Короткий виклад стратегії синього океану. Рене Моборн Кім Чан Стратегія блакитного океану. Як знайти або створити ринок, вільний від інших гравців

Стратегія блакитного океану покликана мінімізувати можливі ризики. Вона базується на трьох принципах:

• мінімізація ризику пошуку – перегляд меж ринку;
• мінімізація ризику планування – концентрація на загальній картині, а не на цифрах;
• мінімізація ризику масштабу - вихід межі існуючого попиту.

Щоб ефективно здійснити стратегію блакитного океану, спрямуйте діяльність організації її реалізацію. Існує два принципи зниження організаційних та управлінських ризиків.

• Мінімізація організаційного ризику – подолання організаційних перешкод.
• Мінімізація управлінського ризику – контролю над виконанням стратегії.

Інновації в галузі споживчої цінності – основа стратегії блакитного океану

Основна мета стратегії блакитного океану – інновація цінності, тобто підвищення споживчих якостейта зниження витрат. Досягти цього можна, якщо компанія підтримує баланс між корисністю, ціною та витратами.

Найчастіше компанія прагне відвоювати частку ринку. Такий традиційний підхід підприємств – стратегія червоного океану.

Новий товар виникає лише у 14% випадків, які забезпечують 61% загального прибутку. Це показує, що компанії, які обирають стратегію блакитного океану, набагато більше шансів на успіх.

Але для сучасного бізнесу характерна низка тенденцій.

• Завдяки технологічному прогресу продуктивність зросла, і пропозиція перевищує попит.
• Через зниження торгових бар'єрів та глобалізацію зникли спеціалізовані ринкові ніші з високими цінами.
• Світовий попит на багато продуктів падає разом із скороченням населення у розвинених країнах.

В результаті знижується прибуток, багато продуктів перетворюються на стандартизований масовий товар. Щоб не боротися за частку ринку, компанії намагаються створити новий ринковий простір, високорентабельний та вільний від конкуренції.

Компанії, що створюють нову споживчу цінність, Намагаються домогтися і диференціації, і зниження витрат. Для цього необхідно запропонувати покупцям новий продукт за доступною ціною. Згодом набуде чинності ефект масштабу, і витрати скоротяться ще більше.

Як розробити стратегію блакитного океану?

Інструмент №1. Стратегічна канва.

Стратегічна канва показує основні чинники конкуренції у галузі та дозволяє проаналізувати, у що фірми вкладають кошти та які переваги пропонують вони своїм клієнтам.

Використовуючи цей метод, слід звернути увагу до альтернативні продукти. Створіть покупцям пропозицію з елементами споживчої цінності продукції інших галузей. Так ви зможете виробити нові ідеї, а не пропонувати покупцям аналоги існуючої продукції.

Інструмент №2. Модель чотирьохдій.

Щоб знайти слабкі місцясхеми, за якою функціонує галузь, існує чотири ключові питання.

1. Які фактори споживчої цінності виключити?
2. Значення яких чинників зменшити?
3. Значення яких чинників підвищити?
4. Які нові джерела цінності створити?

У будь-якій галузі є необхідні проникнення ринку чинники. Але переваги споживачів змінюються, і може виявитися, що поточні товари та послуги надто складні та дорогі для покупців.

Ці питання допоможуть виявити неактуальні чинники конкуренції. Намагайтеся визначити приховані компроміси, на які споживачі були змушені піти.

Інструмент № 3. Ґрати.

Методу «решітки»: компанія заповнює таблицю, яка дозволяє усвідомити відмінність її дій від прийнятих у галузі стандартів. Завдяки даним методомменеджери зможуть діяти злагоджено.

Заповнюючи ґрати, ретельно вивчіть фактори, які вважаються необхідними для гравця галузі, та оцініть, наскільки вони виправдані.

Ефективна стратегія блакитного океану має три відмінні риси.

• Наявність пріоритетів. Опирайтесь на обмежений набір факторів конкуренції. Не вкладайте кошти у розвиток напрямків, які пов'язані з цими пріоритетами.
• Відхилення від стандарту. Розглядайте альтернативні варіанти, а чи не прийняті у галузі підходи.
• Чіткість і дохідливість. Хорошу та очевидну стратегію можна описати одним ємним гаслом.

Принципи розробки стратегії синього океану

Існує чотири принципи створення стратегії блакитного океану.

Принцип 1. Перегляд кордонів ринку

Існує шість способів віднайти привабливі ідеї блакитних океанів.

1. Проаналізуйте альтернативні галузі та визначте, які товари та послуги виглядають по-різному, але є однією метою. Споживач часто вибирає між пропозиціями різних галузей. Використовуйте можливості простору між цими сферами.

приклад. Авіакомпанія NetJets запропонувала клієнтам схему, що поєднує швидкість та зручність приватних літаків з низькими витратами пайової власності, що застосовується в інших галузях.

2. Розгляньте різні класи фірм цієї галузі та встановіть, які фактори впливають на вибір клієнта. Запозичіть у кожного класу основні переваги та відкиньте зайве.

приклад. Автомобілі Lexus поєднують якість марок класу «люкс», таких як Mercedes, BMW та Jaguar, та ціну недорогих для даної категорії моделей Cadillac та Lincoln.

3. Вивчіть різні групи покупців та поєднайте їх уявлення про цінність. Змініть традиційне уявлення про вашого цільового покупця.

приклад. Компанія Canon розробила настільні копіювальні апарати, переключившись із корпоративних закупівель на користувачів, які були не проти мати вдома власний ксерокс.

4. Зверніть увагу на додаткові товари та послуги та розробіть комбіноване рішення.

приклад. Книготорговельна мережа Barnes & Noble змістила акцент із продажу книг на створення сприятливої ​​обстановки для читання та навчання.

5. Оцініть привабливість продукту та перегляньте традиційне для галузі рішення. Додайте емоційної привабливості функціонально-корисного товару або посуньте баланс з емоційною складовою у бік функціональності.

6. Спрогнозуйте, яким стане ринок, коли розвиток тієї чи іншої технології завершиться. Ви відкриєте для себе нові сприятливі можливості, якщо визначите, що слід змінити сьогодні.

приклад. На створення онлайн магазину iTunes компанію Apple надихнув успіх файлообмінної мережі Napster. Стало ясно, що споживчий попит на технологію, що дозволяє завантажувати музику в цифровому форматі, є високим. Тоді Apple розробила легальний, простий та недорогий спосібдоступу до аудіофайлів та захопила ринок.

Принцип 2. Концентрація на спільній картині, а не цифрах

Типовий стратегічний план нав'язує компанії стратегію яскраво-червоного океану і ніколи не призводить до створення блакитних океанів. Щоб уникнути цієї помилки, потрібно зосередитись на картині в цілому, а не блукати в морі цифр. Для цього накресліть стратегічну канву своєї компанії, яка:

• точно і наочно представляє становище підприємства над ринком;
• дозволяє побудувати майбутню стратегію фірми;
• допомагає співробітникам зосередитись на загальній картині;
• визначає чинники, що впливають конкуренцію у галузі;
• показує, у розвиток яких напрямів вкладає кошти ваша компанія та її конкуренти;
• сприяє діалогу підрозділів компанії з питань подальшого розвитку;
• активізує поширення стратегічно успішних методів та обмін досвідом між підрозділами.

Створити стратегічну канву фірми непросто. Неминучими є розбіжності у виборі факторів конкуренції та їх оцінки щодо вашої фірми. Багато менеджерів схильні визначати корисність і цінність з погляду внутрішніх користувачів, а чи не клієнтів.

Як побудувати стратегічну канву компанії?

Досягніть повного порозуміння. Наочно порівняйте свою фірму із конкурентами. Нехай кожен побачить картину загалом та вийде за межі особистих інтересів. Накресліть передбачувану стратегічну канву, обговоріть та порівняйте її зі стратегією конкурентів. Заохочуйте спільну участь та творчу активність.

Надішліть менеджерів для проведення досліджень «на місцях». Нехай вони особисто поспілкуються з клієнтами та з'ясують, як саме люди використовують ваш товар чи послугу. Не слід доручати це третім особам і покладатися на чужі звіти.

Поспілкуйтеся з неклієнтами та встановіть, чому ваш продукт їх не приваблює. Проаналізуйте, якими альтернативами вони користуються. Доручіть це завдання двом командам. Нехай кожна запропонує свій варіант нової стратегії та гасла.

Проведіть конкурс концепцій, на якому кожна команда надасть варіант стратегічної канви за результатами своїх «польових досліджень». Нехай кожен «суддя» проголосує за концепцію, що сподобалася. Це одразу визначить найвдалішу стратегію.

Доведіть затверджену стратегію до загальної інформації. Поширіть серед співробітників графіки, на яких порівнюються колишній та новий стратегічний профіль компанії. Менеджери повинні обговорити ці зміни зі своїми підлеглими.

Принцип 3. Вихід межі існуючого попиту

Створюючи блакитний океан, компанія прагне зробити його максимально більшим, а отже, зменшити ризик, пов'язаний із налагодженням обслуговування даного ринку. Для цього постарайтеся зацікавити своєю пропозицією якнайбільше неклієнтів, яких можна розділити на три категорії.

Неклієнти 1 рівня- Покупці, що знаходяться на межі вашого ринку. Вони відмовляться від вашої продукції, як тільки підвернеться щось цікавіше. Запропонуйте їм кардинально нову споживчу цінність, і вони купуватимуть частіше.

