Сильні сторони компетенції. Шкала розвитку компетенцій. Як HR-у допомогти у розвитку професійних компетенцій керівника

Щоб менеджер міг ефективно керувати персоналом, йому потрібний певний набір професійних компетенцій. Про те, які компетенції необхідні успішному керівнику, як їх слід оцінювати та які заходи можна вжити для розвитку професійних компетенцій керівника, читайте у нашій статті.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

• які професійні компетенції потрібні керівнику;
• як оцінювати професійні компетенції керівника;
• як HR-у допомогти у розвитку професійних компетенцій керівника.

Для ефективного виконання трудових обов'язків управлінцю необхідно мати низку навичок та умінь, які можна охарактеризувати як професійні компетенції керівника. На сьогоднішній день прийнято виділяти 2 основні групи компетенцій, необхідних управлінцю будь-якої ланки:

• базові (особистісні). Ця група компетенцій ґрунтується на інтелектуальних, емоційних та вольових якостях управлінця;
• спеціальні (професійні). Ця група включає профільні знання, вміння та навички, а також досвід роботи на аналогічних посадах.

Обидві ці групи однаково важливі для ефективного управлінняперсоналом та за необхідності кожну з них можна розвинути.

Які професійні компетенції необхідні керівнику

Професійні компетенції управлінця – це знання, технічні навички, уміння, а також мотиви, що дозволяють керівнику ефективно виконувати свою роботу. До таких можна віднести:

• Лідерські якості.Здатність до управління людьми, підтримання власного авторитету, вміння об'єднувати та вести за собою інших людей;
• Переконливість. Вміння донести до підлеглих свої вказівки та ідеї, відстояти свою думку;
• Комунікативні здібності. Вміння знаходити спільну мову з підлеглими, партнерами та клієнтами, незалежно від їх переконань та погляду;
• Стратегічне мислення. Під стратегічним мисленням слід розуміти здатність керівника до довгострокового планування діяльності підприємства;
• Ділова хватка. Вміння використовувати наявні ресурси задля досягнення високих результатів;
• Організованість. Вміння правильно розставляти пріоритети, планувати робочі навантаження тощо;
• Ініціативність. Постійний пошук нових ідей для розширення бізнесу чи покращення умов праці, використання новаторських методів роботи тощо;
• Здатність до самооцінки та самокритики. Керівник повинен знати свої сильні та слабкі сторони, усвідомлювати яких наслідків можуть наводити його управлінські рішення, вміння визнавати свою неправоту тощо;
• Адаптивність. Вміння ефективно керувати персоналом в умовах середовища, що змінюється;
• Відкритість. Керівник має бути відкритим для кожного зі своїх підлеглих, їхніх ідей та ініціатив;
• Спрямованість на результат. Здатність до постановки та досягнення певних цілей та завдань, управління процесом досягнення результатів;
• Вміння делегувати повноваження. Керівник повинен вміти правильно розподіляти повноваження та обов'язки для підвищення ефективності управління компанією;
• Енергійність. Під енергійністю слід розуміти володіння розумовими та фізичними силами, які необхідні для ефективного управління персоналом;
• Емоційний інтелект. У це поняття входить здатність контролювати власні почуття та емоції, а також уміння розпізнавати та використовувати почуття та емоції інших людей;
• Управління конфліктами. Керівник повинен уміти запобігати виникненню конфліктних ситуацій і бути здатним до врегулювання конфліктів, що вже виникли;
• Стійкість до стресів. Вміння зберігати холоднокровність у разі непередбачених, стресових ситуацій;
• Прагнення саморозвитку. Ефективний керівник повинен постійно займатися самоосвітою та особистісним розвитком;
• Здатність до мобілізації. Вміння залучити підлеглих у роботу, здатність до роботи в авральному режимі.

Детальніше про компітенцію керівника дивіться

Як оцінювати професійні компетенції керівника

Оцінити професійні компетенції керівника досить складно, проте за наукового підходу до організації оціночних заходів цей процес цілком здійсненний. Керівників прийнято оцінювати за такими критеріями:

• планування роботи, ділові якості;
• Стилістика управлінської діяльності;
• Складність та відповідальність виконуваних управлінських завдань;
• Рівень кваліфікації та професійної підготовки;
• Результати роботи;
• Особистісні якості.

Найкраще робити всебічну оцінку керівників. Для цих цілей залучаються:

• група експертів «згори» формується з вищих керівників компанії;
• група експертів «збоку» формується з управлінців тієї самої ланки (лінійні керівники, начальники відділів);
• група експертів «знизу» формується з підлеглих керівника, що оцінюється.

Експерти оцінюють кожен вид професійної компетенції конкретного керівника за п'ятибальною шкалою. У деяких випадках до заповнення аркуша оцінки залучається і сам оцінюваний.

Як HR-у допомогти у розвитку професійних компетенцій керівника

Розвиток людського потенціалу працівників є одним із пріоритетних напрямків діяльності HR відділу. Особливу увагу HR-менеджерам слід приділяти керівному складу компанії – менеджерам середньої та навіть вищої ланки. Для розвитку професійних компетенцій керівника можна використовувати комплекс навчальних заходів – тренінги, моделювання робочих ситуацій і навіть наставництво. Велику користь можуть принести відрядження до підрозділів або філій компанії, а також відправлення керівників на навчання до інших компаній.

Досвідчений та компетентний керівник може підвищити ефективність роботи довіреного йому підрозділу та зберігати високу продуктивність праці протягом тривалого часу. Створивши умови для постійного розвитку професійних компетенцій керівника, керівництво компанії забезпечить надійну опору і зможе впевнено рухатися вперед.

«

Перш ніж говорити про компетенції керівника відділу продажу, нам потрібно визначитися з розумінням, що таке компетенція.

Отже, класичне визначення: компетенція – (від латинського competo – домагаюся; відповідаю, підходжу). Має кілька значень: 1) коло повноважень, наданих законом, статутом чи іншим актом конкретному органу чи посадовій особі; 2) Знання, досвід у тій чи іншій галузі.

Для нашого розуміння важливим є таке визначення: компетенція- це особиста здатність спеціаліста вирішувати певний клас професійних завдань. Також під компетенцією ми розумітимемо формально описані вимоги до особистісних, професійних та інших якостей керівника відділу продажу.

сукупність компетенцій; Наявність знань та досвіду, необхідних для ефективної діяльності в заданій предметній області називають омпетентністю.

Компетенції можна поділити на:

Корпоративні компетенції – необхідні всім співробітникам компанії,

Менеджерські компетенції - необхідні керівникам компанії (усім чи лише певного рівня),

Спеціальні (специфічні) компетенції, необхідні лише певної категорії співробітників ( наприклад: менеджерам з продажу).

Наведемо приклад корпоративних компетенцій однієї з компаній, що займається оптовою торгівлею обладнання. Незалежно від посади, кожен співробітник цієї компанії повинен володіти такими компетенціями:

Освоєння та використання нових знань та навичок, тобто. не лише постійне навчання, а й використання у роботі отриманих у результаті такого навчання, нових знань, навичок, свого та чужого досвіду;

Ефективне взаємодія співробітництво, тобто. вміння успішно працювати разом з іншими членами організації, домагатися скоординованих дій для реалізації цілей підприємства;

Орієнтованість на потреби клієнтів передбачає прагнення співробітника максимально розуміти і задовольняти потреби клієнтів, оцінювати корисність дій з точки зору додаткового задоволення потреб клієнтів. Причому до колег по роботі співробітник повинен ставитись як до внутрішніх клієнтів;

Орієнтованість результат, тобто. розуміння співробітником завдань і компанією завдань та вміння систематично добиватися їх реалізації.

