Етапи пологів (як поводитися на кожному етапі, що можна і чого не можна робити, як зменшити болючі відчуття) Пологи, що треба знати. На кожному етапі – суворий контроль
Всім відомо, що компанія рухається за певними циклами, їх можна порівняти із циклами життєдіяльності людини. У компанії теж є етап зародження: як тільки у підприємця з'явилася якась ідея, він починає шукати гроші або вкладати свої. На багатьох етапах цикл може припинитись, а компанія – піти з ринку. Це може статися і на стадії її зародження, якщо не вистачає сил чи грошей на те, щоб реалізувати ідею.
Червоними зигзагами на цій схемі відзначені найнебезпечніші періоди у розвитку компанії. Потрібні певні навички ефективного управління фінансами, щоб подолати ці небезпечні періоди.
Якщо період «Дитина» успішно завершено, починається період «Інтенсивна діяльність». У компанію починає надходити прибуток, а в керівника виникає відчуття, що компанія непереможна. Потім настає етап "Зрілість", коли до управління компанією підключається адміністративний ресурс. Після етапів «Розквіт» та «Стабільність» починається спад у життєвих циклах компанії.
Як керувати фінансами на кожному етапі розвитку компанії
| Цикл розвитку за Адізесом | 1.Бюджетування | 2.Система плітки | 3.Автоматизація бізнесу | 4.Хто управляє фінансами | 5.Дефіцит/профіцит бюджету |
|---|---|---|---|---|---|
| 1.Народження компанії | Відсутнє | У сектор СІ спрямовуватиме понад 40% прибутку | Відсутнє | Власник бізнесу | Дефіцит грошових коштів |
| 2.Немовля | Гнучкий бюджет, який постійно потрібно коригувати. За основу беремо песимістичний сценарій | Інвестиції в власний бізнес | Відсутнє | Власник бізнесу | Дефіцит коштів |
| 3. Інтенсивна діяльність | Гнучкий бюджет | Необхідно вкладати гроші в сектори СІ та РК | Часткова автоматизація бізнес-процесів. Необхідно розуміти, що потрібно автоматизувати. грошові потоки, складський облік і т.д.) | Власник бізнесу | Бюджет профіцитний |
| 4.Зрілість | Гнучкий бюджет | Впровадження управлінського обліку | Бюджет профіцитний | ||
| 5. Розквіт | Агресивний бюджет | Інвестиції у власний бізнес. РК сформований. З'являються РМ | Фахівці з фінансів з досвідом роботи | Бюджет профіцитний | |
| 6. Стабільність | Агресивний бюджет | Портфельне інвестування. РК сформовано. Визначено перелік РМ | Управлінський облік автоматизований | Фахівці з фінансів з досвідом роботи | Бюджет профіцитний |
Час, який займають ці життєві цикли розвитку компанії по Адізесу, є індивідуальним для кожної компанії. Наприклад, компанія може довго перебувати на етапі «Інтенсивна діяльність», а може провести сто років на піку у циклі «Стабільність». Важливо визначитися, яку стратегію та інструменти ви оберете для розвитку компанії.
Продовження
| Цикл розвитку за Адізесом | 6.Фінансова структура | 7. Фінансові знання власника | 8. Розробка стратегії | 9. Фінансовий контроль |
|---|---|---|---|---|
| 1.Народження компанії | Відсутнє | Достатньо базових знань | ||
| 2.Немовля | Відсутнє | Необхідні знання з бюджетування | Немає стратегії, але з'являються прогнози | Відсутній фінансовий контроль |
| 3. Інтенсивна діяльність | Формується фінансова структура (є касир, бухгалтер тощо) | Необхідно отримати | ||
| 4.Зрілість | Великі знання в управлінні фінансовими показниками | Складається фінансова стратегіябізнесу | Власник вважає, що контролює фінанси, оскільки переглядає звіти руху коштів. Фінансовий контроль з'являється тоді, коли впроваджено систему управлінського обліку в програмному продукті | |
| 5. Розквіт | Рекомендується повністю сформувати фінансову структуру (прописати посадові обов'язкиі т.д.) | Великі знання в управлінні фінансовими показниками | Складається фінансова стратегія бізнесу | Власник вважає, що контролює фінанси, оскільки переглядає звіти руху коштів. Фінансовий контроль з'являється тоді, коли впроваджено систему управлінського обліку в програмному продукті |
| 6. Стабільність | Рекомендується повністю сформувати фінансову структуру (прописати посадові обов'язки тощо) | Великі знання в управлінні фінансовими показниками | Складається фінансова стратегія бізнесу | Власник вважає, що контролює фінанси, оскільки переглядає звіти руху коштів. Фінансовий контроль з'являється тоді, коли впроваджено систему управлінського обліку в програмному продукті |
Детальніше ми розбираємо систему греблі в
У попередніх статтях вже порушувалося питання, що є завданням життя людини, у чому її сенс, як вибрати життєвий шлях, яких цілей прагнути. Зараз давайте докладніше розглянемо, що входить у цілі та завдання людини на кожному етапі її життя. Що потрібно людині для щастя у той чи інший життєвий період?Вікові стадії розвитку людини як особистості, і що можна вважати критерієм їх успішності, результативності:
1. Немовля (перший рік життя) - Довіра до світу.
Немовля в цей період має сформувати базову довіру до світу, тільки в цьому випадку доросла людина відчуватиме природну впевненість і сприйматиме світ як безпечне, стабільне місце, а людей як дбайливих та надійних. Це почуття довіри лише частково зізнається під час дитинства.