До неклієнтів першого рівня належать і люди, які використовують вашу продукцію через брак найкращих варіантів. Знайдіть щось спільне між неклієнтами та «прикордонними» клієнтами, і ви зрозумієте, на що зробити основний наголос.

Дізнайтеся, що їм подобається, з'ясуйте, які рішення їх залучають. Часто від неклієнтів надходить більше ідейз приводу відкриття та розширення блакитного океану, ніж від постійних клієнтів.

Неклієнти 2 рівні- покупці, які не користуються вашим продуктом, тому що він надто дорогий чи складний. З'ясуйте, чому ці люди не купують вашої продукції і не користуються товарами та послугами вашої галузі, і постарайтеся знайти спільне між цими причинами.

Неклієнти 3 рівні- покупці, які не розглядали пропозиції вашої галузі, оскільки їхні потреби належать до інших ринків. Спробуйте вийти за межі кордонів галузі та отримайте доступ до грандіозного океану раніше неохопленого попиту.

Принцип 4. Прихильність до обраної стратегії

Розробляючи стратегії блакитного океану необхідно створити стійку бізнес-модель, яка дозволить ефективно реалізувати вашу ідею. Важливо дотримуватись обраної стратегії – це скоротить можливі ризики, пов'язані з бізнес-моделлю.

Оптимальна стратегічна послідовність.

1. Корисність для покупця.
2. Доступна ціна.
3. Витрати та можливий прибуток.
4. Просування ідеї та вирішення можливих проблем.

Чим відрізняються корисні товари та послуги?

• Їх легко купити.
• Їх швидко доставляють.
• Для їх використання не потрібно спеціального навчання.
• Вони вимагають дорогих допоміжних товарів.
• Їх легко обслуговувати.
• Їх легко утилізувати наприкінці терміну експлуатації.

Потрібно визначити, яка ціна дозволить швидко завоювати масовий ринок. Вийдіть на ринок із пропозицією, від якої покупці не зможуть відмовитись, а потім постарайтеся утримати цю аудиторію.

Існує ціновий коридор, що визначається зіставленням альтернативних продуктів. Якщо конкурентам буде важко скопіювати ваші методи роботи, можна встановити ціну поблизу верхнього кордону цього коридору. Але якщо ви не захищені від наслідувачів, краще встановити ціну біля нижньої межі коридору, обмеживши кількість конкурентів. Встановлення доступної ціни запустить механізм «сарафанного радіо» та надасть популярності продукту.

Далі необхідно зрозуміти, чи ви отримаєте прибуток за наміченою ціною. Тут потрібно відштовхуватися від стратегічної ціни, віднімаючи з неї бажаний прибуток і отримуючи планову собівартість, а не визначати ціну, виходячи з витрат. Виконати ці жорсткі вимоги допоможуть такі методи.

Раціоналізація виробничого процесута впровадження інновацій щодо зниження собівартості, наприклад, заміна сировини на нетрадиційну, але більш доступну альтернативу.

Використання інших матеріалів та нових виробничих методів, наприклад, за рахунок більш сучасних та дешевих технологій.

Вступ у партнерські відносини коїться з іншими постачальниками, виконують виробничі та збутові функції ефективніше. Партнерство також дозволяє користуватися професійними знаннями іншої компанії.

Зміна цінової моделі, наприклад, перехід від продажу товару до здачі напрокат чи лізинг. Деякі фірми дуже успішно надають свою продукцію в обмін на акціонерну участь та частку у майбутніх доходах.

Ваш продукт не матиме успіху, якщо люди не готові прийняти його. Тому важливо подолати опір трьох основних груп.

1. Співробітників, які несвідомо саботуватимуть будь-які нововведення, якщо бачать у них загрозу своїм доходам.
2. Ділових партнерів, яких необхідно запевнити, що новий товар чи послуга не вплине на їх доходи та положення на ринку.
3. Широка аудиторія, яка важко приймає нові ідеї.

Принципи здійснення стратегії блакитного океану

Щоб здійснити стратегію блакитного океану, необхідно направити діяльність компанії на її реалізацію, для чого існує два принципи.

Принцип 1. Подолання організаційних перешкод.

Реалізація стратегії блакитного океану наштовхується на три перешкоди:

• більшість співробітників проти змін;
• у компанії обмежений обсяг ресурсів;
• співробітники не хочуть змінювати звичні методи роботи.

Подолати ці перешкоди допомагає метод «точкової активації»: керівник зосереджує увагу людей і видах діяльності, яких залежить робота всієї організації.

Щоб переконати співробітників у необхідності зміни стратегії, зробіть так, щоб вони самостійно оцінили становище на ринку та зрозуміли, що зміни необхідні. Змусіть співробітників поспілкуватися із незадоволеними клієнтами.

Щоб вирішити проблему нестачі ресурсів, правильно розподіліть наявні ресурси. Визначте, що вимагає мінімум вкладень, але при цьому підвищує ефективність роботи організації, і спрямовуйте ресурси в ці гарячі точки. Обмінюйте непотрібні ресурси необхідні. Виявляйте ділянки неефективного використання ресурсів («холодні точки»), Переведення ресурсів із «холодних точок» у «гарячі» може суттєво полегшити реалізацію стратегії блакитного океану.

Щоб спонукати співробітників застосувати більше ефективні методироботи, розкажіть їм про перспективи. Не видавайте наказів, які зобов'язують усіх з сьогоднішнього дня інакше мислити.

Працюйте з «лідерами думок». Досягніть підтримки впливових людей вашої компанії - їх готовність до перегляду методів роботи переконає інших.

Стимулюйте прозорість. Наголошуйте на важливості загальної участі та чесного, відкритого обговорення. Поясніть співробітникам необхідність змін. Це дозволяє згладити сумніви, що виникають у пересічних співробітників.

Дробите завдання, діючи за методикою «точкової активації», розбийте загальну мету на дрібні складові, посильні для виконавців.

Забезпечте підтримку тих, хто найбільше виграє від зміни стратегії. Сформуйте широку коаліцію прихильників змін та переконайте їх підтримати вас.

Нейтралізуйте тих, хто найбільше втратить від зміни стратегії. Заперечуйте випади скептиків фактами та незаперечною логікою.

Включіть до своєї команди шановного, добре обізнаного співробітника. Цей радник знає ситуацію зсередини та допоможе вам вирішити проблеми внутрішньофірмових інтриг.

Принцип 2. Формування прихильності до стратегії.

Стратегія блакитного океану має вироблятися під час відкритого спільного обговорення. Бачачи, що розробка стратегії ведеться чесно, працівники добровільно братимуть участь у реалізації плану на наступних етапах.

• Розробка стратегії:підключайте співробітників до обговорення та роз'яснюйте суть запропонованої стратегії.
• Формування установок:покажіть співробітникам, що зважаєте на їхню думку, - так ви завоюєте їхню довіру і відданість.
• Стимулювання бажаної поведінки:заохочуйте прагнення добровільної участі у реалізації стратегії.
• Втілення стратегії:створіть умови для того, щоб співробітники виявляли особисту ініціативу.

Імідж торгової марки заважає конкурентам запозичувати інноваційні ідеї. Реалізована стратегіяблакитного океану часом покриває весь наявний попит, тому наслідування стає невигідним. Для захисту від наслідувачів можна використовувати патенти або ліцензії.

Коли ваша крива цінності почне зливатися з кривою конкурентів, вам знову знадобляться інновації. Виходьте за межі своєї стратегічної канви та шукайте новий блакитний океан. Довгостроковий успіх організації залежить від її здатності багаторазово створювати блакитні океани.

Книга Чана Кіма та Рене Моборна присвячена серйозній темі – стратегії бізнесу. Тема здається дуже об'ємною, глибокою і складною, але автори цієї книги змогли написати про неї так, що стає зрозумілим багато моментів. У книзі інформація викладена структуровано, з поясненнями та прикладами, які надихають та дають повніше розуміння.

Кожному підприємцю хотілося б працювати в ідеальних умовах, коли його товар має попит, витрати мінімальні, а конкуренти відсутні. Але таке трапляється рідко. І здебільшого через те, що люди навіть не намагаються подивитися на ситуацію ширше та знайти інші варіанти. Вони просто розвиваються в тому, що вже існує, прагнуть заробити якомога більше або трохи більше знизити ціну, або залучити трохи більше клієнтів. Такі умови прийнято називати червоним океаном, у якому кожен готовий порвати частини всіх конкурентів. Автори книги пишуть про те, що можна самому провести дослідження та знайти для себе блакитний океан, у якому таких проблем не буде.

У книзі пропонуються практичні інструменти, які допоможуть зрозуміти, яким має бути бізнес, щоб не було конкуренції та були мінімальні витрати. Потрібно знайти свій шлях, яким ніхто не ходив раніше. Тут дано характеристики хорошої стратегії, розказано, які важливі дії потрібно вчинити. Друга частина присвячена чітким практичним рекомендаціямта прикладів з досвіду інших фірм. Читачі зможуть навчитися оцінювати власну ідеюЩоб зрозуміти, чи можна на її основі побудувати успішний бізнес. У третій частині розказано про всі складнощі, які можуть виникнути, та даються поради. Цю книгу можна виділити серед неї подібних, оскільки вона містить масу корисної та практично застосовної інформації.