Як приклад менеджерських компетенцій пропонуємо набір компетенцій керівника середньої ланки однієї з компаній, яка займається розробкою та продажем IT рішень:

Професіоналізм — володіння універсальними знаннями та досвідом роботи як мінімум в одному з напрямків діяльності компанії.

Організація — розподіл (контроль) ресурсів : вміння забезпечити співробітників ресурсами та повноваженнями, необхідними для досягнення намічених цілей; встановити мінімально необхідний контроль; стежити за досягнутими результатами, співвідносячи їх із встановленим планом.

Організованість – визначення особистих пріоритетів та цілей, що відповідають завданням компанії; розумний розподіл робочого дня; продуктивна робота з документами та ефективне вирішення адміністративних питань; оптимальне оброблення інформації, виділення важливих моментів без зайвої деталізації; здатність працювати з великим навантаженням.

Комунікація – уміння «слухати та чути» повідомлення та інформацію, проводити заздалегідь підготовлені та спонтанні виступи, що відповідають аудиторії та темі та забезпечують досягнення бажаних результатів.

Розвиток підлеглих , тобто. розвиток відповідних навичок та умінь у співробітників відповідно до певних професійних потреб; постановка складних професійних завдань; надання співробітникам можливості приймати він велику відповідальність. Створення обстановки, що стимулює людей на досягнення та розвиток власних здібностей; заохочення у співробітниках енергійності, ентузіазму, відданості, довіри та прагнення до досконалості.

Делегування повноважень – тобто. передача частини функцій керівника підлеглому за умови передачі відповідальності за доручену справу.

Зовнішні контакти – розвиток та підтримання конструктивних відносин із клієнтами, постачальниками, громадськими та державними представниками; прояв особливої ​​уваги до клієнта, пунктуальність при постачанні продукції та наданні послуг. Подання компанії у відносинах із зовнішніми організаціями, виконання роботи з постійною турботою про репутацію компанії.

Навички спілкування – здатність ефективно взаємодіяти з оточуючими; здатність завойовувати підтримку будь-якому організаційному рівні.

Управління конфліктами — вміння розібратися в багатьох точках зору, здійснювати контроль за стресовими та кризовими ситуаціями; вміння вирішувати конфлікти та розбіжності.

Постійний прояв та заохочення уваги до якості роботи на всіх рівнях, як усередині компанії, так і за її межами; критичне ставлення до середніх результатів.

Досягнення поставленої мети; прийняття системи відповідальності за результати та виконання роботи з почуттям відповідальності за продуктивність праці.

Новаторство - прагнення освоєння та застосування нових прогресивних методів роботи.

Інтелектуальний рівень – розум, уміння мислити логічно, освіченість.

Приступаючи до розробки моделі компетенцій керівника відділу продажів, має сенс спочатку визначити корпоративні та менеджерські компетенції, і лише потім переходити до опрацювання спеціальних компетенцій. Спеціальні чи специфічні компетенції розшифровують поняття "Професіоналізм" для конкретної позиції керівника відділу продажу. До цього виду компетенцій ми повернемося трохи нижче, а зараз розглянемо детальніше менеджерські компетенції керівника відділу продажів.

Саме менеджерські компетенції стоять на першому місці для керівника відділу продажу та забезпечують його ефективність. Щоправда, найчастіше керівник відділу продажів забуває, що він керівник та його основне завдання – це управління відділом, і зайво захоплюється особистими продажами. Тим більше, для кращого розуміння суті управлінської діяльності керівнику відділу продажів є сенс уявляти весь можливий спектр менеджерських компетенцій. Перелік цих компетенцій досить великий, у реальний документ, так званий «портрет компетенцій», потрібно поміщати в повному обсязі їх, лише найважливіші для конкретної посади у конкретній організації. Це робиться для того, щоб зробити такий документ реальним працюючим інструментом, тому що занадто великий список компетенцій і сприймається, і важко оцінювати.

Отже, менеджерські компетенції можна поділити на п'ять груп:

1) Компетенції, необхідних виконання ролі керівника.

2) Компетенції, що характеризують високий рівень інтелекту.

3) Компетенції, необхідних підвищення ефективності роботи (своєї і підлеглих).

4) Компетенції, що визначають власний розвиток менеджера.

5) Компетенції, що визначають орієнтацію на клієнта.

Почнемо з компетенцій, необхідні виконання ролі керівника. До них відносяться:

1. Лідерство, тобто вміння досягати визначних результатів через людей.

2. Менеджмент як досягнення визначних результатів через ефективне управління ресурсами, системами та процесами.

3. Розвиток співробітників (наставництво, менторство).

Зауважимо, що іноді поняття «лідерство» та «менеджмент» сприймають як синоніми. Це не зовсім так. Завдяки лідерству, керівник веде за собою людей, надихає їх, запалює ідеєю. Він може не звертати особливої ​​уваги на те, наскільки раціонально організована праця співробітників, але не пройде повз зневіру й втрати ентузіазму. З іншого боку, менеджерські якості дозволяють керівнику управляти робочими процесами, забезпечуючи їхню раціональність, продуманість, скоординованість.

В одній компанії ми спостерігали яскравий приклад розвитку лідерських якостей в одного начальника відділу продажу та розвитку менеджерських якостей – в іншого. У компанії було два відділи продажу розділених за продуктовим принципом. Один відділ продавав один продукт, інший - інший. Керівник першого відділу часто спонтанно збирав своїх менеджерів та захоплено описував їм перспективи роботи компанії, показував захоплюючі горизонти нових перемог. Також часто він проводив особисті бесіди, підбадьорював співробітників. Щоправда, конкретні кроки (що як робити) він залишав з їхньої розсуд. Він вважав, що головне – бажання досягти результату, а що й як робити – питання друге. Менеджери часто робили помилки і працювали досить хаотично, але з ентузіазмом, завдяки якому встигали виконати план, хоча їм доводилося часто переробляти роботу. Керівник іншого відділу, навпаки, планерки збирав за розкладом, давав чіткі завдання, забезпечував необхідними ресурсами для вирішення поставлених завдань, контролював виконання, допомагав з вирішенням складних завдань. Але не вважав за потрібне щось говорити про необхідність тієї справи, яку вони роблять. Він вважав, що це і так зрозуміло, так навіщо витрачати на цей час. Через війну його підлеглі працювали досить рівно, домагалися хороших результатів, але прагнули особливим досягненням, ставилися працювати як неминучої необхідності. Очевидно, що обидва керівники мали резерви розвитку, один менеджерських якостей, інший лідерських.

Тепер розглянемо компетенції, що характеризують найвищий рівень інтелекту менеджера.

Це, по-перше, така компетенція, як «Аналіз та вирішення проблем», тобто досягнення взаємоприйнятних рішень через визначення проблем, звернення до порушених сторін, розробку кількох рішень та вирішення конфліктів.

Другою компетенцією є «Орієнтація на цілі»або фокусування прагнень досягнення мети, місії, чи виконання завдання.

Третя компетенція – « Прийняття рішень», Для чого важливим є вибір найкращої послідовності дій, ґрунтуючись на аналізі ситуації.

І, нарешті, четверта компетенція – «Творчість чи інновації». Для цієї компетенції характерна адаптація традиційних або розробка нових підходів, концепцій, методів, моделей, образів, процесів, технологій та систем.

Керівникам відділу продаж часто доводиться стикатися з проблемами, які не мають однозначного рішення. Саме у таких випадках і потрібні компетенції цієї групи.