Ступінь розвитку в дитини почуття довіри до інших людей та світу залежить від ставлення до неї матері. Недовіра формується, якщо дитина не була бажаною, або мати перебувала в післяпологовій депресії, відчувала і виявляла тривогу, занепокоєння або у неї були складні стосунки з батьком дитини і немовля не отримувало належної уваги, турботи, почуття любові. Вважається, що діти нічого не розуміють у цьому віці - більшість людей і справді не можуть пригадати перші роки свого життя, але ця інформація закріплюється на рівні емоцій, світогляду, невиразного почуття занепокоєння або, навпаки, внутрішньої гармонії. Людина довіряє іншим людям так само, як вона довіряла колись своїй матері, тому що вона є першим "зразком, представником" світу людей, і ці враження залишаються в несвідомій пам'яті. Багато людей живуть із почуттям тривоги все життя, не розуміючи її джерела, звинувачують себе, інших, але найчастіше бувають далекі від істини. Але є гарний момент- відчуттю безпеки, довірі до світу можна навчитися і пізніше, правда це буде вже складніше, ніж у перший рік життя.
2. Раннє дитинство. (2 – 3 рік життя) - Самостійність, самоконтроль.
Успішне проходження цього етапу життя залежить від готовності батьків поступово надавати дітям свободу самим контролювати свої вчинки. Саме в цьому віці дитина вперше наголошує на “Я сам”, і прагне досягнення певної самостійності. Якщо батьки постійно надмірно опікуються дитиною або залишаються глухими до її потреб, у неї з'являється або переважне почуття сорому перед іншими, або сумніви у своїй здатності контролювати навколишній світ і володіти собою. Замість того щоб бути впевненими в собі і ладити з оточенням, такі діти думають, що інші уважно їх розглядають, ставляться з підозрою та несхваленням; або вони вважають себе зовсім нещасними. Діти з нестійким почуттям довіри можуть на стадії самостійності стати нерішучими, боязкими, можуть боятися відстоювати свої права, тож шукатимуть допомоги та підтримки у оточуючих.
3. Дошкільний вік (4 – 6 років) – активність без страху помилки.
Це вік, коли діти починають відчувати, що їх сприймають як людей і зважають на них і що життя для них має на меті. Діти енергійно навчаються та починають будувати плани: "Я – той, ким я буду".
У соціальному та емоційному відношенні дозрівання особистості включає нові способи оцінки світу і свого ставлення до нього. Молоді люди можуть вигадувати ідеальні сім'ї, релігії, філософські системи, суспільні устрою, а потім порівнювати та зіставляти задумане з вельми недосконалими особистостями та організаціями, знання про які вони почерпнули із власного невеликого досвіду.
Криза цілісності найчастіше характеризується нездатністю вибрати кар'єру чи продовжити освіту. Багато підлітків, які страждають від властивого цьому віку конфлікту, відчувають пронизливе почуття своєї марності, душевного розладу та безцільності. Вони відчувають свою непристосованість, відчуженість і іноді кидаються у протилежний бік тій, що наполегливо пропонують їм батьки та однолітки.
Позитивне якість, що з успішним виходом із кризи періоду молодості – це вірність, тобто. здатність молодої людини бути вірним своїм прихильностям і обіцянкам, незважаючи на неминучі протиріччя у системі цінностей.
6. Рання зрілість. (20-30 років) - Кохання та вірність.
Загалом це початок дорослого життя, період залицяння, раннього шлюбу та початку сімейного життя. Протягом цього часу молоді люди зазвичай орієнтуються на здобуття професії та "пристрій". Тільки тепер людина по-справжньому готова до близьких стосунків з іншою людиною. До цього часу більшість відносин з протилежною статтю були мотивовані пошуком цілісності, справжності Я. Для того, щоб перебувати в істинно близьких відносинах з іншою людиною, необхідно, щоб до цього часу в особистості було певне усвідомлення того, хто він і що є. Навпаки, підліткове "кохання" може виявитися нічим іншим, як спробою зрозуміти себе, використовуючи для цієї мети іншу людину. Головна небезпека на етапі життя полягає у зайвій заклопотаності собою або уникненні близьких відносин. Нездатність встановлювати відносини, засновані на почутті довіри, веде до почуття самотності. Ці люди захищають себе від будь-якого прояву справжньої залученості у відносини, тому що підвищені вимоги та ризик, пов'язані з близькістю, становлять для них загрозу. Їм також властиво займати позицію відчуженості та незацікавленості у відносинах із колегами. Позитивним критерієм проходження цього етапу є любов, як здатність довіряти себе іншій людині і залишатися вірним цим відносинам, навіть якщо вони вимагатимуть поступок чи втрати частини свободи. Цей тип любові проявляється у відносинах взаємної турботи, поваги та відповідальності за іншу людину. 
7. Середня зрілість (30 – 70 років) – Турбота про інших.
Основним завданням цього етапу життя є турбота про майбутнє благополуччя людства. Турбота походить з почуття, що хтось чи щось має значення; турбота – це психологічна протилежність байдужості та апатії. Вона являє собою розширення взятих на себе зобов'язань піклуватися про людей, результати та ідеї, до яких людина виявляє інтерес. Будучи важливою умовоюзрілості, турбота є не тільки почуттям обов'язку, а й природним бажанням зробити свій внесок у життя майбутніх поколінь. Вона передбачає турботу старшого покоління про тих, хто прийде їм на зміну – про те, як допомогти їм зміцнитися в житті та вибрати правильний напрямок. Турбота властива не тільки батькам, а й тим, хто робить свій внесок у виховання та керівництво підростаючим поколінням. Сюди також входять нові технічні вироби, творчі ідеї та витвори мистецтва.
Ті дорослі люди, основним предметом турботи яких є особисті потреби та зручності, вони не дбають ні про кого і ні про що, лише потурають своїм бажанням, відчувають "кризу старшого віку". Він виявляється у почутті безнадійності, безглуздості життя.