На нашому сайті ви можете завантажити книгу "Стратегія блакитного океану. Як знайти або створити ринок, вільний від інших гравців" Чан Кім і Рене Моборн безкоштовно та без реєстрації у форматі fb2, rtf, epub, pdf, txt, читати книгу онлайн в інтернет-магазині

У. Чан Кім, Рене Моборн, Стратегія блакитного океану. Як знайти або створити ринок, вільний від інших гравців», М: Манн, Іванов та Фербер, 2014. - 304 с. – Рецензія

Стратегія блакитного океану

Як знайти або створити ринок,
вільний від інших гравців

«Стратегія блакитного океану» – це поганакнига. Але не просто погана, а небезпечна поганакнига.

Хто б із нас захотів, щоб менеджери дотримувалися наших псевдопропозицій, особливо якби ми несли відповідальність за невдачі?

Стівен Браун,
професор маркетингу

БУДЬ-ЯКИЙ ПРАКТИЧНИЙ бізнесмен знає, щосаме він отримає (крім відсутності конкуренції), якщо він вийде на ринок з унікальним, затребуваною Клієнтами пропозицією.

Він отримає над-прибуток!

Принаймні на деякий час.

Про це, зрозуміло, мріють Усев бізнесі.

Чому тоді це роблять одиниці? Відповідь проста: це завжди важко, іноді дуже важко, а іноді і дуже важко.

Як би там не було, будь-який маркетинговий прорив – це творчість.

Оскільки творців мало, а ними хочуть стати все, то велика спокуса для академістів створити рецепти ерзац-творчості для тих, хто сам радий обманюватися. А їх мільйони, тож чи варто дивуватися приголомшливому успіху книги «Стратегія блакитного океану», яка обіцяє створення надприбуткових пропозицій за допомогою пари кабінетних кривих та матриць.

На сайті видавництва МІФ, що подарував російськомовному читачеві цей шедевр, читаємо:

«Ця книга перекладена 40 мовами і видана тиражем понад 2 мільйони копій, вона двічі потрапляла до десятки найкращих бізнес-книг десятиліття, стала найкращою бізнес-книгою 2005 року на Франкфуртській книжковій виставці та отримала безліч інших нагород від авторитетних ділових видань. За 7 років, що минули з моменту публікації, книга не залишала Топ-10 найкращих ділових книг на Amazon.com і зібрала там понад 250 позитивних відгуків».

Про негативні відгуки ми поговоримо потім.

Зайдемо з іншого боку.

Більшість професорів маркетингу за свою кар'єру жодної копійки не заробили практичного бізнесу. Як правило, вони його бояться, як чорт ладану. Їм затишно у своїй академічній «вежі зі слонової кістки», де вони плодять теорії, які добрі на папері і марні в суворій боротьбі за прибуток у бізнесі. Яскравим прикладомцього є і ця книга.

Це ще одна академічна псевдо-пропозиція, за невдачі якої автори не несуть жодної відповідальності.

Її стрижнева ідея красива та романтична: «Уявіть собі ринковий всесвіт, що складається з двох океанів: червоних та блакитних. Яскраво-червоні океани символізують усііснуючі на даний момент галузі. Блакитні океани позначають усі галузі, які на сьогоднішній день ще.

Не існують У червоних океанах межі галузі визначено та узгоджено(Ким, коли і як?), а правила гри вконкуренцію всім відомі

(Та невже!). Блакитні океани, навпаки, позначають недоторкані ділянки ринку(А якщо їх торкнутися?) вимагають творчого підходу(А все інше у маркетингу його не вимагає?) і дають можливість рости і. У блакитних океанах конкуренція нікому не загрожуєоскільки правила гри (З самим із собою?)ще тільки встановлюватимуть».

Логіка книги

Читаючи книгу, я продирався через сонм алогізмів і навіть дурниць. Виділяється частина 3 книги. Наприклад розглянемо те, що ви щойно прочитали:

Нестикування : Яскраві океани існують, у них є конкуренція; блакитні НЕіснують, конкуренції немає. Отже, згідно з авторами, якщо щось на ринку «існує» (з'являється), воно автоматично стає «червоним». Це означає, що блакитних океанів не може бути в принципі! Вони можуть лише НЕбути.

Як тоді розуміти фрази типу «Блакитні океани створювалисязавжди»? Як можна створювати те, чого не існує?

А якщо роками існуютьгалузі-монополісти (наприклад, Xerox та Kodak), без конкуренції? Якого кольору їхні океани?

Червоно-блакитного?

Ретельніше, треба, панове, ретельніше!

(Варіації на цю та споріднені теми переслідують вас по всій книзі.)

Ця солодка обіцянка нірвани викликає захоплення тисячі недосвідчених маркетологів по всьому світу. А як щодо прибутків? Оскільки книга вийшла у 2005 р., то, значить, за 10 років у світі мають бути вже напрацьовані тисячівдалих прикладів

застосування цих інструкцій, тобто. фірм, що живуть у «блакитному» раю з величезним прибутком. Не знайшовши жодного прикладу, я звернувся до кількох видатних «блакитних» гуру та напівгурок, перш за все на сайт www.blueoceanstrategy.com, з проханням привести хоча б кількадоведених

прикладів приросту прибутку внаслідок застосування «блакитної» теорії.

(Див. нижче приклад доведеного успіху турецької мережі супермаркетів Танзас.) Мене відіслали до бібліотеки нібито таких кейсів – www.blueoceanstrategy.com/elibrary.Я старанно в ній порився. Частина кейсів не має відношення до блакитної теорії взагалі; в деяких вона згадується просто як синонім слова «інновація». Причому заднім числом: багато кейсів мали місце бути

до винаходи даної теорії.

Інакше кажучи,

з практичної точки зору ця гарна фантазія – просто пустушка. А як же ця диво-теорія з'явилася на світ?Основний автор книги У. Чан Кім родом із Кореї. Це дещо пояснює. Справа в тому, що корейці відомі похвальним виконавством і... рідкісною нездатністю генерувати

Паралельно корейці, подібно до алхіміків, перебувають у постійному пошуку протезів творчості типу котлерівського «латерального маркетингу». У них за грубкою прижилися й кілька нашенських адептів ТРВЗ – механістичної теорії, яку іноді називають «розумовим онанізмом». Тож у Кореї «Стратегія блакитного океану» припала до двору. Корея працює над створенням т.зв.

«творчої економіки». З невідомим успіхом.

Ця книга теж присвячена бізнес-творчості. Щоправда, я не певен, що «блакитні» автори самі створили хоч щось творче у бізнесі. Окрім самої книги, зрозуміло.

У бізнесі справді творчим може вважатися лише те, що призводить до прибутку. Так, у рекламі давно справедливо вважають, що якщо реклама не продає, то вона не творча.

Решта – це марна витрата ресурсів. Цікаво, що багато маркетологів, як академістів, так і практиків, якось не помітили, що «Океани» не мають жодного відношення до прибутків. Це порожній процес заради процесу.

[Шановні читачі, я був би вам вдячний за ваші приклади успішних застосувань на практиці «блакитних» кривих, матриць, визначень тощо – скільки додаткового прибутку вони вам принесли?]

До речі, про доведені результати. Через кілька годин після публікації цієї рецензії я отримав відгук:

«Дякую, Олександре Павловичу. Хотіли піти на тренінг "Стратегія блакитного океану", що пройшов на ПРОДЕКСПО 2015 нещодавно. Мабуть, "За мотивами..." та "Від творців...". Слава Богу, не пішли.

75 000 руб. на трьох вийшло б...»

Як мовиться в одному анекдоті - дрібниця, а приємно.

Майже всі бізнес-освіта далека від життя, але найбільш далекими від неї є викладачі саме стратегії та планування.

У книзі наших професорів слова «стратегія» та «стратегічний» зустрічаються аж 650 разів (!?), причому у найнеймовірніших контекстах та поєднаннях. Мене особливо вразили «візуальний ярмарок стратегій» та «підстратегії». Схоже, що в будь-яких авторів вважається стратегічним. Для авторів ядром блакитної стратегічності є поняття "стратегічної канви" (strategy canvas - до речі, це правильніше перекласти як "картина" або "полотно") та "стратегічного кроку" (strategic move). До середини книги я в них остаточно заплутався. Ось визначення цих епохальних парадигм:

Х – це набір дій та рішень керівництва, пов'язаний із розробкою великої бізнес-пропозиції, що формує новий ринок.

Що є що?

Загалом книга вражає ароматним букетом термінів. Як вам ось така троянда - "інновація цінності" (value innovation). Виявляється, цінність можна інновувати!

«Інновація цінності є наріжним каменем стратегії блакитного океану. Ми називаємо її інновацією цінності (А далі йде просто шикарний логічний перехід. Пристебніться!),тому що замість того, щоб зосереджувати всі свої зусилля на боротьбі з конкурентами (Невже є такі «борці»!?),ви робите конкуренцію непотрібною (Простенько і просто!), створюючи (Як саме?)такий стрибок у цінності для покупців і для компанії, що цим відкриваєте новий, неохоплений конкуренцією простір ринку».

Проникливий читач, давайте застосуємо логіку авторів до інших сфер.

Наприклад:

Замість того, щоб боротися зі злочинністю, ви робите злочинність непотрібною.

Замість того, щоб боротися із пожежами, ви робите пожежі непотрібними.

Ви відчули, яким прекрасним відразу стало ваше життя!

Дистанційний 3-місячний

(А що таке «цінність/value» я досі так толком і не зрозумів. Див. «Цінність, УТП і моменти, що продають» .) Собака заритий у слові «створюючи», тобто вигадуючи.Тисячі компаній у

різних областях

роками намагаються щось створити та придумати, але рідко у кого це виходить. А тут це пропонується зробити якось мимохідь, просто жонглюючи дуже нечітко певними поняттями інновації та цінності. Геніально! А ось пояснення:«Інновація цінності створюється

(Як?)