Наприклад, керівник відділу дізнається, що його менеджер та співробітник клієнта провертають сумнівні угоди за участю ще однієї третьої компанії. Причому йдеться не лише про відкати, а й про дії, які у разі якщо вони будуть розголошені, завдадуть шкоди репутаціям обох компаній, а також вплинуть на моральний клімат у колективі. Керівник повинен розглянути ситуацію з усіх боків та визначити, які взагалі можливі варіанти дій та до яких наслідків вони можуть призвести. Просте звільнення несумлінного менеджера проблему не вирішить, оскільки є ще співробітник клієнта, дії якого були нічим краще дійменеджера. А його просто так не звільнити. Крім того, необхідно мати справу і з третьою компанією, стягнувши з неї завдану шкоду. Керівник повинен розуміти, що він має вирішити відразу кілька завдань у цій ситуації: як припинити махінації і відшкодувати збитки своєї компанії, а й запобігти можливість їх повторення у майбутньому, і, що найважливіше, зберегти репутацію обох компаній. Звичайні дії в такій ситуації не годяться, тому керівнику доведеться підійти до творчого питання, знайти нетрадиційний спосіб врегулювання ситуації.

Дуже важливими для керівника є компетенції, необхідні для підвищення ефективності роботи. До них належать такі компетенції як «Планування» та «Особиста ефективність».

Планування -Системний підхід до діяльності, самостійна підготовката дія відповідно до виробленого плану.

Ця компетенція, за нашими спостереженнями, є найбільш типовою «точкою зростання» багатьох керівників відділу продажів. Багато хто з них відчуває великі складності не тільки зі складанням об'єктивного і заснованого на фактах плану, але і з подальшою його реалізацією.

Керівник відділу продажів великої компанії виріс із продавців і мав досвід продажу понад 15 років. Він чудово пам'ятав часи, коли ніхто нічого не планував, але продажі зростали з величезною швидкістю. Потім продажі стали падати, і його, вже керівника відділу продажів, керівництво компанії стало вимагати складання плану та його дотримання. Він чинив опір цьому, як міг: як можна щось планувати в нашому житті, казав він, адже не знаєш, що на тебе чекає завтра. Але керівництво наполягало, і подітися не було куди. Довелося складати плани. Але робив він це виключно для «галочки» і забував про план у ту саму мить, коли передавав його керівництву. Природно, що при такому відношенні він не заглядав у план до того моменту, коли треба було писати звіт, не контролював його виконання серед підлеглих і не робив жодних дій для його досягнення. Підлеглі, бачачи ставлення керівника, ставилися до планування відповідно і працювали, як доведеться, а деякі й просто за настроєм: добре пішло – продаватиму, а якщо не залагодилося — не варто й напружуватися, треба перечекати.

Компетенція «Особиста ефективність» поєднує у собі такі характеристики:

Випромінювання впевненості у собі

Не менш важливим для діяльності керівника є розвиток. І тут можна розглядати компетенції, що поєднують прагнення менеджера до власного розвитку, а саме: «Безперервне навчання» та «Гнучкість».

Компетенція «безперервне навчання» дуже важлива для керівника відділу продажу, але часто ми спостерігаємо в них так званий «зупинений саморозвиток». Іншими словами, людина, яка досягла рівня керівника відділу продажів, вже дійсно багато чого досягла у професійному плані і в якийсь момент починає вважати, що вона вже все знає і все вміє. Але життя не стоїть на місці. Як відомо, знання в сучасному світі застарівають дуже швидко. Ще 10 – 15 років тому знання застаріли кожні п'ять років. Тобто. фахівець, якщо він хотів підтримати свою кваліфікацію на високому рівні, мав проходити навчання щонайменше кожні п'ять років. Сьогодні знання старіють вже кожні 2-3 роки.

Недостатній рівень розвитку компетенції «безперервне навчання» дуже яскраво проявляється у процесі різних тренінгів, коли учасники замість того, щоб сприймати нову інформацію та думати, як її можна використовувати в роботі, заявляють: «а у нас не так». Ця закритість нових знань або просто підходів призводить до того, що у фахівця виробляються професійні шаблони. А це, у свою чергу, веде до негнучкості.

«Гнучкість» як менеджерська компетенція керівника відділу продаж особливо важлива в умовах нововведень в компанії. Якщо керівник негнучкий, йому буде дуже складно не тільки зрозуміти зміст змін, а й вибрати адекватні методи поведінки залежно від ситуації. Гнучкість має на увазі і вміння швидко перемикатися з однієї діяльності на іншу, постійно тримати у фокусі уваги всі різнорідні відносини відділу, не забувати і не упускати з уваги деталей.

Особливу увагу хочеться привернути до себе останню групу компетенцій – орієнтація на клієнта. У разі під клієнтом розуміються як зовнішні клієнти компанії, і власні співробітники, є внутрішніми клієнтами. Компетенція «Орієнтація на клієнта»— це передбачення, задоволення потреб, бажань та очікувань клієнта.

Однак, не можна плутати орієнтацію на клієнта з улесливим до нього ставленням і бажанням догодити у всьому, яке не тільки не веде до партнерства та співпраці, але може згубно позначитися на бізнесі загалом.

Начальник відділу продажів виробничо-торгівельної компанії розумів орієнтацію на клієнта дуже своєрідно. Після вступу на посаду, перше, що він зробив, це замінив типовий договір із клієнтом, у якому було передбачено передоплату, на договір із відстроченням платежу у 30 днів. Звичайно, клієнти були цьому тільки раді. Але якщо раніше, починаючи обговорювати договір, процес торгу розпочинався з передоплати, то тепер той самий торг починався вже з 30 днів. У результаті середня відстрочка платежу по компанії збільшилася з 15 днів до 45. Клієнтам це, звичайно, було вигідно, але компанія зазнала суттєвих збитків.

Саме тому розуміння орієнтації на клієнта має враховувати, що власна компанія внаслідок цієї орієнтації має нести суттєвих втрат. Важливо знайти точки дотику та взаємовигідні рішення, тоді й співпраця буде міцнішою.

Власне після цієї компетенції можна говорити про те, що для керівника відділу продажів вона може бути деяким «містком» між менеджерськими та спеціальними (специфічними) компетенціями.

Для розуміння останніх, потрібно дуже чітко уявляти, які, крім управлінських, функції виконуватиме керівник відділу продажу.

У загальному виглядіпред'являються вимоги до таких компетенцій:

Знання основ маркетингу (позиціонування, сегментування, асортиментна політика, ціноутворення, канали збуту, стимулювання збуту)

Вміння планувати продажі загалом і за різним підстави(У розрізі груп клієнтів, асортиментних груп, територій продажу, умов оплати);

Вміння готувати пакетні пропозиції різних груп клієнтів;

Вміння керувати дебіторською заборгованістю;

Вміння формувати оптимальний та збалансований склад;

Вміння організувати та контролювати заходи щодо розвитку клієнтської бази;

Вміння проводити оптимізацію клієнтської бази на основі нової (або скоригованої) маркетингової стратегії;

Навичка формування цінової та асортиментної політики компанії;

Навички ведення договірної роботи, оформлення документів;

Навичка аналітичної роботи (аналіз продажів, фінансових показників та заходів щодо просування; аналіз ринкової кон'юнктури; аналіз клієнтської бази);

Навички проведення акцій щодо просування пріоритетних або «завислих» товарів.