8. Зрілість - Цілісність, мудрість.
Для фази зрілості характерне осмислення та оцінка всіх стадій розвитку Я. Почуття цілісності, збереження свого Я походить зі здатності людини оглянути все своє життя і сказати собі: "Я задоволений".
На протилежному полюсі знаходяться люди, які відносяться до свого життя як до низки нездійснених можливостей та помилок. Нестача або відсутність цілісності проявляється у цих людей у прихованому страху смерті, відчутті постійної невдачливості та стурбованості тим, що "може статися".
Rating 5.00 (2 Votes)Кожна людина, яка має відношення до продажу, має своє уявлення про хороший комерсант. Якщо попросити описати хорошого продавця, ви почуєте масу різних слівале по суті всі їх можна буде звести до вміння спілкуватися з зовнішнім світомта результатами минулих угод. Загалом це звичайно вірно, але все це мало допомагає у практичній діяльності, чи то підбір комерційного персоналу, чи розвиток вашого відділу продажів чи коригування комерційної стратегії. Тому, якщо ви попросите спеціаліста відділу кадрів, який впевнено відповідав на запитання про хорошого продавця, описати профіль позиції «торговельний представник», то швидше за все змусите його міцно замислитися. Так само як і попросивши торгпреда сформулювати план його професійного розвиткутри роки.
Сформулюю своє особисте бачення про мінімальні компетенції, необхідні комерсантам на різних етапахїхнього професійного розвитку. Навряд чи ця стаття буде корисна комерційному директору з двадцятьма роками стажу у продажах, але господарям малого та середнього бізнесу, кадровикам, рекрутерам та звичайним лінійним продаванам почитати її точно варто. Не шукайте в ній одкровень, це просто спроба систематизувати досить очевидні речі. Спочатку я спробував знайти готовий матеріал на цю тему в Мережі за типовими запитами на кшталт «знання та вміння для продавця» або «вимоги до торгового представника», але нічого путнього одразу не знайшов. Це і привело мене до думки, що ця тема мало розкрита. Але це й не дивно у російських реаліях, оскільки наука про продажі у нас історично слабо розвинена.
Щаблі кар'єри
Класична кар'єра комерсанта будується приблизно за тією ж схемою. Можуть бути варіації у назві посад, залежно від розміру бізнесу та його характеру, але загалом усе приблизно таке:
Безумовно, є безліч винятків, але на великих числах статистика покаже приблизно ці цифри. В останні десятиліття темпи розвитку бізнесу дуже зросли, і в деяких невеликих компаніях кар'єра може йти значно швидше. Але це не привід песимізму щодо викладеного вище, а привід задуматися про реальні компетенції 25-річних людей, які вказують у резюме, що працювали комерційним директором. Про можливих методахприскорення свого кар'єрного ростуу комерції можна почитати у чудовій статті «Посібник з виживання для молодого продавана». Хочеться також відзначити, що я не вірю в зростання компетенцій комерсанта на основі лише практичного досвіду чи освіти. Реальні правильні навички - це метал правильної теорії та інтенсивної практики в реальному бізнесі. І основне наслідок цього полягає в тому, що торговий представник, що стоїть на вищій кар'єрній сходинці, зобов'язаний вміти робити все те, що вміють колеги на щаблі нижче за нього. У цьому сенсі система «пройшов весь шлях від токаря до політбюро», мені подобається, вона показує свою життєздатність у продажах.
Ключові компетенції
Отже, тепер оглядово пройдемося по набору компетенцій, необхідних кожної позиції комерційної кар'єри. Що має щонайменше вміти робити людина на кожному рівні?
Фахівець з питань телемаркетингу / Молодший торговий представник
- Знаходити та аналізувати інформацію, що відноситься до продажу.
- Вести переговори, обробляти заперечення та закривати угоди.
- Реалізувати продукти та послуги віддалено.
- Створювати нові комерційні можливості та кваліфікувати нові первинні звернення.
- Розробляти комерційні пропозиції та специфікації.
- Стимулювати комерційний персонал.
- Забезпечувати відповідність дій компанії юридичним, етичним та регуляторним стандартам.
Торговий представник
- Реалізувати продукти та послуги на виставках, конференціях, торгових ярмарках.
- Реалізувати продукти та послуги при особистому спілкуванні із замовником.
- Проводити комерційні демонстрації та презентації.
- Використовувати технічні інструменти для щоденних комерційних активностей.
- Контролювати доставку продуктів та реалізацію послуг з метою знаходження можливостей для допродажу та перехресного продажу.
Старший торговий представник / Менеджер з ключових клієнтів
- Реалізувати продукти та послуги на міжнародних ринках.
- Встановлювати комерційні цілі та прогнозувати продажі.
- Розвивати стратегічні відносини із ключовими замовниками.
- Аналізувати комерційний потенціал замовників.
Керівник відділу продажів / Територіальний торговий директор
- Керувати комерційними територіями та портфелями.
- Розробляти, впроваджувати акції та спеціальні пропозиції.
- Адмініструвати комерційні технічні та методологічні інструменти.
- Планування комерційних дій.
- Контролювати та обробляти інформацію для комерційного планування.
Комерційний директор / Регіональний торговий директор
- Розробляти комерційні стратегії та плани.
- Визначати комерційні пріоритети всередині портфеля товарів та послуг компанії.
- Уточнювати комерційну стратегію та практики відповідно до закупівельних політик конкретних замовників.
Разом на всі п'ять основних етапів кар'єри всього 24 базові компетенції. Чи мало? Чимало. Тому що за кожною компетенцією стоїть окремий великий список умінь і знань. Нижче я розкрию детально список за однією компетенцією, а поки що хочу запропонувати вам сценарії використання вже викладеної інформації:
- Складання профілів позицій та описів вакансій, які адекватно виглядатимуть з боку професійних кандидатів, які перебувають на потрібній стадії комерційного розвитку.