у тій галузі, де події підприємства благотворно впливають на структуру витрат і пропозицію цінності покупцям».

Я знов нічого не зрозумів. А ви? З неба впали якісь витрати, а точніше їхня структура. Витрати на що? Можливо, вам щось прояснить ось ця картинка: Ще виникла якась диференціація.А чому витрати необхідно обов'язково знижувати? Можуть бути випадки, коли виправданий зростання витратсупроводжується

зростанням прибутку.

Скрупульозний розбір цієї безглуздої «канви» зайняв би багато часу та місця. І дав би безглузді результати!

Але це ще не все.

«Коли крива цінності компанії або її конкурентів(!?) відповідає трьом критеріям гарної стратегії блакитного океану – має фокус, дивергенцію та девіз(!?), Це означає, що компанія йде правильним шляхом».

Записали? Девіз не забули?

Панове, може, трохи перепочинемо від такої лавини «мудростей»?

Тут все чудово. Не зрозуміла лише дрібниця – а що і як саме потрібно «створити»? Якщо фірма має відповідь це питання, їй не потрібні ніякі висмоктані з пальця різнокольорові теорії.

Якщо ви, скажімо, автор-початківець і вам дуже хочеться стати популярним і заробити грошей, то вам можна в дусі цієї книги запропонувати «шість принципів», «чотири дії», «три критерії», в т.ч. та... рекомендацію «написати геніальну книгу». Якою для вас буде цінність такої (платної) рекомендації?

Як виникають інновації?

По різному. Але в жодному разі без жалюгідних латерально-блакитних потуг!

Це може бути осяяння технічного та/або маркетингового провидця(такого, наприклад, як засновник Sony Акіо Моріта) ;копітка наукова праця (Едісон); побічний результат досліджень (багато прикладів)та/або ретельний маркетинговий аудит

(Ще більше прикладів).Спостережливість.

– Більшість вдалих продуктових та організаційних ідей у ​​маркетингу пов'язане зі спостережливістю. Геній інновацій Акіо Моріта говорив: «Уважно спостерігайте за тим, як живуть люди, витягайте зі спостережень інтуїтивневідчуття

того, що вони можуть побажати та робіть це».

Джон Скаллі: «Гарний маркетолог має бути концептуально інтуїтивним, він має шукати різні точки зору на вирішення старих проблем. Він має бачити світ іншим… Він має бути неймовірно винахідливим у пошуку різних підходів».

Спостережливість стимулює уяву.Уява.

- Теодор Левітт писав: "Вихідною точкою успіху в маркетингу є маркетингова уява". Він продовжує: «Від інших видів уяви його відрізняє те, що воно дає можливість отримати унікальне уявлення про Клієнтів, їхні проблеми та можливості заволодіти їхньою увагою та їхніми звичками».

Деякі прориви є результатом ретельного маркетингового аналізу.Маркетинговий аналіз. – Турецька мережа супермаркетів Танзас, як і всі, спочатку використаластандартні програми

Новий директор Сервет Топалоглу, людина з приголомшливим маркетинговим мисленням, за кілька місяців створив нову програму. Її відправною точкою був аналіз відповідей сотень покупців питанням – Що вам НЕ подобається у супермаркетах?Було створено маніфест «Неймовірні права споживачів» та прийнято багато тонких клієнтоорієнтованих рішень.

За півтора року прибутки Танзасу подвоїлися. Мережа стала найбільш прибутковою в Туреччині.

патерн створення блакитного океану

важіль споживчої продуктивності

індекс ідей блакитного океану

справедливий процес

некогерентна стратегія

цілеспрямоване лідерство

структуралістський/реконструкціоністський погляд

ідеальна цінність

непрямий маркетинг

стратегічні групи

шість шляхів зміни меж галузі

фаза візуального пробудження

Що кожен із них означає, я вам не скажу – при ознайомленні з черговим приголомшливим терміном його визначення забувається вже через кілька сторінок. Швидше за все, автори їх наплодили для надання своєму тексту більшої вченості.

І для розгону обсягу тексту.

Книга просто забита громіздкими графіками та таблицями. Прискіпливі західні рецензенти відзначають, що книга рясніє «ціліснотягнутими» ідеями. Деякі їх частково корисні, наприклад, проект чек-листа для аналізу купівельного циклу (розкрити

).

Якщо його підробити, зробивши клієнтоорієнтованішим і наближеним до реальності, то його цілком можна використовувати. Особливо маркетологу-початківцю.

До речі, цього новачка також неушкоджено ознайомитиметься і з деякими інноваційними кейсами з книги. При цьому не варто зважати на те, що вони жодним чином не пов'язані з «Океанами». Вони цікаві власними силами.

"А якщо клієнт не є користувачем, треба розширити коло, охопивши і користувачів".

А що б це означало? Наприклад, якщо батьки купують щось для своїх маленьких дітей, треба охопити і дошкільнят.Тут я, мабуть, поставлю крапку у моєму не дуже уїдливому аналізі. Ця книга є ще одним сумним прикладом тексту, вдумливий розбір якого зажадав би

більше місця

ніж сам текст.

Наберіть у пошуковику слова "blue ocean strategy" + одне з наступних слів: "fantasy" (фантазія), "wishful thinking" (прийняття бажаного за дійсне), "dangerous" (небезпечний), "fluff" (щось тривіальне, поверхове) та "oversimplification" (спрощенство).

Результати вас вразять. Цікавим є порівняння «Океанів» з фаст-фудом для бізнес-мислення (fast food for business thinking).

Деякі з професіоналів витратили час на тямущі рецензії (in English) – дякую їм за це. Одна з найґрунтовніших:

Пара цитат з неї:

"Описані інструменти хороші для ретроспективного аналізу, але вони непридатні для створення чогось нового".

"Основний недолік теорії в тому, що вона створює оману, що вона працює".

Єдині «бенефіціари» всієї цієї блакити – це автори семінарів та статей. Вони миттєво підхопили тему та успішно стрижуть купони, вішаючи блакитну локшину на вуха наївних простаків. Пара прикладів:

Росія - країна любителів всього за щучим наказом. У нас дуже поважають «швидко/легко/ВАУ-маркетинг». Тож я вважаю, «блакитні» заходи не страждають від нестачі клієнтів.

«Блакитні» розділи, схоже, активно вбудовуються у програми різних факультетів.

Думаю, що наші лихі програмісти вже сварганили якусь програму для обчислення «канв», «інновацій цінностей» та ін. А чо?

Їхні колеги вже змайстрували програму «Як максимізувати ефективність системи автоматизації маркетингу?» .

І то правда – вже давно маркетологів треба замінювати на комп'ютери.

Деяких маркетологів дивує те, що цю книгу опублікувало поважне видавництво Harvard University Press: "Цю книгу слід прочитати професорам Гарварда - про що вони думали, коли вони дозволяли Harvard University Press публікувати це". У нас із видавництвами простіше – ніхто серйозно не аналізує те, що публікується. (Див., наприклад, «Міфи про “МІФ”” .)Один із рецензентів на Amazon пише: «Це книга, яка написана для того, щоб змусити читачів сказати ВАУ». (“It is a book that is written to

wow readers”.) А хто у нас «головний з ВАУ» у маркетингу? Ви, гадаю, вже здогадалися. Всім також зрозуміло, яке саме видавництво просто зобов'язано було випустити цей ВАУчер.

Вище видавництво МІФ вам розповіло про карколомний успіх книги. В т.ч. та про успіх книги на Amazon.com:

«… і зібрала там понад 250 позитивних відгуків». Варто додати:Чорт забирай, напевно, правий британський філософ,

«Враховуючи дурість більшості людей, широко поширена думка буде швидше дурна, ніж розумна».

Рассел прожив 98 років. Жаль, що цей мудрець не дожив до розквіту академічного маркетингу. От би він уразився розумовими та моральними якостями його представників!

P.S.Дорогі молоді маркетологи, в маркетинговій літературі нічого не сприймайте на віру, без доказів та обґрунтувань. Тренуйте своє критичне маркетингове мислення. Не ставайте жертвами "Ефекту явної дурості в маркетингу" .

Думайте, думайте, думайте, дорогі друзі.

Думайте своєю головою, млинець!

Посту нас привітали з виходом у «червоний океан», що рвуть один одного на частини конкурентів (акул бізнесу?).

Але ми вирішили не зневірятися, не марнувати часу і відновити в пам'яті ідеї з книги «Стратегія блакитного океану», корисної для будь-якого підприємця-інноватора, який замислюється про стратегію розвитку своєї компанії. Книжку видано 10 років тому, але на наш погляд, на тему інноваційної стратегії досі не написано нічого кращого. Звичайно, критики можуть сказати, що ідеї авторів не є новими, а популярність книги забезпечила гарну назву. Але що точно, так це те, що книга допомагає все чітко розставити по поличках і дає інструментарій для пошуку інноваційної стратегії.
Отже…

"Єдиний спосіб перемогти конкуренцію - це перестати намагатися перемогти".

Порівняння військового протистояння та ринкової конкуренції міцно вкоренилося в масовій свідомостіі здається цілком логічним. Компанії-конкуренти - це вороги, що борються одна з одною на полі бою. Вони намагаються відвоювати свою частину території - частки на ринку, випускаючи продукти-замінники або пропонуючи аналогічні послуги з незначними модифікаціями або за нижчою ціною. Ринок, переповнений конкурентами, що рвуть один одного на частини, схожий на залитий кров'ю червоний океан.