Навички ведення переговорів та врегулювання конфліктних ситуацій із клієнтами;

Володіння (на рівні досвідченого користувача) програмним забезпеченням, таким як 1С, "Інфін", система "Банк-Клієнт", "Консультант-Плюс" та ін.

Якщо керівник відділу продажів працює з ключовими клієнтами, то його спеціальними компетенціями можуть бути такі компетенції:

Знання продуктової лінійки компанії.

Вміння презентувати будь-який продукт (послуги).

Вміння працювати із запереченнями клієнтів.

Розуміння конкурентних переваг товарів (послуг), компанії, персоналу.

Навички підтримки довгострокових відносин із клієнтами.

Робота з клієнтами щодо простроченої дебіторської заборгованості.

Знання і правил документообігу у компанії, зберігання конфіденційної інформації та інші.

Наприклад розглянемо специфічні компетенції керівника відділу продажу однієї з компаній.

«Портрет компетенцій» (без урахування корпоративних та менеджерських).

Керівник відділу продажів повинен мати практичний досвід (не менше 3 років) у таких областях:

1. Робота з клієнтами компанії:

пошук та розробка потенційних клієнтів за основними напрямками діяльності Компанії;

ведення ділового листування;

підготовка та проведення ділових зустрічей;

підтримка контактів із клієнтами після закінчення работ.

2. Робота з документами:

підготовка документації та подання заявок на участь у тендерах;

оформлення договорів та підготовка контрактів;

робота з рахунками;

робота з конфіденційною інформацією, її оформлення, облік та зберігання;

ведення діловодства з продажу;

аналітична робота з архівними документами (вдалі, невдалі контракти, причини провалів тощо).

3. Організація робіт для виконання замовлень клієнта:

організація виконання всього комплексу робіт з наявних у виробництві проектів;

диспетчеризація руху товару та ведення бази даних за замовниками;

вибір комплексних співвиконавців проекту та організація взаємодії з ними;

управління закупівлями.

Якщо у Вашій організації впроваджена (або впроваджується) система якості, керівник відділу продажів повинен володіти такими специфічними компетенціями:

Навичкою опису бізнес-процесу продажів;

Знати вимоги стандарту якості (наприклад, ISO);

Мати досвід впровадження CRM чи інших систем управління продажами.

Керівнику відділу продажів можуть знадобитися знання основ маркетингу, маркетингових досліджень, знання регіональних ринків збуту, навички лобіювання, досвід побудови збутових мереж, досвід відкриття представництв, філій та складів та багато іншого.

Ще раз звертаємо увагу на те, що невипадково ці компетенції називаються спеціальними або навіть специфічними: вони безпосередньо відображають специфіку бізнесу та вимог конкретної компанії до однієї позиції. Як ми вже говорили, ці компетенції входять до поняття «Професіоналізм».

Які можливості перед нами відкриваються при чіткому розумінні компетенцій керівника відділу продажів?

По-перше, це дозволить керівнику організації, комерційного блоку або HR-відділу оцінювати кандидатів на цю позицію за єдиними критеріями.

По-друге, це створить розуміння «ефективного співробітника», що допоможе визначити критерії успішного виконання роботи. Для самого співробітника це буде допомогою у визначенні своїх сильних і слабких сторін, виявить основні потреби у розвитку та навчанні.

По-третє, ми зможемо приймати об'єктивне рішення щодо просування співробітників, їхнього розвитку всередині компанії.

Чи бувають ситуації, коли можна спокійно працювати без побудови моделей компетенцій? Так. У випадку, коли компанія знаходиться на самому початку свого розвитку, іноді сформована за «дружньо-сімейним» принципом, коли немає чіткого поділу на посади та всі співробітники практично повністю взаємозамінні. На цьому етапі становлення організації рано говорити про компетенції як про деякий управлінський інструмент. Проте, аналізуючи найкращий досвід співробітників, ефективні прийоми роботи, вже на цій організаційній стадії потрібно говорити про фундамент для опису корпоративних компетенцій, а згодом і менеджерських, і спеціальних.

Тепер давайте зупинимося на питанні: «Яким чином ми можемо оцінювати наявність тих чи інших компетенцій?». Методами оцінки тут можуть бути: інтерв'ю, професійне тестування, ранжування, оцінка за методом 360 градусів і як найбільш комплексний метод – центр оцінки (Ассесмент центр). Однак, якщо ми говоримо про простоту оцінки, її прийнятність, рентабельність і в той же час коректність її результатів, то можна говорити про наступні методи.

Найрентабельніший інструмент у ситуації добору кандидатів на посаду, як показує досвід, — це поведінкове інтерв'ю. Воно наближається до центру оцінки коректності, вимагаючи при цьому одну — дві години замість однієї — двох днів, його простіше проводити, воно менш витратне і прийнятне керівників відділу продажу з різним набором необхідних компетенцій. У рамках подібного інтерв'ю Ви ставите питання і просите описати поведінку претендента в тій чи іншій ситуації, яка б відповідала цікавій для Вас компетенції.

Наприклад, нас цікавить компетенція "Орієнтація на клієнта". Ми можемо поставити кандидату питання на кшталт: «Розкажіть про Ваші взаємини з клієнтами». «Опишіть Вашу поведінку в ситуації, коли клієнт мав велику дебіторську заборгованість». "Як Ви діяли в ситуації, коли клієнт звертався до Вас зі скаргою на поведінку Ваших підлеглих".

У ситуації проведення оцінки чи атестації (наприклад, для висування кандидатів у резерв на заміщення посади керівника відділу продажів) у компанії найбільш оптимальним методом буде або просте ранжування співробітників за компетенціями, або оцінка «360 градусів». Це буде оцінка співробітника компанії на основі даних про його дії в реальних робочих ситуаціях та про виявлені ним ділові якості. Вона проводиться за видимою поведінкою людини. Оцінюються компетенції співробітника, його професійні, особисті якості. Інформація буде представлена ​​у формі рейтингу, ранжованого за різними показниками (компетенціями). У разі оцінки методом 360 градусів дані отримують шляхом анкетування самого співробітника, його безпосереднього керівника, колег, а окремих випадках і клієнтів оцінюваного.

Розглянемо приклад оцінки кількох співробітників, які претендують на те, щоб обійняти посаду керівника відділу продажу. У ході оцінки були важливими саме менеджерські компетенції, оскільки кожен із співробітників зарекомендував себе хорошим продавцем. По кожній із менеджерських компетенцій вони набрали такі середні бали*:

*Шкала оцінки від 1 до 5, де:

1- найкращий показник, компетенція розвинена

5- гірший показник – компетенція не розвинена

Середні результати оцінки 360 градусів.

Компетенція	Співробітники
				Максимов
Лідерство
Менеджмент
Аналіз та вирішення проблем
Орієнтація на цілі
Прийняття рішень
Творчість/інновації
Планування/організація
Особиста ефективність
Безперервне навчання
Гнучкість
Обслуговування клієнтів

З таблиці видно, що претендентів на позицію керівника відділу продажів – два – Іванов та Петров. Для остаточного вибору необхідно визначити пріоритетність кожної компетенції цієї посади саме у цій компанії. Якщо організація ієрархічна, з прописаними регламентами, то найефективнішим може бути Петров. Якщо компанія інноваційна, яка прагне розвитку, з демократичними взаємовідносинами, то Іванов буде більш цікавим кандидатом на посаду керівника відділу продажу.