- Встановлює порівняльні критерії оцінки якості існуючого персоналу.
- Упорядкування плану розвитку компетенцій персоналу.
- Аналіз програних угод у розрізі помилок, пов'язаних із нестачею конкретних компетенцій.
Що означає «Реалізувати продукти та послуги віддалено»
Розберемо одну із шести пунктів, які включає профіль телемаркетера або молодшого продавця. Щоб професійно і результативно реалізовувати продукти та послуги віддалено, фахівець повинен бути здатний:
- Визначати цілі на продаж товарів та/або послуг як за рахунок вихідних, так і вхідних контактів.
- Використовувати публічні бази даних або надані попередні контакти та виділяти з них ті, які найімовірніше можуть призвести до продажу.
- Оцінювати потенціал кожної комерційної перспективи та пріоритезувати контакти відповідно до можливого обсягу бізнесу та ймовірності успішного закриття угоди.
- Планувати комерційні контакти, визначати, як отримати інформацію про клієнтів та на основі неї готувати ключові комерційні посилання.
- Де можливо, вибирати найбільш підходящу форму контакту з клієнтом.
- Використовувати структуровані опитувальники-сценарії, щоб отримувати інформацію від потенційних клієнтів про їхні потреби.
- Використовувати структуровані сценарії, щоб пояснити основні переваги використання ключових продуктів та/або послуг, а також продемонструвати їхню сумісність із потребами замовника.
- Пояснювати цінність продуктів та/або послуг, інтерпретувати реакції потенційного клієнта на них та визначати на основі цієї інтерпретації, як краще досягти прогресу в процесі продажу.
- Максимально експлуатувати унікальну торгову пропозицію та точки диференціації продукту в процесі спілкування із замовником.
- Інтерпретувати сигнали готовності до покупки, які демонструються замовником та релевантно діяти у відповідь на них для завершення кожного етапу продажу.
- Працювати із запитами та запереченнями клієнтів у чіткій та коректній манері.
- Гарантувати, що форма зв'язку відповідає типу контакту у роботі.
- Визначати основу інтересу клієнта та його загальні вимоги.
- Знаходити можливості для подальших допродажів та перехресних продажів до закриття поточної угоди.
- Отримувати підтвердження з боку клієнта та закривати угоду.
- Використовувати всі можливості, щоб розвивати позитивні відносини з клієнтами та визначати шляхи подальших контактів із ними.
- Отримувати зворотний зв'язок від клієнтів, їхню реакцію на продукти та/або послуги та передавати відповідним спеціалістам у своїй організації.
Для цього він повинен знати та розуміти:
- Правові, нормативні та етичні обмеження, пов'язані з продажами з використанням телефону або інших технологій, а також придбанням та використанням будь-яких списків контактів та баз даних.
- Нормативні вимоги, пов'язані з оформленням документації з операцій з покупцями
- Організаційні процедури та практики, пов'язані з продажами.
- Важливість захисту бренду, іміджу та репутації компанії у процесі продажу.
- Комерційні цілі та плани організації щодо контактів по телефону.
- Поточну діяльність конкурентів, актуальні продукти/послуги та останні події на цільових ринках компанії.
- Цикл продажу та те, як він допомагає комерційним фахівцям структурувати та розвивати свої комерційні контакти.
- Різницю між вхідним та вихідним продажем.
- Різні ситуації, в яких віддалений продаж є відповідним, і переваги та недоліки продажу по телефону в порівнянні з іншими технологіями.
- Різниця між активним та реактивним продажем.
- Методи, які можна застосовувати в дистанційних продажах, у тому числі перехресні продажі, допродажу та продажу доповнень.
- Методи для оцінки максимального та мінімального потенціалу бізнесу та того, як розташувати за пріоритетами попередні контакти відповідно до вартості та ймовірності закриття угоди.
- Вербальні, невербальні, прослуховувальні та опитувальні техніки, придатні для віддаленого продажу.
- Як використовувати телефонну систему та інші технології доступні в організації.
- Як вибрати відповідну форму контакту для конкретного клієнта.
- Відповідні норми етикету під час використання соціальних медіачи інших технологій.
- Вартість продуктів та/або послуг та способи їх продажу.
- Унікальні торгові пропозиції, точки диференціювання продукту та способи їх підкреслити.
- Як залучити контактну особу на стороні клієнта у розвиток та закриття угоди.
- Діапазон типових реакцій, що демонструються клієнтами, та способи конструктивної роботи з ними.
- Як шанобливо, конструктивно та ефективно подолати заперечення клієнта.
- Методи закриття угоди на різних етапах процесу продажів.
- Як оцінювати та вимірювати успішність контактів із клієнтами.
Всього 41 пункт із сухою інформацією, за кожним з яких стоять дні навчання та місяці практики. Багато з цих навичок та знань входять, звичайно, до складу інших загальних компетенцій, але вже на першому етапі кар'єри продавець має вміти дуже багато. Більшість із продавців при цьому працює за натхненням, накопичуючи можливості шляхом проб і помилок. Це основна причина надто довгого циклу "комерційного прогріву" у нових співробітників відділу продажів. Якби фахівець поставив за мету системно розвинути ці навички, то обсяги його продажів вийшли б на необхідний рівень значно швидше. Тому що з кожної окремої навички та галузі знань існує море навчальної літератури, відеолекцій та тренінгів.