Написано чимало книг та посібників, які описують стратегії ведення бізнесу та конкуренції в червоному океані.

Книга «Стратегія блакитного океану» пропонує інший підхід - вийти за межі відомих ділянок ринку та парадигми жорсткої конкуренції Червоного океану та сконцентрувати свої зусилля на незайманих областях, так званих блакитних океанах, де немає конкурентів, але є величезний потенціал для розвитку компанії.

У блакитних океанах конкуренція нікому не загрожує, оскільки правила гри ще тільки встановлюватимуть.

Щоб наочно продемонструвати ідею блакитного океану, автори наводять як приклад циркову індустрію, яка через більш сучасні захоплення дітей, стрімко втрачала свою популярність.

Однак компанія Cirque du Soleil досягла неймовірного успіху в, здавалося б, приреченій галузі. У чому секрет її успіху? Компанія не пішла второваною дорогою і не стала використовувати такі класичні елементи цирку, як круглі арени, виступи тварин та клоунів. Cirque du Soleil увібрала в себе найкращі елементи цирку та театру - акробатику найвищого рівняі яскраві концептуальні уявлення, і позбавилася всього, що не вписувалося в рамки її нової концепції.

Більше того, компанія змінила цільову аудиторіюцирку, переключившись із дітей на платоспроможних дорослих. По суті, Cirque du Soleil винайшла цирк заново, відкривши ніким не зайняту нішу. В результаті цього оригінального підходу, Cirque du Soleil знадобилося менше 20 років, щоб перевищити виручку, якої вдалося досягти лише більш ніж за 100 років своїх виступів таким знаменитим циркам, як Ringling Bros. та Barnum & Bailey Circus.

Існує чимала кількість інших прикладів створення блакитних океанів. Наприклад, компанія натуральної косметики The Body Shop або Southwest Airlines, які зробили бюджетні польоти веселими та прибутковими.

Важливо розуміти, що концепція блакитних океанів не заперечує роль звичного конкурентного середовища. Але коли в галузі пропозиція починає перевищувати попит, дій, спрямованих на боротьбу з конкурентами вже недостатньо для повноцінного зростання бізнесу. Для подальшого розвитку компаніям необхідно націлити створення блакитних океанів.

Як створити блакитний океан

Для створення блакитного океану зовсім не потрібно відкривати нову галузь, оскільки найчастіше компанії створюють блакитні океани всередині червоних, розсовуючи вже існуючі галузеві кордони так, як це вдалося Cirque du Soleil або The Body Shop.

В основі стратегії блакитного океану є інновація цінності. Інновація цінності - це конкурентне перевагу, бо, що робить конкуренцію просто непотрібної з допомогою виходу компанії принципово новий рівень.

На відміну від класичного конкурентного підходу, для використання стратегії інновації цінності не потрібно робити вибір між низькими витратами і високою цінністю. Ця стратегія дозволяє одночасно створювати високу цінність за низьких витрат.

Стратегічна канва

p align="justify"> Головним інструментом побудови стратегії інновації цінності є стратегічна канва. Стратегічна канва є упитану модель галузі, наочно представлену як графіка. Вона дозволяє оцінити схожість та відмінності своєї стратегії зі стратегіями конкурентів.

Побудова стратегічної канви здійснюється так:

По першеслід виділити ключові факторигалузі, загальні для вашої пропозиції та для пропозиції конкурентів (і розташувати їх на графіку вздовж горизонтальної осі). Наприклад, для продуктів це може бути вартість, смак, асортимент, упаковка, престиж компанії та ін.

По-другепотрібно оцінити витрати або обсяг пропозиції (наприклад, широкий асортимент або вузький, висока ціна або низька) для кожної виділеної в першому пункті характеристики. Вертикальна вісь і показуватиме оцінку цих факторів.

Наприклад, що стоїть ціна товару, то вище буде розташування цього чинника щодо вертикальної осі.

По-третє, потрібно з'єднати точки, що вийшло, на графіку для кожної компанії. Утворені криві і є, згідно з термінологією авторів, «криві цінності». Вони є наочним зображенням стратегій тієї чи іншої організації чи групи компаній.

Зображення кривих цінності для компаній-конкурентів з Червоного океану матимуть схожу форму (і можуть навіть накладатися один на одного), на відміну від зображень кривих цінності тих компаній, які здійснили інновацію цінності.
Отже, стратегічна канва - це відображення поточного стану справ у тій чи іншій галузі, що дає наочне уявлення дій конкурентів.

Вона також є зручним інструментомдля вироблення нової альтернативної стратегії компанії.
Якщо ви націлилися на створення блакитного океану, то ваша стратегічна канва не повинна бути схожою на стратегічну канву конкурентів. Як це зробити?

Ні зниження цін, ні опитування споживачів не будуть виходом. Як показали дослідження, споживачі зазвичай виявляють бажання отримати більше того, що вони вже мають. А щодо того, чого ще немає на ринку, вони нічого порадити не можуть».
Для створення блакитного океану потрібні глибші зміни - переорієнтація з конкурентної боротьбина пошук альтернатив та переорієнтування зі спроб задовольнити типових клієнтів галузі - на те, щоб зробити клієнтами тих, хто раніше не мав до неї відношення.

Показовим є приклад австралійської компанії Casella Wines, яка, вирішивши вийти на американський ринок вина і, вивчивши фактори галузі, не стала повторювати модель стратегічної канви конкурентів - продавати дороге і витримане вино для поціновувачів, а, значно змінивши становище факторів стратегічної канви, створила нову галузь. вино для людей, які в ньому не розуміються. Компанія стала випускати вино для всіх – вино, яке зручно пити на вечірках нарівні з пивом та коктейлями.

У підсумку за два роки вино для вечірок, стало найшвидшим брендом в історії австралійської та американської виноробної індустрії, а також основним, імпортованим у США вином, обігнавши при цьому французькі та італійські вина.

Модель чотирьох дій

Модель чотирьох дій є логічним продовженням стратегічної канви.

Після проведеного аналізу свого поточного становища на ринку та становища конкурентів, слід поставити собі чотири питання:

1. Які чинники конкуренції, визначені та прийняті у галузі, можна скасувати?
Наприклад, скасування офіціантів у ресторанах фаст-фуд.
2. Які чинники конкуренції слід значно знизити порівняно з прийнятими у галузі стандартами?
Наприклад, багатство смаку вина, асортимент та термін витримки, як у прикладі Casella Wines.
3. Які фактори слід значно підвищити порівняно з прийнятими у галузі стандартами?
Наприклад, під час створення онлайн-магазину музики iTunes компанія Apple значно підвищила такі ключові чинники, як висока якістьзвуку; широкий асортимент мелодій; можливість придбання тематичних збірок пісень.
4. Які фактори, які ніколи раніше не пропонувалися галуззю, слід створити?
Наприклад, авіакомпанія NetJets створила унікальну пропозицію для корпоративних клієнтів - пайову власність на літаки, що дозволяє клієнтам економити час, який губився в чергах на звичайних комерційних рейсах, і гроші, оскільки пропозиція NetJets була набагато дешевшою за витрати на утримання власного літака.

Перші два питання допомагають виявити можливі шляхи скорочення витрат, куди не звертають увагу конкуренти. Останні два питання націлені на пошук підвищення цінності вашої пропозиції для покупця і на створення нового попиту.

Принципи створення блакитних океанів

Для створення блакитних океанів потрібне дотримання шести принципів.

Принцип 1: перегляд меж існуючого ринку

Він може бути реалізований кількома шляхами:

1. Звернути увагу до альтернативні галузі.
Приклад альтернативних галузей - ресторани та кінотеатри. Це різні галузі, але з точки зору приємного проведення часу для клієнта вони являють собою альтернативи.

Ключ до знаходження відповідної альтернативи – побачити та зрозуміти фактори, які змушують покупців вибирати між альтернативними галузями.

2. Другий шлях полягає в тому, щоб розглянути так звані стратегічні групи – компанії та галузі, які мають схожі стратегії.
Наприклад, в автомобілебудуванні є стратегічна група люксових автомобілів та стратегічна група дешевих. Конкуренція йде всередині цих груп: люксові та дешеві автомобілі конкурують лише між компаніями своїх категорій.
Ключ до створення блакитного океану в таких умовах – з'ясувати, чим керуються клієнти, які обирають між тією чи іншою групою.

Хорошим прикладом успішної реалізації цього шляху є мережа недорогих фітнес-клубів для жінок Curves. Компанія створила популярний форматфітнес-клубів, з'ясувавши, що жінки хочуть добре виглядати і бути у формі, і для цього вони воліють відвідувати фітнес-клуби, а не займатися відеоуроками через безліч факторів, що відволікають їх вдома. Але в той же час у стандартних фітнес-клубах їх бентежить можливість виглядати не найпривабливішим чином в очах чоловіків, що відвідують фітнес-клуби. Curves запропонувала вихід – недорогі фітнес-клуби виключно для жінок із простими тренажерами. Таким чином, компанія взяла на озброєння ключові фактори двох стратегічних груп ринку фітнесу – дорогих фітнес-клубів та відеоуроків для самостійних занять спортом.