Отже, ми розглянули варіанти корпоративних, менеджерських та спеціальних компетенцій керівника відділу продажу. Ми порушили питання про методи оцінки компетенцій у різних ситуаціях. У висновку хотілося б підкреслити, що кожній компанії має сенс розробляти власну унікальну (хоч і засновану на загальних знаннях та підходах) модель компетенцій керівника відділу продажів. Такий підхід дозволить «заточити» цей інструмент під конкретні потреби компанії та зробити його реально працюючим.

Додаток 1.

Додаток (врізання)

Опис менеджерських компетенцій керівника відділу продажу

Здатний керувати іншими для досягнення результатів
	Лідерство	Досягнення визначних результатів через людей. Натхнення інших своїми поглядами Прийняття ризиків заради принципів, цінностей чи завдань Побудова довірчих відносин через демонстрацію відповідності слова та справи Демонстрація оптимізму та позитивних очікувань від інших Залучення людей до прийняття рішень, які позначаться на них Акуратна, чесна та змістовна робота з питаннями щодо оцінки співробітників Адаптація методів та підходів до потреб та мотивації інших людей Прийняття рішень, щоб уникнути або мінімізувати негативні наслідки для людей Демонстрація лояльності до підлеглих
	Менеджмент	Досягнення видатних результатів через ефективне управління ресурсами, системами та процесами. Прийняття ризиків задля досягнення цілей, результатів та виконання завдань Встановлення високих стандартів розвитку Утримання людей у ​​підпорядкуванні та орієнтація на пріоритетні цілі та завдання Визначення перешкод до досягнення цілей та подолання їх Чітка постановка завдань Делегування відповідної відповідальності та повноважень Посвідчення, що наявних ресурсів достатньо для досягнення цілей Контроль за виконанням поставлених цілей та завдань Прийняття рішень, що дають практичний результат чи доходи
	Розвиток співробітників / наставництво	Допомога та підтримка професійного зростання інших Вираз впевненості в успіху інших Визначення потреб у розвитку кожного співробітника Підтримка ініціативи та вдосконалення у роботі Надання можливості для навчання Надання можливостей для роботи над новим, важким чи амбітним завданням Визнання та підтримка успіхів Навчання, здійснення наставництва та менторства для розвитку інших Ставлення до помилки як до можливості для навчання Щире прагнення підтримки, розвитку інших та надання професійної допомоги Відкрите прагнення ділитися своїми знаннями та успішним досвідом
Має високий рівень інтелекту, здатний визначити правильний напрямок
	Аналіз та вирішення проблем	Досягнення взаємоприйнятних рішень через визначення проблем, звернення до порушених сторін, розробку кількох рішень та вирішення конфліктів. Слухання та обговорення варіантів із клієнтами, співробітниками, колегами для вирішення проблем Чітке визначення проблем та труднощів та ініціація відкритого об'єктивного обговорення Отримання інформації для розробки виправданих рішень або рекомендацій до дії Визначення та порівняння альтернатив, оцінка переваг та ризиків, передбачення наслідків рішень Пошук невербальних індикаторів невирішених конфліктів чи проблем Передбачення потенційних проблем чи кризових ситуацій та прийняття необхідних дійщоб уникнути подібних ситуацій Визначення джерел конфлікту та пошук рішень, які задовольнять інтереси всіх сторін Розуміння та застосування різноманітних методів вирішення конфліктів Відокремлення себе від проблеми для об'єктивності та вироблення задовольняючих рішень
	Орієнтація на цілі	Фокусування прагнень досягти мети, місії чи виконання завдання. Відсутність необхідності у вказівках при досягненні мети Дотримання встановлених термінів для досягнення мети Визначення можливостей для більш швидкого/ефективного досягнення мети Постановка амбітних цілей та прагнення до їх виконання Розробка та втілення оптимальних стратегій для досягнення цілей Вимірювання ефективності та оцінка результативності для розуміння ступеня досягнення результату Розуміння терміновості у прагненні мети Демонстрація наполегливості у подоланні труднощів при досягненні мети Прийняття прорахованих ризиків для досягнення результату
	Прийняття рішень	Вибір найкращої послідовності дій, виходячи з аналізі ситуації. Прийняття неупереджених рішень, ґрунтуючись на фактах та законах Припущення кількісної оцінки рішень, дій та результатів Розуміння впливу рішень на організацію та їх наслідків Пояснення раціональних причин ухвалення рішень Демонстрація послідовності у прийнятті рішень Залучення інших до процесу прийняття рішень для отримання різних думок та використання досвіду Ухвалення своєчасних рішень у важких стресових умовах
	Творчість/інновації	Адаптація традиційних або розробка нових підходів, концепцій, методів, моделей, образів, процесів, технологій та/або систем. Виявлення унікальних зразків, процесів, систем чи взаємозв'язків Наявність нетрадиційних поглядів, використання нових підходів Спрощення даних, ідей, моделей, процесів чи систем Оскарження усталених теорій, методів та процедур Підтримка та просування творчості / інновацій Зміна існуючих концепцій, методів, моделей, схем, процесів, технологій та систем Розробка та застосування нових теорій для пояснення та вирішення складних ситуацій Застосування не прийнятих теорій та/або методів Розробка нових революційних концепцій, методів, моделей, схем, процесів, технологій, систем, продуктів, послуг, виробництв.
Вживає дій, спрямованих на покращення своєї роботи
	Планування/організація	Системний підхід до діяльності – самостійна підготовка та дія відповідно до виробленого плану. Розробка конкурентоспроможних та реалістичних планів з опорою на стратегічні цілі Дія з урахуванням майбутніх потреб та використання можливих переваг Готовність до непередбачуваних обставин Оцінка необхідних ресурсів та здатність домогтися їх наявності у потрібний час Баланс між щоденними потребами та запланованими діями Відстеження планів та їх коригування за потребою Організація логічного та чіткого порядку, дій, виконаних бездоганно Ефективне використання часу
	Особиста ефективність	Демонстрація ініціативи, впевненості у собі, самоствердження та готовність взяти відповідальність за свої дії. Володіння рішучою впевненістю та вірою у власні можливості Прояв ініціативи та здійснення всіх можливих дій для досягнення мети Випромінювання впевненості у собі Повернення до помилок для аналізу та виправлення Визнання помилок та робота для їх запобігання Прийняття особистої відповідальності за досягнення особистих та професійних цілей Ефективні дії та досягнення цілей навіть у важких умовах
Прагне до власного розвитку
	Безперервне навчання	Ініціатива у навчанні, застосування нових концепцій, технологій та/або методів. Ентузіазм та зацікавленість у навчанні Ініціатива у придбанні та розвитку навичок та знань, необхідних для посади керівника відділу продажу Опанування всієї нової інформації через читання та інші методи навчання Активна зацікавленість у нових технологіях, процесах та методах Прийняття чи пошук нових вакансій, які потребують нових знань чи навичок Докладання значних зусиль / несення витрат на навчання Щире задоволення від навчання Визначення місць практичного застосування знань Імідж «джерела знань» серед оточуючих
	Гнучкість	Стрімкість адаптації змін. Швидка реакція на зміни у напрямках, пріоритетах, розкладах. Демонстрація швидкості прийняття нових ідей, підходів та/або методів Ефективність у перемиканні між кількома пріоритетами та завданнями Зміна методів або стратегії для найкращої відповідності мінливим обставинам Адаптація свого стилю роботи під різних людей Підтримка продуктивності під час перехідного періоду, навіть за умов хаосу Прийняття та/або підтримка зміни.
Орієнтується на споживача
	Обслуговування клієнтів	Передбачення, задоволення (із запасом) потреб, бажань та очікувань клієнта. Прагнення до передбачення, визначення та розуміння бажань, потреб та переконань клієнта Розуміння пріоритетності відповіді клієнту Відстеження запитів клієнта Терпимість і ввічливість у роботі з клієнтом Вирішення проблем та скарг до задоволення клієнта Робота з найвищою віддачею для задоволення клієнта Створення відносин із клієнтами Побудова партнерських відносин із клієнтом для досягнення їх цілей Дії захисту потреб клієнта Прийняття професійних ризиків для задоволення потреб клієнта

Докладніші характеристики по кожній з компетенцій представлені в Додатку.