Якщо ви маєте відношення до управління продажами, спробуйте також докладно розписати компетенції свого персоналу. Обіцяю вам масу відкриттів. Якщо ви комерсант, зробіть це для себе самого і постарайтеся оцінити, наскільки ви сильні у кожній навичці. Аналізуйте причини поразки в операціях у розрізі нестачі конкретних навичок і вибирайте ті, розвинути які є найбільш критично. Ось вам і план подальшого саморозвитку. А вивчаючи компетенції, які потрібні на наступному рівні кар'єри, ви швидше порозумієтеся зі своїм босом, рекрутерами і просто колегами по цеху.
Для опису розвитку організації якнайкраще підходить метафора річки. Спочатку це маленький завзятий струмок. Поступово струмок розширюється і стає все більш потужним потоком. Десь річка проходить у горах, перетворюючись на гучну сильну гірську річку, повне каміннята небезпек. А зараз це спокійна рівнинна річка, що несе свої води розмірено та поважно. Десь вона широка, десь вузька, десь біжить швидко, а десь повільно.
Якщо ми зберемося пливти цією річкою, нам важливо чітко розуміти, яка річка в місці, де ми збираємося сплавлятися, щоб правильно підібрати човен і спорядження, підготуватися.
Наприклад, якщо ми вважаємо: що попереду на нас чекає звивиста, але безпечна річка і вирушимо в літніх шортах та футболці на простому човні, а після чергового повороту річка стане швидкою та крижаною, нам непросто буде впоратися з потоком і не так багато шансів вижити.
Так і з організацією. Наприклад, ми бачимо, що співробітники нашої компанії мало діляться інформацією один з одним, конфліктують, багато звільнень, нові співробітники рідко залишаються працювати після випробувального терміну. В чому причина? Як об'єднати команду, покращити психологічний клімат у колективі. Організувати тренінг із командоутворення? Але він не виправить системних помилок.
Причина подібної ситуації на кожному етапі розвитку організації своя. На етапі стартапу це може бути невіра у майбутнє компанії, на етапі розширення – відсутність розуміння своїх функцій та функцій колег, нерозуміння особливостей взаємодії.
На кожному етапі життєвого циклуорганізації перед командою постають різні завдання. І інструменти для їхнього вирішення теж потрібні різні. У цій статті ми пройдемо по кожному етапу розвитку організації (за основу візьмемо організаційну модель Девіда Сіббета), розберемо методи командного майнд-менеджменту, які стануть у пригоді на кожному з етапів:
Про командну роботу говорити ще зарано. Ви лише формуєте команду. Але майнд-менеджмент вам дуже знадобиться. Адже щоб вашою ідеєю "зайнялися", повірили в неї, необхідно донести цю саму ідею просто, зрозуміло і настирливо. Як це зробити? Дуже просто! Відкиньте у бік PowerPoint, озброїться аркушем паперу формату А3 та кольоровими олівцями (фліп-чартом та маркерами, якщо плануєте виступати перед великою аудиторією докладніше тут і тут Презентація у вигляді історії: казка для дорослих).
Якщо вам все ж таки миліший комп'ютер, то зверніть увагу на такі інструменти для створення презентацій як:
- Mural.ly ( mural.ly);
- MindJet ( mindjet.com);
- ConceptDraw ( conceptdraw.com);
- Sparkol ( sparkol.com).
Стартап - це етап можливостей. Основний вид групової роботи цьому етапі - мозковий штурм. Стартапу потрібна назва, логотип, сайт, маркетингова активність. Вам потрібно створити довіру, визначити необхідні ресурси та почати активну лідогенерацію та продаж. Ви можете проводити мозкові штурми як за допомогою фліп-чарту, так і за допомогою он-лайн інструментів та програм. Наприклад, можна провести мозковий штурм.
Зручно проводити мозковий штурм за допомогою наступних інструментів:
- MindJet ( mindjet.com);
- ConceptDraw ( conceptdraw.com);
- Rizzoma ( rizzoma.com);
- Mural.ly ( mural.ly).
Інструменти групового аналізу, які будуть корисні на цьому етапі:
- Матриця трендів;
- Карта можливостей;
- Конкурентний аналіз;
- Карта сегментів ринку.
2. Розширення.
Організація зростає. Рано чи пізно ви захочете створити стратегію. Як же без неї? Але не поспішайте. Спочатку просто зупиніться, зберіться всією командою та проаналізуйте зроблене. На цьому етапі важливо провести сесію аналізу поточної ситуації. Ви можете використовувати такі техніки як:- профіль команди;
- фінансовий профіль;
- картка партнерів (Competitors-Complementors Map);
- 10 типів інновацій;
- аналіз ринку (5 сил Портера);
- конкурентний аналіз;
- 5 людських факторів;
- картка сегментів ринку;
- контекстні карти;
- картка подорожі клієнта;
- PEST-аналіз.
- лінія часу;
- картка "ер";
- корпоративна пояснюшка xplainto.me.
Зробили? Тепер можна переходити до стратегічним питанням. Сформувати образ бажаного майбутнього вашій команді допоможуть методи:
- "гостя з майбутнього";
- форсайт.
- Чого ми прагнемо?
- Де ми гратимемо? Ринки, регіони, споживчі сегменти, канали збуту.
- Як ми виграємо? У чому ми унікальні? Наша ціннісна пропозиція.
- Які можливості нам потрібно використати?
- Яка система менеджменту для цього потрібна?
Після того, як сформульовано та записано стратегію, візуалізуйте зв'язок між стратегією та корпоративною культурою компанії (створіть візуальну історію).
Можна переходити до стратегічного плану. За допомогою яких кроків ви плануєте виконати стратегію?
Ви можете провести одну або кілька наступних сесій командного майнд-менеджменту:
- сесія створення стратегічної дорожньої карти;
- сесія формування стратегічної платформи;
- сесія створення стратегічного плану;
- сесія створення стратегічної матриці;
- сесія створення матриці стратегічних ініціатив;
- сесія створення стратегічних команд;
- сесія створення та прийняття плану дій щодо реалізації стратегії.
