скільки завгодно фіктивних).

Застосування мережевих матриць у процесі управління дає можливість подати цей процес у наочній формі, а також виявити особливості ситуації, структуру необхідних робітта прийнятні засоби та методи їх виконання, проаналізувати взаємозв'язки між виконавцями та роботою, підготувати науково обґрунтований скоординований план виконання всього комплексу робіт щодо вирішення поставленого завдання. Такий план, що ґрунтується на аналізі мережевої матриці та визначенні критичних робіт, дає можливість перерозподіляти ресурси для більш ефективного їх використання. З'являється так само можливість швидко обробляти за допомогою засобів обчислювальної техніки великі масиви звітних даних та забезпечувати керівництво фірми своєчасною та вичерпною інформацією про фактичний стан робіт, що полегшує коригування прийнятих рішень, прогнозувати хід виконання робіт на критичному шляху та концентрувати на них увагу менеджерів різних рівнів. Мережева матриця рішень являє собою графічне зображення процесу менеджменту, де всі операції, виконання яких необхідне досягнення кінцевої мети, показані у певній технологічній послідовності та взаємозалежності.

Для побудови мережного графіка необхідно в технологічній послідовності встановити, які роботи мають бути завершені до початку цієї роботи, які розпочаті після завершення цієї роботи, які потрібно виконати одночасно з виконанням цієї роботи.

При кодуванні мережевих моделей необхідно враховувати наступне: - всі події мають самостійні номери; кодуються числами натурального ряду (без перепусток), номер наступної події присвоюються після присвоєння номерів попереднім подіям; стрілка (робота) має бути завжди спрямована від події з меншим номером до події з великим номером.

Макет американської версії бізнес-плану.