Менторство— це модель професійних відносин, яка передбачає партнерство між досвідченим та молодим викладачем у процесі адаптації до нових умов. В основу моделі покладено конструктивістський підхід до процесу пізнання, що розуміється як процес постійного аналізу особистого досвідуспеціаліста та адаптації фахівця до постійно змінної реальності, що є невід'ємною та необхідною складовою професійного самовдосконалення

Що таке компетенція? Кожен вкладає у це поняття свій власний зміст, але якщо вірити Вікіпедії, то компетенція це «здатність застосовувати знання та вміння, успішно діяти на основі практичного досвіду при вирішенні різних завдань». Занадто обтічно для точного визначення. Однак цей термін має інші трактування і ось саме вони описують професійну компетенцію набагато докладніше. Якщо говорити про компетенцію керівника, то вона включає величезну кількість пунктів. Найголовніший із них – вміння керувати іншими людьми. Якщо керівник вміє керувати, він вже досить компетентний. Але цього зовсім недостатньо для того, щоб стати успішним менеджером. Уміння віддавати накази командирським голосом ще не робить людину лідером, незважаючи на те, що вона номінально нею є.

Що таке компетенція

Якщо приклад взяти керівника середньої ланки, то виявиться, що його компетенції багато в чому збігаються з професійними навичками менеджерів вищого рангу. Однак багато спільного також можна знайти, порівнявши його компетенції та вміння менеджерів, які займають скромніші позиції в структурі компанії. Які ж якості має досвідчений керівник незалежно від того, на якій посаді він працює? Як у менеджера відділу, так і у віце-президента фірми є безліч однакових компетенцій, без яких вони ніколи не стали б керівниками. Їх варто розглянути уважніше.

Основні компетенції керівника

Професіоналізм– це великий досвід та багаж універсальних знань, що дозволяють управлінцю ефективно працювати у певному напрямі діяльності компанії чи організації.

Делегування повноважень. Однією з якостей справжнього управлінця є вміння доручати частину роботи іншим людям. Хороший керівник багато знає і вміє, але розуміє, що не можна витрачати свій час на вирішення другорядних завдань. З ними цілком можуть впоратися його підлеглі. Вибір правильного виконавця, який точно виконає всі вказівки менеджера – дуже важлива навичка успішного управлінця.

Навички комунікації. Компетентний керівник вміє спілкуватися з людьми у форматі «начальник-підлеглий», не скочуючись у панібратство. Вміння тримати дистанцію і при цьому зберігати гарні та довірчі відносини з колективом – навичка, яка виробляється роками завзятої роботи.

Досягнення поставленої мети. Одна з найважливіших компетенцій менеджера. Керівник повинен вміти перетворювати проблеми на завдання, нести відповідальність за результат і повністю контролювати весь процес роботи. Багато недосвідчених управлінців часто втрачають орієнтири, займаючись незначними справами. Хороший керівник завжди прораховує ситуацію на кілька ходів уперед і ніколи не випускає з уваги головну мету.

До основних компетенцій керівника також можна віднести:

• Організованість
• Навички спілкування
• Розвиток підлеглих
• Інтелектуальний рівень
• Новаторство
• Управління конфліктами
• Прогнозування ситуації
• Ораторські навички
• Ефективний розподіл наявних ресурсів

компетенції керівника

Прийнято розрізняти корпоративні та менеджерські компетенції. Оскільки керівник працює в штаті компанії, він повинен дотримуватися корпоративних правил і бути максимально лояльним до політики організації. Так само, як і інші працівники, він повинен постійно підвищувати свою кваліфікацію, мати добрі стосунки з колегами, бути цілеспрямованим та підтримувати командний дух.

Але поряд із корпоративними компетенціями посада провідного менеджера накладає на людину додаткові зобов'язання. Щоб відповідати рівню свого поста, керівник повинен мати відповідні компетенції. Якщо цього немає, а будь-який управлінець рано чи пізно досягає межі своїх можливостей, як інтелектуальних, і фізичних, то людина ризикує втратити роботу.

І це відбувається досить регулярно. Згідно з принципом Пітера, в ієрархічній системі будь-який індивід може піднятися до рівня своєї некомпетентності. Це означає, що керівник рухатиметься вгору кар'єрними сходами доти, доки не займе пост, на якому він не зможе впоратися з покладеними на нього обов'язками. Тобто він виявиться некомпетентним.

Щоб цього не сталося, керівник повинен постійно працювати над своїми навичками. Рівень компетенції підвищує не лише постійна практика – сьогодні керівники повинні регулярно відвідувати семінари та тренінги, де можуть дізнатися про нові підходи до управління персоналом. Без підвищення кваліфікації пройти поріг власної некомпетенції дуже легко, оскільки у багатьох компаніях підвищення посади тісно пов'язане зі стажем роботи. Таким чином, нова посада може бути останньою у роботі погано підготовленого менеджера.

Лідери та управлінці

Для будь-якого керівника важливо мати чітке розуміння того, до якого типу менеджерів він належить. Є керівники-лідери та керівники-керівники. Стати успішним можна незалежно від свого психотипу – важливо лише перетворити свої найяскравіші риси характеру на інструменти ефективного управління персоналом.

До недоліків керівників-лідерів можна віднести надто оптимістичне бачення майбутнього компанії: вони чудові оратори, але їхня харизма часто заважає їм, оскільки на одній мотивації далеко просунутися вдається не завжди - потрібна довга кропітка робота над кожним етапом поточного проекту. Лідеру важко зосередитися на рутинній роботі, він націлений на якнайшвидше досягнення мети і схильний довіряти вирішення рутинних завдань своїм підлеглим. Такий підхід часом буває помилковим, оскільки персонал, який отримує чітких вказівок, може зробити безліч помилок.

Керівник-керуючий зосереджений головним чином на робочих моментах – для нього набагато важливіший планомірний рух уперед, чітке дотримання термінів та дотримання затверджених інструкцій. Не можна сказати, що менеджери, які належать до цього типу, чимось гірші за своїх колег-лідерів. Зовсім ні. Справа в тому, які бізнес-підходи використовує управлінець. Можливо, він не вміє яскраво та образно говорити, проте у його розпорядженні завжди є інші інструменти мотивації персоналу. Значне підвищення заробітної плати дуже часто працює краще, ніж найпалкіша мова.

Так що неважливо, до якого типу належить керівник - якщо він досить компетентний, йому не важко буде впоратися з усіма покладеними на нього обов'язками. Різні менеджери використовують різні підходи – у бізнесі та мистецтві управління людьми немає чітких правил і непорушних законів. Якщо обрана стратегія вірна, а тактика працює на досягнення проміжних результатів – такий керівник має всі необхідні компетенції для того, щоб по праву обіймати свою посаду.

Вступ

Актуальність теми та постановка проблеми дослідження.

Успішність поступального розвитку системи управління в сучасній Росії значною мірою залежить від якості управління організаціями.

Завдання, які стоять сьогодні перед організаціями, підприємствами, вимагають формування у її керівників нових компетенцій, готовності до вирішення нестандартних ситуацій, здійснення інноваційної діяльності, активного використання інформаційних ресурсів та технологій.