3. Виділення бізнес-одиниць.
На цьому етапі організації потрібний сильний лідер. Це етап розвитку, коли першому місці стоїть компетентність. Для подальшого успішного зростання важливим є виділення бізнес-одиниць та керуючої компанії. При цьому якісь бізнес-одиниці можуть бути стартапами, якісь перебувати на інших етапах розвитку.Основа групової роботи на цьому етапі – організація взаємодії між керуючою компанією (або керуючим центром) та бізнес-одиницями. У групі створіть:
- карту стратегічного бачення організації загалом;
- концептуальні карти організації (загальні правила та принципи);
- загальну базу знань;
- карту інструментів пошуку рішень;
- загальну таблицю колізій та ризиків.
4. Регулювання.
Щоб організація була керованою, кожен співробітник розумів своє майбутнє в компанії, свої можливості та вимоги до нього, необхідні зрозумілі і загальноприйняті правила гри. Якщо на попередніх етапах правила гри здебільшого негласні («у нас так прийнято») та управління здійснюється «за поняттями», то зараз настав час додати бюрократії у хорошому розумінні цього слова. Бюрократія (від фр. bureau - бюро, канцелярія та грец. κράτος - панування, влада. Wikipedia.org).Створення правил гри в компанії тривалий процес, що вимагає постійної уваги. Щоб безболісно впровадити нові правила у корпоративну культуру, активно використовуйте командну роботу.
Збирайтеся разом і колективно приймайте рішення про те, що потрібно прописати та задокументувати, а що – залишити у вигляді звичаїв та ритуалів. Постійно оцінюйте практику застосування нових правил, це допоможе уникнути перебюрократизації. У цьому вам допоможуть такі інструменти:
- зустрічі для складання списку працюючих та непрацюючих регламентів та уточнення, які регламенти ще потрібні, а які потрібно скасувати;
- сесії управління очікуваннями для нових співробітників;
- стратегічні міні-сесії визначення драйверів змін;
- сесії уточнення бізнес-моделі;
- сесії транслювання ідей керівництва компанії;
- сесії ухвалення змін.
Створіть ціннісне ядро. Місію сформулюйте, зібравши найлояльніших і найвідданіших співробітників. Водночас дайте відповідь на питання, для чого існує компанія, що вона несе ринку, клієнтам, співробітникам.
На цьому етапі важливо під час групової роботи сформувати:
- бізнес-модель компанії;
- функціональні управлінські карти топ-менеджерів, менеджерів середньої ланки та лінійних менеджерів компанії (провести сесії управління очікуваннями);
- функціонально-процесну картку підприємства;
- картку проектів компанії;
- оргструктуру компанії;
5. Відродження.
У якийсь момент вам чи вашим колегам може здатися, що компанії потрібне свіже дихання. Вам захочеться струсити персонал, відкрити новий бізнес, освоїти новий ринокзапустити новий продукт або сервіс. Одним словом, знову відчути підприємницький азарт та енергетику стартапу.У цей час хтось у компанії може вважати, що організація стала надто великою, забюрократизованою та вмирає. За Адізесом це етап старіння. Але ж ви не хочете, щоб ваша компанія постаріла і померла? Щоб уникнути цього, важливо додати життя. Як це зробити? Відродити організацію можна внеся до різних функцій елементи організацій інших етапів розвитку. Згадайте історію організації, повторіть успішний досвід.
Проводьте регулярні зустрічі для формування візуалізацій та історій досягнень, нових цілей та можливостей. Окрім щорічних стратегічних сесій не забувайте про щомісячні збори для підбиття підсумків та постановки нових цілей. Найчастіше кличте на подібні зустрічі ваших клієнтів та партнерів.
Співробітникам організації, яка знаходиться на цьому етапі, може не вистачати свіжих віянь, щоби залишатися креативними. Використовуйте активно графічні інструменти:
- сесії аналізу та візуалізації організаційних процесів;
- побудова карти процесів (з ключовими кроками та ступенями);
- регулярні зустрічі проектних груп (включайте до проектів співробітників різних підрозділів та різних рівнів);
- регулярні зустрічі інноваційних груп;
- корпоративні перегляди відео;
- зустрічі для обміну досвідом;
- он-лайн зустрічі;
- розбір кейсів із використанням методів візуалізації;
- спільна побудова ментальних моделей, які допоможуть усім думати процесорієнтовано.
6. Злиття, поглинання, об'єднання.
На цьому етапі роль командної роботи збільшується щонайменше вдвічі. Дві різні культури, організації, що знаходяться на різних етапах розвитку Це великий стрес як керівників, так підлеглих. Почати краще з відомих сесій, на яких будуть сформовані нові:- бізнес-модель компанії;
- функціональні управлінські карти топ-менеджерів, менеджерів середньої ланки та лінійних менеджерів компанії (під час сесії управління очікуваннями);
- функціонально-процесна картка компанії;
- картка проектів компанії;
- оргструктура компанії;
- картки основних бізнес-процесів компанії (обов'язково: маркетинг, продаж).
- картка стратегічного бачення організації загалом;
- щорічні візуальні бізнес-плани для кожної бізнес-одиниці (зручно використовувати для цього графічні шаблони);
- карти взаємодії підрозділів у рамках бізнес-процесів;
- концептуальні карти організації (загальні правила та принципи);
- загальна база знань;
- картка інструментів пошуку рішень;
- загальна таблиця колізій та ризиків.