3. Третій шлях у тому, щоб звернути увагу до ланцюжок покупців. У певних галузях компанії орієнтовані певні сегменти покупців - хтось зосереджений великих продажах, а хтось індивідуальних. Найчастіше покупець та користувач - це різні особи, що дає можливість взяти на приціл ту групу покупців, з якою конкуренти не працюють. Так, датський виробник інсуліну компанія Novo Nordisk завдяки своєму продукту NovoPen (інсуліновий шприц-ручка) спромоглася безпосередньо працювати з діабетиками в обхід звичної схеми реалізації продукції через лікарів.

4. Четвертий шлях у тому, щоб розглянути можливості запровадження додаткових продуктів чи послуг. Наприклад, великі книгарні Borders і Barnes & Noble зробили відвідування свого магазину приємнішим процесом, обладнавши свої зали диванами та кріслами та відкривши кафе-бари.

5. П'ятий шлях полягає в тому, щоб проаналізувати функціональну та емоційну привабливість товару для покупців. Можливість створення тут блакитного океану з'являється за рахунок порушення звичних шляхів конкуренції, які звертаються або до ціни та функцій (функціональна привабливість), або до почуттів та емоцій покупця (емоційна привабливість).

Створити блакитний океан можливо, якщо додати емоційну складову в модель, орієнтовану на функціональність чи навпаки, і тим самим розсунути межі ринку та стимулювати новий попит.

Два найбільш відомих приклади: Swatch, фірма, під впливом якої функціонально орієнтована галузь виробництва недорогих годинників перетворилася на емоційно орієнтованого законодавця мод, і The Body Shop, що надійшла прямо протилежним чином, перетворившись з емоційно орієнтованої компанії з виробництва косметичних засобів в діловим стилембудинок косметики.

6. Шостий і найскладніший шлях – спробувати зазирнути у майбутнє. Суть його полягає не в тому, щоб просто спрогнозувати майбутні зміни і підлаштуватися під них, а в тому, щоб проаналізувати, як наявна нова тенденція змінить ринок у майбутньому і як вона може вплинути на бізнес-модель компанії та цінність її пропозиції для клієнтів.
Хорошим прикладом реалізації цього шляху є компанія CNN, яка першою переключилася на цілодобовий формат мовлення, правильно оцінивши глобальні тенденції інформаційного ринку.

Принцип 2: фокусування на цілісній картині, а чи не на цифрах

Це непросто зробити, оскільки схема побудови стратегії більшості компаній міцно пов'язані з червоними океанами вже ринків.

«Уявіть собі типовий стратегічний план. Починається він з довгого опису існуючих у галузі умов та позиції компанії щодо конкурентів.
Потім йде обговорення того, як збільшити свою частку ринку, завоювати нові сегменти або знизити витрати, після цього йдуть начерки незліченних цілей та ініціатив».

Для того, щоб не поринути у статистичні дані, замість загальноприйнятого підходу до побудови стратегії використовуйте концентрацію на загальному баченні картини свого розвитку. Найбільш зручний та наочний спосіб для цього - побудувати на графіку стратегічну канву за описаною вище методикою. Це допоможе наочно продемонструвати стратегічний профіль галузі, стратегії конкурентів та власної стратегії на даний момент часу та в майбутньому.

Щоб обрана стратегія мала потенціал для зростання, вона повинна відповідати трьом параметрам:

1) стратегія має бути сфокусована на якомусь конкретному факторі галузі, а не розпорошуватися на все;
2) стратегія має відрізнятися від стратегій конкурентів і, відповідно, крива цінності компанії має накладатися на криві цінності конкурентів;
3) стратегію можна висловити у вигляді чіткого та привабливого девізу.

Принцип 3: вихід межі існуючого попиту

Більшість компаній концентруються на задоволенні потреб традиційно сформованого типу клієнтів. Однак, як наголошують автори, така стратегія зрештою веде до більш глибокої сегментації ринку, через що закономірно уповільнюється зростання бізнесу.

Тому для компанії, орієнтованої на створення блакитного океану, розумним буде звернути увагу на неклієнтів галузі. І замість того, щоб прагнути задоволення всіх можливих запитів наявних клієнтів, треба знайти щось спільне, що могли б оцінити ті, хто не відноситься зараз до клієнтів галузі. Так, Cirque du Soleil переключився з дітей – звичних клієнтів цирків, на платоспроможних дорослих, а Cassella Wines почала продавати вино тим, хто не пив його раніше.

Принцип 4: правильна стратегічна послідовність

Суть цього принципу – у перевірці комерційної життєздатності ідеї блакитного океану та визначення того, чи є ваша пропозиція не просто інновацією, а інновацією цінності для покупця.

Для того, щоб структурувати цей процес, автори пропонують поставити собі по порядку чотири питання:

1. Чи має ваша пропозиція виняткову корисність для покупця?
2. Чи підходить встановлювана вами вартість основної маси покупців?
3. Чи дозволяють витрати отримувати прибуток?
4. Які перешкоди заважають впровадженню вашої пропозиції? Чи можна їх заздалегідь продумати?

Успішна стратегія блакитного океану має на увазі позитивні відповіді на всі чотири питання.

Принцип 5: Подолання організаційних протиріч

Реалізації будь-якої стратегії супроводжують значні труднощі, а реалізація стратегії блакитного океану пов'язані з ще більшими труднощами, оскільки передбачає зміна звичного підходи до перетворень. Природно, що у таких випадках компаніям, окрім іншого, доводиться стикатися із внутрішнім опором нововведенням.

1. Внутрішнє опір співробітників, яких потрібно переконати у правильності зміни стратегії.
Для того, щоб подолати цю суперечність, автори рекомендують скористатися «цілеспрямованим лідерством», яке дозволяє швидшим і менш витратним чином здійснити корінні зміни. Суть цілеспрямованого лідерства полягає в умінні спонукати інших людей на ухвалення нової стратегії не за рахунок графіків, планів, цифр та абстрактних категорій та закликів, а за допомогою придбання ними власного досвіду. Так, наприклад, начальник поліції Нью-Йорка Білл Бреттон у період необхідних реформ змусив усе керівництво переміщатися лише на метро.
Керівництво поліції довелося щодня стикатися з агресією, жебрацтвом і хуліганством, що прискорило прийняття нової стратегії роботи.

2. Обмеженість ресурсів. Тут мається на увазі поширена думка про те, що великі зміни вимагають великих витрат.
Для того, щоб змінити стратегію компанії, маючи лише обмежені ресурси, потрібно сконцентруватися на вже наявних ресурсах і спрямовувати їх на так звані гарячі точки - ті сфери діяльності, які приносять найбільшу віддачу при найменших витратах (зворотне явище - «холодні точки»). Так, шеф поліції Нью-Йорка Бреттон направив найбільшу кількість поліцейських на найнебезпечніші станції метро, ​​тоді як раніше поліцейські були рівномірно розподілені по станціях.

3. Мотивація – необхідно мотивувати ключових співробітників на дії, що сприяють впровадженню стратегії.

По-перше, знайти серед співробітників компаній природжених лідерів, які мають пошану та авторитет.
- По-друге, за словами авторів, цих людей необхідно «помістити в акваріум», тобто створити такі умови роботи для них, які змушують їх бути на увазі і нести відповідальність за свої дії.
- По-третє, щоб завдання представлялися більш здійсненними, складні завдання необхідно розбивати на дрібні.

4. Політичні інтриги - виникає протидія з боку тих, інтереси яких зачіпаються перетвореннями. « Головний принципу боротьбі з інтригами - не боротися з ними поодинці».

Для того, щоб подолати цю серйозну перешкоду, потрібно заздалегідь:

Вдатися до допомоги тих, хто виграє від зміни стратегії;
- нейтралізувати та ізолювати тих, хто найбільше від цього втратить;
- заручитись підтримкою досвідчених співробітників, досвідчених у політичних інтригах.

Принцип 6: вбудовування процесу втілення у стратегію

Без підтримки співробітників компанії будь-яка стратегія, хоч би якою гарною вона була, приречена на невдачу. Тому необхідно подолати можливу недовіру співробітників компанії. Стандартні методи позитивної та негативної мотивації у цьому випадку не підійдуть. Запропонована авторами альтернатива – «справедливий процес». Суть його в тому, щоб залучити на свій бік співробітників ще на стадії створення нової стратегії за рахунок три «Е»:

Залучення (Engagement) - означає, що співробітники беруть участь у прийнятті стратегічних рішень;
- пояснення (Explanation) - означає, що це зацікавлені співробітники компанії повинні зрозуміти причини впровадження нової стратегії;
- ясність очікувань (Expectation) - означає, що працівники повинні чітко розуміти виникаючі у зв'язку з впровадженням нової стратегії свої цілі, обов'язки та відповідальність за їх виконання.

Життєвий цикл блакитного океану

Безумовно, конкуренти і наслідувачі не сплять, і потрібно бути готовими до їх появи, і до того, що блакитний океан рано чи пізно стане червоним.

Для того щоб не згаяти цей процес, автори рекомендують регулярно стежити за кривими цінності. Якщо ваша крива почне зливатися з кривими конкурентів, то це знак того, що ефективність вашої роботи знижується, і настав час шукати шляхи для створення нових ринкових просторів.

Завжди слід пам'ятати, що пошук блакитного океану не одноразовий, а динамічний.

«Єдиний спосіб перемогти конкуренцію – це перестати намагатися перемогти».