Разом з тим зростаючі вимоги до компетентності управлінців суттєво перевищують відповідну компетентність діючих адміністраторів.

Більшість проблем і труднощів в управлінні пов'язані саме з несформованістю професійної компетентності керівників.

Явний дефіцит такої управлінської компетентності найчастіше гальмує реалізацію конкретних проектів, програм розвитку організацій, підприємств, що проводяться в рамках модернізації вітчизняної економіки, є серйозною перешкодою для реального розвитку системи управління в цілому і конкретної організації зокрема.

У зв'язку з цим потреба у переосмисленні цілей, змісту, організації та технологій формування професійної компетентності керівників стають державною проблемою.

Актуальність цієї теми пов'язана як із недоліками наукового обґрунтування самого змісту поняття професійної управлінської компетентності, так і з нерозробленістю методів її формування у керівників та спеціалістів сучасної організації.

Мета роботи – визначити організаційно-управлінські умови ефективності формування професійної компетентності керівників організацій.

Об'єкт дослідження – професійна компетентність керівників та спеціалістів сучасних організацій.

Предмет дослідження - процес формування професійної компетентності керівників та фахівців у сучасній організації, умови та шляхи розвитку.

Завдання - виявити існуючі підходи до інтерпретації поняття професійної компетентності та її формування, включаючи визначення структури та динаміки розвитку, узагальнити форми та методи роботи з формування професійної компетентності управлінських кадрів, розробити та апробувати навчальну програму на основі Інтернет-технологій, що сприяє підвищенню професійної компетентності керівників установ у галузі управління.

Перевірити дослідно-експериментальним шляхом ефективність запропонованих заходів щодо формування професійної компетентності керівників.

Теоретичною базою даної роботи є: фундаментальні дослідження у сфері менеджменту та компетенцій (М. Альберт, Д. Бодді, Річард Л. Дафт, У. Джек Дункан, М. Мескон, Р. Пейтон, Дж. Равен, Ф. Хедоурі та ін. ); праці вітчизняних дослідників з управління (С.Г.Вершловський, В.Н.Гуров, Н.В.Кузьміна, В.С.Лазарєв, О.Є.Лебедєв, Н.Д.Малахов, А.М.Моїсеєв, М.М. М.Поташник, В.А.Сластенін, П.І.Третьяков, К.М.Ушаков, Т.І.Шамова та ін);

розробки проблем формування професійної компетентності в управлінні загалом (Ю.В.Варданян, І.П.Гомзякова, В.І.Горова, І.М.Дроздов, І.Є.Єліна, І.А.Єлісєєва, Г.С. Никифоров, Л.П.Погребняк, Е.А.Уткін, В.І.Франчук та ін.);

роботи з проблем професіоналізму професійної майстерності (А.Ф.Ануфрієв, В.В.Буткевич, Т.А.Венедиктова, І.А.Володарська, В.В.Горбенко, А.А.Деркач, Є.А.Клімов, М .Н.Карпетова, Н.Є.Костильова, І.Ф.Кривчанський, Ю.Г.Кузнєцов, А.К.Маркова, В.Є.Морозова, В.П.Намчук, І.І.Проданов,А.В. .Соложін).

1. Теоретичні основи професійної компетентності

1.1 Поняття компетентності. Система професійних компетентностей керівника

Одним із пріоритетів політики керівника на сучасному етапіє забезпечення системи керування висококваліфікованими кадрами.

Поняття "компетентність" включає складний, ємний зміст, що інтегрує професійні, соціально-психологічні, правові та інші характеристики. У узагальненому вигляді компетентність фахівця є сукупність здібностей, якостей і властивостей особистості, необхідні успішної професійної діяльності у тій чи іншій сфері.

У психологічних дослідженнях розглядаються такі компетентності: комунікативна, професійно-педагогічна. Професійна компетентність є наслідком професійної освіти.

Високий рівень професійної компетентності підвищує конкурентоспроможність фахівця.

В даний час у науковій літературі немає однозначного підходу до визначення поняття "професійна компетентність". Поняття "професійна компетентність" розглядається як: сукупність знань та умінь, що визначають результативність праці; обсяг навичок виконання завдання; комбінація особистісних якостей та властивостей; комплекс знань та професійно значущих особистісних якостей; вектор професіоналізації; єдність теоретичної та практичної готовності до праці; здатність здійснювати складні культуроподібні види дій та ін. Різноманітність та різноплановість трактувань поняття "професійна компетентність" обумовлені різницею наукових підходів: особистісно-діяльнісного, системно-структурного, інформаційного, культурологічного та інших до розв'язуваних дослідниками наукових завдань.

Петровська Л. А., Растянников П. В. /1/ дають своє визначення компетентності: "компетентність -це рівень вмінні особистості, що відображає ступінь відповідності певної компетенції і дозволяє діяти конструктивно в соціальних умовах, що змінюються". Автор виділяє особливо загальнокультурну компетентність як основу професійної компетентності, вважаючи, що основними напрямками загальнокультурної компетентності учня при особистісно-орієнтованому підході є особистісні потенціали.

Автор Зимова І.А. /2/ вважає, що компетенція - це "єдність знань, навичок та відносин у процесі професійної діяльності, що визначаються вимогами посади, конкретної ситуації та бізнес-цілями організації".

Формування професійної компетентності - процес впливу, що передбачає певний стандарт, який орієнтується суб'єкт впливу; процес, який передбачає певну завершеність, досягнення певного рівня стандарту.

Формування професійної компетентності - керований процес становлення професіоналізму, тобто. це освіта та самоосвіта фахівця.

У науковій літературі критеріями професійної компетентності визначено суспільну значущість результатів праці спеціаліста, його авторитет, соціально-трудовий статус у конкретній галузі знань (діяльності).

На думку Е.Н. Огарьова /3/, компетентність - це категорія оцінна, вона характеризує людину як суб'єкта спеціалізованої діяльності у системі суспільної праці; і передбачає:

) глибоке розуміння суті виконуваних завдань та проблем;

) хороше знання досвіду, що у цій галузі, активне оволодіння його кращими досягненнями;

) вміння вибирати засоби та способи дії, адекватні конкретним обставинам місця та часу;

) почуття відповідальності за досягнуті результати;

) здатність вчитися на помилках та вносити корективи у процес досягнення цілей.

Досить цікавою є і формула компетентності, розроблена М.А. Чошановим /4/. Вона виглядає так: компетентність - це мобільність знання + гнучкість методу + критичність мислення.

Під компетенцією в загальному розумінні розуміють особисті можливості посадової особи, її кваліфікацію (знання, досвід), що дозволяють брати участь у розробці певного кола рішень або вирішувати самому завдяки наявності у нього певних знань, навичок.

Родоначальником підходу до управління персоналом, заснованого на компетенціях, вважатимуться McClelland /7/ . Психолог McClelland з кінця 60-х років ХХ століття працював у Гарвардському університеті. Він заклав основу визначення компетенцій як чинників, які впливають ефективність професійної діяльності. В 1973 він написав статтю, опубліковану в журналі "American Psychologist", під назвою: "Тестування компетентності, а не інтелекту".

Суть методології, запропонованої McClelland /7/, полягала у порівнянні найуспішніших співробітників із менш успішними з метою визначення чинників ефективності діяльності. Завдання полягало в тому, щоб зрозуміти, які саме психологічні особливості та особливості поведінки є причинами успіху у цій професійній діяльності. Однак широку популярність підхід, що ґрунтується на компетенціях, отримав після публікації книги Boyatzis (Boyatzis, 2002) "Компетентний менеджер: Модель ефективної діяльності"/5/.