7. Трансформація.
p align="justify"> Цей етап розвитку організації взаємопов'язаний з іншими етапами. У такій організації багато змін. Це етап серйозних перетворень.Перетворення, як правило, торкаються всіх сфер розвитку організації. Для персоналу це етап нестабільності. Знизити рівень тривожності та уникнути саботування змін допоможуть сесії:
- складання ментальних моделей нового шляху (нової корпоративної культури та роботи);
- створення графічних візуалізацій та відео, що розповідають про нові можливості;
- візуалізація стрижневих правил компанії (з накладенням на лінію часу, щоб показати, що ми не відступаємо від стрижневих принципів);
- спільне створення символу чи логотипу змін;
- storytelling – групове створення історії змін (як було – як стане – що ми для цього зробимо);
- обговорення нових можливостей та ризиків, які потрібно врахувати.
Більш детальну інформацію ви можете отримати у наших
Ірина Чучуєва, 27.8.2014
Перший етап: реалізація першої моделі прогнозування
Розробка моделей прогнозуванняпочинається із вибору першої моделі. Наразі моделей багато, матеріалів у відкритому доступі на цю тему багато. Зазвичай людина знаходить або щось знайоме університетськими лабораторіями (якщо вони були), або просто зрозумілу статтю, з якої ясно, як зробити першу версію моделі.
Що важливе на цьому етапі?
- Не боятися вивчати програмуванняразом з математикою, оскільки гнучкі, точні та зручні алгоритми простіше написати самому, ніж взяти чужий, часто незручний та його приладнати до свого завдання.
- Вибирати з моделей одну з найпопулярніших моделей(Рекомендація , ), тому що їх популярність є прямим наслідком їх ефективності, а також зручності розробки та використання.
Другий етап: доопрацювання першої моделі прогнозування
По завершенню першого етапу, тобто реалізації своєї першої моделі, людина починає її накручувати. Причому процес йде суто екстенсивно: він хочеться все більше нюансів врахувати в моделі, все більше винятків або нетипових операцій запровадити програмний код.
Що важливе на цьому етапі?
- Завжди слідкувати за точністю прогнозу. Зробив нововведення, тестуй – чи стало точніше? Зробив ще одне нововведення, тестуй! Нововведень з'являються десятки, одне нововведення починає впливати на інше, модель виходить перевантажена, алгоритми громіздкі, а в результатах починає переважати ефект. overfitted(Занадто підігнана модель). Згодом зручність використання падає, оскільки модель все довше вважається. Рано чи пізно обов'язково настає момент, коли додавання дюжини нововведень не підвищує точності зовсім.
- З усієї цієї екстенсивної роботи, з усіх винятків та нововведень, як золото з піску, треба намити те, що справді підвищує точність. Для того, щоб це зробити, потрібно на якийсь час зупинитися і подумати, щоб потім на все нагромаджене «пишність» програмного коду поглянути свіжим поглядом. Саме у цій точці формується перший значний досвід розробки моделей.
Намив золота, тобто. скоротивши алгоритм і зробивши перший прийнятний варіант розрахунку, варто зупинитися та заспокоїтися! Ви молодець!
Якщо помилка є величина потребує постійної роботи (наприклад, змінюється характер часового ряду, потрібна гранична точність тощо), робота над алгоритмами скоро продовжиться.
Третій етап: повтор перших двох етапів – просунута версія
Продовження роботи матиме характер другої ітерації: беремо перший «золотий» варіант алгоритму та починаємо у ньому робити зміни. Зміни вносяться вже грамотніше, виважено, ефективно - робота вже має інтенсивний характер. Згодом отримуємо «наворочений золотий алгоритм», який згодом знову стає громіздким. Після цього ми вже в «золотому піску» повинні намити «діамантів». І далі до нескінченності ... бо не можна прогнозувати з помилкою, що дорівнює нулю.
Що важливе на цьому етапі?
- Найголовніше, щоб між однією версією моделі та іншою, людина встигала перемикатися, відволікатися та відпочивати. Саме свіжіти і ясність сприйняття дозволяють народжувати нові ідеї для розвитку моделі.
- Крім того, важливо, щоб людина не зациклювалася на одній моделі. Дуже важливо дивитися на всі боки: вивчати інші моделі, інші постановки завдання, пробувати їх реалізовувати, знаходити сильні та слабкі сторонитих чи інших моделей.
Цілком усі моделі можуть дати ідею для розвитку однієї конкретної моделі, створеної для конкретної задачі. Потрібно лише мати свіжий погляд!
635
Коментарі
Євгенія Ашмаріна, 27.8.2014
Ірина, Щиро Дякуюза корисний огляд! Працюю в німецькій компанії, зараз займаюся доповіддю "Пастки при розробці моделей прогнозування". Так що для своїх цілей переклала ваш огляд на німецька мова, Поділюсь перекладом.
Erstellung der Vorhersage modelle beginnt mit der Wahl des ersten Modells. Zur Zeit existieren sehr viele Modelle, gibt es genug Literatur im offenen Zugang. Gewohnlich lauft es so, dass der Entwickler anfanglich etwas nimmt, був ihm aus der Universitatszeit bekannt ist, oder einen verstandlichen Artikel, aus dem klar wird, wie die erste Version des Modells zu .
- Kein Angst zu haben Programmieren und Mathematik zu lernen, weil es leichter ist flexible, genaue und bequeme Algorithmen selbst zu programmieren, als einen fremden Algorithmus zu nehmen, der zu der gegebenen Aufgabe nicht un.
- Aus der Bandbreite der Modelle ein Modell nehmen, das fur die gestellte Aufgabe am haufigsten genutzt wird. Popularitat eines Modells ist eine direkte Folge dessen Effiktividad, Bequemlichkeit der Entwicklung und der Anwendung.
Am Ende der Ersten Entwicklungsstufe (Fertigstellung des Ersten Modells) kann der Entwickler das Modell verfeinern und anpassen. Dieser Prozess verlauft ausserst extensiv: der Entwickler mochte mehr Nuancen und Ausnahmen im Modell erfassen und untypische Operationen in Programmcode einfuhren.