Порівняння військового протистояння та ринкової конкуренції міцно вкоренилося у масовій свідомості і здається цілком логічним. Компанії-конкуренти - це вороги, що борються одна з одною на полі бою. Вони намагаються відвоювати свою частину території - частки на ринку, випускаючи продукти-замінники або пропонуючи аналогічні послуги з незначними модифікаціями або за нижчою ціною.

Ринок, переповнений конкурентами, що рвуть один одного на частини, схожий на залитий кров'ю червоний океан.

Написано чимало книг та посібників, які описують стратегії ведення бізнесу та конкуренції в червоному океані.

Книга «Стратегія блакитного океану» пропонує інший підхід - вийти за межі відомих ділянок ринку та парадигми жорсткої конкуренції Червоного океану та сконцентрувати свої зусилля на незайманих областях, так званих блакитних океанах, де немає конкурентів, але є величезний потенціал для розвитку компанії.

У блакитних океанах конкуренція нікому не загрожує, оскільки правила гри ще тільки встановлюватимуть.

Щоб наочно продемонструвати ідею блакитного океану, автори наводять як приклад циркову індустрію, яка через більш сучасні захоплення дітей, стрімко втрачала свою популярність.

Однак компанія Cirque du Soleil досягла неймовірного успіху в, здавалося б, приреченій галузі. У чому секрет її успіху? Компанія не пішла второваною дорогою і не стала використовувати такі класичні елементи цирку, як круглі арени, виступи тварин та клоунів. Cirque du Soleil увібрала в себе найкращі елементи цирку та театру - акробатику найвищого рівня та яскраві концептуальні вистави, і позбавилася всього, що не вписувалося в рамки її нової концепції.

Більше того, компанія змінила цільову аудиторію цирку, переключившись із дітей на платоспроможних дорослих. По суті, Cirque du Soleil винайшла цирк заново, відкривши ніким не зайняту нішу. В результаті цього оригінального підходу, Cirque du Soleil знадобилося менше 20 років, щоб перевищити виручку, якої вдалося досягти лише більш ніж за 100 років своїх виступів таким знаменитим циркам, як Ringling Bros. та Barnum & Bailey Circus.

Існує чимала кількість інших прикладів створення блакитних океанів.

Наприклад, компанія натуральної косметики The Body Shop або Southwest Airlines, які зробили бюджетні польоти веселими та прибутковими.

Важливо розуміти, що концепція блакитних океанів не заперечує роль звичного конкурентного середовища. Але коли в галузі пропозиція починає перевищувати попит, дій, спрямованих на боротьбу з конкурентами вже недостатньо для повноцінного зростання бізнесу.

Для подальшого розвитку компаніям необхідно націлити створення блакитних океанів.

Як створити блакитний океан

Для створення блакитного океану зовсім не потрібно відкривати нову галузь, оскільки найчастіше компанії створюють блакитні океани всередині червоних, розсовуючи вже існуючі галузеві кордони так, як це вдалося Cirque du Soleil або The Body Shop.

В основі стратегії блакитного океану є інновація цінності.

Інновація цінності- це конкурентне перевагу, бо, що робить конкуренцію просто непотрібної з допомогою виходу компанії принципово новий рівень.

На відміну від класичного конкурентного підходу, для використання стратегії інновації цінності не потрібно робити вибір між низькими витратами і високою цінністю. Ця стратегія дозволяє одночасно створювати високу цінність за низьких витрат.

Стратегічна канва

p align="justify"> Головним інструментом побудови стратегії інновації цінності є стратегічна канва. Стратегічна канва є упитану модель галузі, наочно представлену як графіка. Вона дозволяє оцінити схожість та відмінності своєї стратегії зі стратегіями конкурентів.

Побудова стратегічної канви здійснюється так:

По-перше, слід виділити ключові фактори галузі, загальні для вашої пропозиції та для пропозиції конкурентів (і розташувати їх на графіку вздовж горизонтальної осі). Наприклад, для продуктів це може бути вартість, смак, асортимент, упаковка, престиж компанії та ін.

По-друге, потрібно оцінити витрати чи обсяг пропозиції (наприклад, широкий асортимент чи вузький, висока ціна чи низька) кожної виділеної у першому пункті характеристики. Вертикальна вісь і показуватиме оцінку цих факторів.

Наприклад, що стоїть ціна товару, то вище буде розташування цього чинника щодо вертикальної осі.

По-третє, потрібно з'єднати точки, що вийшло, на графіку для кожної компанії. Утворені криві і є, згідно з термінологією авторів, «криві цінності». Вони є наочним зображенням стратегій тієї чи іншої організації чи групи компаній.

Зображення кривих цінності для компаній-конкурентів з Червоного океану матимуть схожу форму (і можуть навіть накладатися один на одного), на відміну від зображень кривих цінності тих компаній, які здійснили інновацію цінності.

Отже, стратегічна канва - це відображення поточного стану справ у тій чи іншій галузі, що дає наочне уявлення дій конкурентів. Вона також є зручним інструментом для вироблення нової альтернативної стратегії компанії.

Якщо ви націлилися на створення блакитного океану, то ваша стратегічна канва не повинна бути схожою на стратегічну канву конкурентів. Як це зробити? Ні зниження цін, ні опитування споживачів не будуть виходом.

« Як показали дослідження, споживачі зазвичай виявляють бажання отримати більше, що вони вже мають. А щодо того, чого ще не існує на ринку, вони нічого порадити не можуть».

Для створення блакитного океану потрібні глибші зміни - переорієнтація з конкурентної боротьби на пошук альтернатив та переорієнтація зі спроб задовольнити типових клієнтів галузі - на те, щоб зробити клієнтами тих, хто раніше не мав до неї відношення.

Показовим є приклад австралійської компанії Casella Wines, яка, вирішивши вийти на американський ринок вина і, вивчивши фактори галузі, не стала повторювати модель стратегічної канви конкурентів - продавати дороге і витримане вино для поціновувачів, а, значно змінивши становище факторів стратегічної канви, створила нову галузь. вино для людей, які в ньому не розуміються. Компанія стала випускати вино для всіх – вино, яке зручно пити на вечірках нарівні з пивом та коктейлями.

У підсумку за два роки вино для вечірок, стало найшвидшим брендом в історії австралійської та американської виноробної індустрії, а також основним, імпортованим у США вином, обігнавши при цьому французькі та італійські вина.

Модель чотирьох дій

Модель чотирьох дій є логічним продовженням стратегічної канви.

Після проведеного аналізу свого поточного становища на ринку та становища конкурентів, слід поставити собі чотири питання:

1. Які чинники конкуренції, визначені та прийняті у галузі, можна скасувати? Наприклад, скасування офіціантів у ресторанах фаст-фуд.

2. Які чинники конкуренції слід значно знизити порівняно з прийнятими у галузі стандартами? Наприклад, багатство смаку вина, асортимент та термін витримки, як у прикладі Casella Wines.

3. Які фактори слід значно підвищити порівняно з прийнятими у галузі стандартами? Наприклад, під час створення онлайн-магазину музики iTunes компанія Apple значно підвищила такі ключові чинники, як висока якість звуку; широкий асортимент мелодій; можливість придбання тематичних збірок пісень.

4. Які фактори з ніколи раніше не пропонованих галуззю слід створити? пропозиція NetJets була набагато дешевшою від витрат на утримання власного літака.

Перші два питання допомагають виявити можливі шляхи скорочення витрат, куди не звертають увагу конкуренти.

Останні два питання націлені на пошук підвищення цінності вашої пропозиції для покупця і на створення нового попиту.

Принципи створення блакитних океанів

Для створення блакитних океанів потрібне дотримання шести принципів.

Принцип 1: перегляд меж існуючого ринку

Він може бути реалізований кількома шляхами:

1. Звернути увагу до альтернативні галузі.

Приклад альтернативних галузей - ресторани та кінотеатри. Це різні галузі, але з точки зору приємного проведення часу для клієнта вони являють собою альтернативи. Ключ до знаходження відповідної альтернативи – побачити та зрозуміти фактори, які змушують покупців вибирати між альтернативними галузями.

2. Другий шлях полягає в тому, щоб розглянути так звані стратегічні групи – компанії та галузі, які мають схожі стратегії. Наприклад, в автомобілебудуванні є стратегічна група люксових автомобілів та стратегічна група дешевих.

Конкуренція йде всередині цих груп: люксові та дешеві автомобілі конкурують лише між компаніями своїх категорій.

Ключ до створення блакитного океану в таких умовах – з'ясувати, чим керуються клієнти, які обирають між тією чи іншою групою. Хорошим прикладом успішної реалізації цього шляху є мережа недорогих фітнес-клубів для жінок Curves.

Компанія створила популярний формат фітнес-клубів, з'ясувавши, що жінки хочуть добре виглядати і бути у формі, і для цього вони вважають за краще відвідувати фітнес-клуби, а не займатися відеоуроками через безліч факторів, що відволікають їх вдома.

Але в той же час у стандартних фітнес-клубах їх бентежить можливість виглядати не найпривабливішим чином в очах чоловіків, що відвідують фітнес-клуби. Curves запропонувала вихід – недорогі фітнес-клуби виключно для жінок із простими тренажерами.

Таким чином, компанія взяла на озброєння ключові фактори двох стратегічних груп ринку фітнесу – дорогих фітнес-клубів та відеоуроків для самостійних занять спортом.

3. Третій шлях у тому, щоб звернути увагу до ланцюжок покупців.

У певних галузях компанії орієнтовані певні сегменти покупців - хтось зосереджений великих продажах, а хтось індивідуальних. Найчастіше покупець та користувач - це різні особи, що дає можливість взяти на приціл ту групу покупців, з якою конкуренти не працюють.