Was ist auf dieser Etappe wichtig?
- Immer die Vorhersagegenauigkeit im Fokus halten. Nach jeder Neuerung wird ein Test benotigt, ob die Vorhersagegenauigkeit sich verbessert hat. Also nach jeder Neuerung – testen! Zu viele Neuerungen uberladen das Modell, die Algorithmen werden zu komplex, und in den Ergebnissen uberwigt der Effekt von Overfitting. Das Modell braucht mehr Rechenzeit und ihre Anwendungsfreundlichkeit sinkt. Dabei kommt bestimmt ein Punkt, wenn das Hinzufugen von neuen Parametern die Vorhersagegenauigkeit uberhaupt nicht verbessert.
- Aus dieser ganzen extensiven Arbeit, aus allen neuen Features und Ausnahmen, wie Gold aus Sand zu gewinnen, werden nur diese ubernommen, die die Vorhersagegenauigkeit wirklich erhohen. Um dies richtig zu tun, muss man sich kurz aufhalten, uberlegen und alle diese "Pracht" mit einem frischen Blick ansehen. Genau in diesem Punkt bildet sich eine erste erhebliche Erfahrung в Modellenentwicklung.
Wenn genug "Gold gefiltert wird", Algorithmen gekurzt werden und erste tragbare Ergebnisse bereits erzielt sind, sollte man aufhoren und sich entspannen. Sie haben eine gute Arbeit geleistet! Wenn der Vorhersagefehler eine variable Grosse ist, die standige Anpassung des Modells benotigt.
Diese Fortsetzung bildet die zweite Iteration: erste "goldene" Variante des Algorithmus wird genommen und angepasst. Die Anpassungen werden uberlegener und effektiver aufgenommen, die Arbeit tragt dabei intensiven Charakter. Mit der Zeit entsteht daraus ein "verkomplizierter goldener Algorithmus", der mit der Zeit wiederum sperrig wird. Danach mussen wir schon aus dem "goldenen Sand" die "Diamanten" gewinnen. Und so geht es immer wieder weiter, weil eine Vorhersagefehler gleich Null nicht existiert.
Was ist auf dieser Etappe wichtig?
- Das Wichtigste ist, damit der Entwickler zwischen den zwei Modellversionen sich entspannen, erholen und umschalten kann, um immer wieder mit dem frischen Kopf die Modelle zu bewerten. Frische und Klarheit bringen neue Ideen fur die Entwicklung.
- Wichtig ist offen zu sein und sich nicht auf einem Modell zu fixieren. Wichtig ist sich umzuschauen, welche Modelle und welche Aufgabenstellungen noch existieren; probieren diese zu implementiern; schwache und starke Seiten von verschiedenen Modellen zu erkennen; experementieren.
Vollkommen verschiedene Modelle konnen eine Idee geben fur Entwicklung інструменти konkreten Modells fur eine konkrete Aufgabe. Es ist nur notwendig einen frischen Blick zu haben!
Євгенія Ашмаріна, 10.10.2014
І на продовження теми (погляд швидше з перспективи data mining):
Пастки при створенні моделей прогнозування: Що робити не потрібно
1. Приклади частих помилок у моделях прогнозування
- надмірне припасування моделі під навчальну вибірку (overfitting)
- нерепрезентативні дані
- недостатня підготовка даних
- недоробка топології моделі (feature design)
2. Інші пастки
Докладніше:
1. Приклади частих помилок у моделях прогнозування
Overfitting
- Складність моделі повинна відповідати складності цієї проблеми.
- Статистичний розкид даних (дисперсія) не обов'язково є критерієм складності моделі.
- Аналогія до overfitting: "навчання напам'ять" - виявлення правил, істинних для навчальної вибірки, але невірних для генеральної сукупності даних.
- Рішення: ковзний контроль/крос-валідація (cross validation).
Нерепрезентативні дані
- Дані вибірки повинні мати релевантні властивості генеральної сукупності.
- Виявляти та обережно ставитися до систематичних ефектів у даних: наприклад, якщо є лише "понеділкові дані".
Недостатня підготовка даних
- Навіть нечисленні викиди даних можуть масивно впливати на результати моделювання.
- Уважно ставитись до відсутніх значень у рядах даних (missing values): вони по-різному інтерпретуються залежно від реалізації моделі.
Недоопрацювання топології моделі
- Підготовка та вибір включаються до моделі пояснюючих змінних (features) часто більш важлива, ніж вибір моделі. Наприклад, невключення дня тижня в модель для прогнозу споживання електроенергії завдає більшої шкоди якості прогнозу, ніж вибір між лінійною регресією та кластерним аналізом як прогнозну модель.
- Інтуїтивний критерій значущості пояснюючих змінних: їх значення змінюються при зміні цільової змінної і не змінюються при однакових значеннях цільової змінної.
- Вибір типу пояснюючих змінних має значення: метричні (інтервальні) змінні відкривають більше можливостей для моделювання, ніж неметричні (номінальні та ординальні).
- Не порівнюйте груші із яблуками: пам'ятайте про нормування даних.
2. Інші пастки
- Недостатня співпраця всередині команди проекту (наприклад, між статистиком, експертом з предметної галузі та розробником ПЗ).
- Інтерпретованість: вибір методу відповідає запитам клієнта. Якщо клієнту важливо самостійно розуміти прогнозну модель, створення розробниками "чорної скриньки" його не задовольнить, навіть якщо при цьому буде досягнуто гарна якістьпрогнозу.
- "Модельна релігійність": переконана перевага однієї моделі іншим без порівняння альтернатив. Рішення: допомагають свіжий погляд із боку, обмін точками зору, мозковий штурм та інші креативні техніки.