Так, датський виробник інсуліну компанія Novo Nordisk завдяки своєму продукту NovoPen (інсуліновий шприц-ручка) спромоглася безпосередньо працювати з діабетиками в обхід звичної схеми реалізації продукції через лікарів.

4. Четвертий шлях у тому, щоб розглянути можливості запровадження додаткових продуктів чи послуг.

Наприклад, великі книгарні Borders і Barnes & Noble зробили відвідування свого магазину приємнішим процесом, обладнавши свої зали диванами та кріслами та відкривши кафе-бари.

5. П'ятий шлях полягає в тому, щоб проаналізувати функціональну та емоційну привабливість товару для покупців. Можливість створення тут блакитного океану з'являється за рахунок порушення звичних шляхів конкуренції, які звертаються або до ціни та функцій (функціональна привабливість), або до почуттів та емоцій покупця (емоційна привабливість).

Створити блакитний океан можливо, якщо додати емоційну складову в модель, орієнтовану на функціональність чи навпаки, і тим самим розсунути межі ринку та стимулювати новий попит.

Два найбільш відомих приклади: Swatch, фірма, під впливом якої функціонально орієнтована галузь виробництва недорогих годинників перетворилася на емоційно орієнтованого законодавця мод, і The Body Shop, що надійшла прямо протилежним чином, перетворившись з емоційно орієнтованої компанії з виробництва косметичних засобів на косметичні засоби. будинок косметики.

6. Шостий і найскладніший шлях – спробувати зазирнути у майбутнє.

Суть його полягає не в тому, щоб просто спрогнозувати майбутні зміни і підлаштуватися під них, а в тому, щоб проаналізувати, як наявна нова тенденція змінить ринок у майбутньому і як вона може вплинути на бізнес-модель компанії та цінність її пропозиції для клієнтів.

Хорошим прикладом реалізації цього шляху є компанія CNN, яка першою переключилася на цілодобовий формат мовлення, правильно оцінивши глобальні тенденції інформаційного ринку.

Принцип 2: фокусування на цілісній картині, а чи не на цифрах

Це непросто зробити, оскільки схема побудови стратегії більшості компаній міцно пов'язані з червоними океанами вже ринків.

«Уявіть собі типовий стратегічний план. Починається він з довгого опису існуючих у галузі умов і позиції компанії по відношенню до конкурентів. Потім йде обговорення того, як збільшити свою частку ринку, завоювати нові сегменти або знизити витрати, після цього йдуть начерки незліченних цілей та ініціатив».

Для того, щоб не поринути у статистичні дані, замість загальноприйнятого підходу до побудови стратегії використовуйте концентрацію на загальному баченні картини свого розвитку. Найбільш зручний та наочний спосіб для цього - побудувати на графіку стратегічну канву за описаною вище методикою.

Це допоможе наочно продемонструвати стратегічний профіль галузі, стратегії конкурентів та власної стратегії в даний час та в майбутньому.

Щоб обрана стратегія мала потенціал для зростання, вона повинна відповідати трьом параметрам:

1. стратегія має бути сфокусована на якомусь конкретному факторі галузі, а не розпорошуватися на все
2. стратегія має відрізнятися від стратегій конкурентів і, відповідно, крива цінності компанії має накладатися на криві цінності конкурентів;
3. Стратегію можна висловити у вигляді чіткого та привабливого девізу.

Принцип 3: вихід межі існуючого попиту

Більшість компаній концентруються на задоволенні потреб традиційно сформованого типу клієнтів. Однак, як наголошують автори, така стратегія зрештою веде до більш глибокої сегментації ринку, через що закономірно уповільнюється зростання бізнесу.

Тому для компанії, орієнтованої на створення блакитного океану, розумним буде звернути увагу на неклієнтів галузі. І замість того, щоб прагнути задоволення всіх можливих запитів наявних клієнтів, треба знайти щось спільне, що могли б оцінити ті, хто не відноситься зараз до клієнтів галузі.

Так, Cirque du Soleil переключився з дітей – звичних клієнтів цирків, на платоспроможних дорослих, а Cassella Wines почала продавати вино тим, хто не пив його раніше.

Принцип 4: правильна стратегічна послідовність

Суть цього принципу – у перевірці комерційної життєздатності ідеї блакитного океану та визначення того, чи є ваша пропозиція не просто інновацією, а інновацією цінності для покупця.

Для того, щоб структурувати цей процес, автори пропонують поставити собі по порядку чотири питання:

1. Чи має ваша пропозиція виняткову корисність для покупця?
2. Чи підходить встановлювана вами ціна для більшості покупців?
3. Чи дозволяють витрати отримувати прибуток?
4. Які перешкоди заважають впровадженню вашої пропозиції? Чи можна їх заздалегідь продумати?

Успішна стратегія блакитного океану має на увазі позитивні відповіді на всі чотири питання.

Принцип 5: Подолання організаційних протиріч

Реалізації будь-якої стратегії супроводжують значні труднощі, а реалізація стратегії блакитного океану пов'язані з ще більшими труднощами, оскільки передбачає зміна звичного підходи до перетворень. Природно, що у таких випадках компаніям, окрім іншого, доводиться стикатися із внутрішнім опором нововведенням.

1. Внутрішній опір співробітників, яких потрібно переконати у правильності зміни стратегії. Для того, щоб подолати цю суперечність, автори рекомендують скористатися «цілеспрямованим лідерством», яке дозволяє швидшим і менш витратним чином здійснити корінні зміни.

Суть цілеспрямованого лідерства полягає в умінні спонукати інших людей на ухвалення нової стратегії не за рахунок графіків, планів, цифр та абстрактних категорій та закликів, а за допомогою набуття ними власного досвіду. Так, наприклад, начальник поліції Нью-Йорка Білл Бреттон у період необхідних реформ змусив усе керівництво переміщатися лише на метро.

Керівництво поліції довелося щодня стикатися з агресією, жебрацтвом і хуліганством, що прискорило прийняття нової стратегії роботи.

2. Обмеженість ресурсів. Тут мається на увазі поширена думка про те, що великі зміни вимагають великих витрат.

Для того, щоб змінити стратегію компанії, маючи лише обмежені ресурси, потрібно сконцентруватися на вже наявних ресурсах і спрямовувати їх на так звані гарячі точки - ті сфери діяльності, які приносять найбільшу віддачу при найменших витратах (зворотне явище - «холодні точки»). Так, шеф поліції Нью-Йорка Бреттон направив найбільшу кількість поліцейських на найнебезпечніші станції метро, ​​тоді як раніше поліцейські були рівномірно розподілені по станціях.

3. Мотивація- Необхідно мотивувати ключових співробітників на дії, що сприяють впровадженню стратегії.

• По-перше, знайти серед співробітників компаній природжених лідерів, які мають пошану та авторитет.
• По-друге, за словами авторів, цих людей необхідно «помістити в акваріум», тобто створити такі умови роботи для них, які змушують їх бути на увазі і нести відповідальність за свої дії.
• По-третє, щоб завдання представлялися більш здійсненними, складні завдання необхідно розбивати на дрібні.

4. Політичні інтриги- З'являється протидія з боку тих, чиї інтереси зачіпаються перетвореннями.

"Головний принцип у боротьбі з інтригами - не боротися з ними поодинці".

Для того, щоб подолати цю серйозну перешкоду, потрібно заздалегідь:

• вдатися до допомоги тих, хто виграє від зміни стратегії;
• нейтралізувати та ізолювати тих, хто найбільше від цього втратить;
• заручитись підтримкою досвідчених співробітників, досвідчених у політичних інтригах.

Принцип 6: вбудовування процесу втілення у стратегію

Без підтримки співробітників компанії будь-яка стратегія, хоч би якою гарною вона була, приречена на невдачу. Тому необхідно подолати можливу недовіру співробітників компанії.

Стандартні методи позитивної та негативної мотивації у цьому випадку не підійдуть. Запропонована авторами альтернатива – «справедливий процес».

Суть його в тому, щоб залучити на свій бік співробітників ще на стадії створення нової стратегії за рахунок три «Е»:

• залучення ( Engagement) - означає, що співробітники беруть участь у прийнятті стратегічних рішень;
• пояснення ( Explanation) - означає, що всі зацікавлені співробітники компанії повинні зрозуміти причини впровадження нової стратегії;
• ясність очікувань ( Expectation) - означає, що співробітники повинні чітко розуміти, що виникають у зв'язку з впровадженням нової стратегії свої цілі, обов'язки та відповідальність за їх виконання.

Життєвий цикл блакитного океану

Безумовно, конкуренти і наслідувачі не сплять, і потрібно бути готовими до їх появи, і до того, що блакитний океан рано чи пізно стане червоним.

Для того щоб не згаяти цей процес, автори рекомендують регулярно стежити за кривими цінності. Якщо ваша крива почне зливатися з кривими конкурентів, то це знак того, що ефективність вашої роботи знижується, і настав час шукати шляхи для створення нових ринкових просторів.

Завжди слід пам'ятати, що пошук блакитного океану не одноразовий, а динамічний.

Ми розповідаємо про ключові ідеї з найкращих книг жанру нон-фікшн. У нашій бібліотеці більше сотні бестселерів, у тому числі й тих, які ще не видані російською.

Підписуйтесь на наш телеграм-канал, щоб бути в курсі всіх останніх новинок бізнес-літератури, а також ексклюзивних матеріалів нашої бібліотеки.