Отже, класичне визначення: компетенція – (від латинського competo – домагаюся; відповідаю, підходжу). Має кілька значень:

коло повноважень, наданих законом, статутом чи іншим актом конкретному органу чи посадовій особі;

знання, досвід у тій чи іншій галузі.

Для нашого розуміння важливим є таке визначення: компетенція - це особиста здатність фахівця вирішувати певний клас професійних завдань. Також під компетенцією ми розумітимемо формально описані вимоги до особистісних, професійних та інших якостей керівника.

Система професійних компетентностей керівника

У разі інтенсивних соціальних змін потреба у висококваліфікованих керівниках, які мають відповідні сучасним вимогам професійними навичками, дедалі більше зросте. Сьогодні найважливішими для керівників є "ринкові" якості особистості, такі як гнучке креативне мислення, ініціативність, заповзятливість, націленість на результат, уміння взяти відповідальність на себе та висока стресостійкість. При цьому збільшується значущість навичок самоорганізації та організації роботи підлеглих, навичок міжособистісного спілкування (уміння встановлювати контакти та вирішувати міжособистісні конфлікти, налагоджувати взаємодію з вищим начальством), навичок планування своєї діяльності та діяльності інших, уміння мотивувати персонал, формувати команди та керувати ними. Отже, можна констатувати, що соціальні зміни диктують вимоги до розширення певного виду професійних умінь керівника, які можна об'єднати категорією соціально-психологічної компетентності.

Зупинимося на визначенні поняття "професійна компетентність", а також виділимо критерії професійної успішності та ефективності керівника.

Поняття "компетентність" (competentia - приналежність по праву) насамперед визначалося як володіння знаннями, що дозволяють судити і чимось висловлювати вагому авторитетну думку . Сьогодні "компетентність" частіше визначають як

)суму здібностей, умінь та знань достатніх та адекватних тому, що потрібно зробити (виконувати певні трудові функції)

) поєднання психічних якостей, як психічний стан, що дозволяє діяти самостійно та відповідально (дієва компетентність)

Існує ще один аспект трактування поняття competently - це законно прийнята здатність авторитетної особи здійснювати певні акти або дії в конкретних умовах, коло повноважень. У цьому сенсі компетентність близька до поняття компетенція, яке визначається як сфера, коло питань, які людина уповноважена вирішувати на своєму робочому місці (його сила, влада тощо).

Сьогодні все частіше таке розуміння компетентності в HR-менеджменті описується через систему компетенцій, які розуміються як набір якостей співробітника, необхідні йому для ефективного виконання роботи на певній посадовій позиції.

У соціальному плані компетентність можна як " грамотне поведінка " чи здатність оптимально використовувати власні індивідуальні характеристики для конструктивного взаємодії зі світом. У цьому сенсі цікаве трактування компетентності, запропонована Дж. Равеном: компетентність - це специфічна здатність, необхідна для ефективного виконання конкретної дії в конкретній предметній області, що включає вузькоспеціальні знання, особливі предметні навички, способи мислення, а також розуміння відповідальності за свої дії. Бути компетентним фотографом, вченим, батьком, керівником тощо. - отже мати специфічні компетентності різного рівня (спостерігати, бути глибоко обізнаним у предметі, самостійно ставити питання, писати ділові листи, доводити власну правоту, впоратися з міжособистісними конфліктами тощо).

У сучасної психологіїпраці, організаційної та професійної психології "компетентність" найчастіше використовується в контексті професійної діяльності.

Професійна компетентність - це головний компонент підсистем професіоналізму особистості та діяльності, сфера професійного ведення, коло вирішуваних питань, система знань, що постійно розширюється, що дозволяють виконувати професійну діяльність з високою продуктивністю.

Ф.С. Ісмагілова /8/ під професійною компетентністю розуміє поінформованість працівника щодо певної професійної діяльності, професійне поле яким він діє, а також здатність до ефективної реалізації у практичній діяльності своєї професійної кваліфікації та досвіду. У структурі професійної компетентності автор виділяє такі основні елементи як знання, досвід (уміння, натіки, професійна інтуїція), професійна культура та особисті якості працівника.

Таким чином, визначення професійної компетентності включає низку взаємопов'язаних між собою характеристик, таких як: гностичну або когнітивну, що відображає наявність необхідних професійних знань; регулятивну, що дозволяє використовувати професійні знання для вирішення професійних завдань; рефлексивно-статусну, що дає право за рахунок визнання авторитетності діяти певним чином; нормативну характеристику, що відбиває коло повноважень, сферу професійного ведення; комунікативну характеристику, т.к. поповнення знань чи практична діяльність завжди здійснюються у процесі спілкування чи взаємодій.

Можна виділити систему базових компетентностей керівника (СБК). СБК є аналітичною моделлюпрофесіонала, в ній представлені узагальнені нормативні та морфологічні показники структури професії та психологічної структури професійної діяльності. Така модель може бути використана для вирішення прикладних завдань, зокрема для створення найефективнішої моделі професійного навчання, що відповідає вимогам, що висуваються сучасністю до тих видів професійної компетентності, якими повинен володіти керівник. Основними структурними складовими СБК є; інтелектуальна компетентність; інструментальна компетентність; індивідуально-особистісна компетентність; комунікативна компетентність.

Інтелектуальна компетентність включає компоненти предметної області та області прояву особистості у структурі професії; інструментальна компетентність відображає в структурі професії її предметну область, включаючи знання про предмет праці та сторони праці, а також основні діяльності, вміння, технології тощо, що застосовуються для успішного досягнення результату; індивідуально-особистісна компетентність відображає у структурі професії область прояву особистості, включаючи необхідний набір якостей керівника, володіння якими робить його не просто професійно придатним, а успішним професіоналом; комунікативна компетентність включає характеристики професіонала у спілкуванні, відбиваючи найважливіші складові професійної сфери спілкування.

Усі базові компетентності описуються через систему чинників, що відбивають конкретні якості професіонала, його знання, вміння та навички. Розглянемо кожну компетентність більш докладно.

Інтелектуальна компетентність – це наявність аналітичних навичок у поєднанні з умінням мислити у категоріях комплексних взаємозв'язків. Тут потрібні здібності, як дораціональному, так і абстрактного мисленняу поєднанні зі спонтанністю. Це є передумовою вміння бачити ситуацію в цілому, розпізнавати найважливіші її складові та пропонувати стратегії, що ведуть вирішення проблеми. Д.Хапт визначає такі здібності як перцептуально-аналітичні, ті вміння бачити "ліс за деревами" або здатність оглядати землю з висоти.

Інтелектуальна компетентність може бути представлена ​​факторами, що відображають власне інтелект і перцептуально-аналітичні здібності, до яких відносяться: загальний рівень поінформованості та здатності сприйняття, що охоплюють збір даних, обробку інформації, словесно-логічне мислення, здатність до абстрагування та знаходження закономірностей, нагляд , вміння швидко вирішувати практичні завдання та концептуальну гнучкість. Ці здібності є базовими та забезпечують успішність у прийнятті обґрунтованих та відповідальних рішень, дозволяють діяти у невизначеній, проблемній ситуації у випадках дефіциту інформації на основі логічних висновків.

Крім того, в даний вид компетентності можна включити так званий "соціальний інтелект" - репертуар знань, які індивід застосовує в інтерпретації подій та складанні планів у ситуаціях повсякденного життя /8/. Це уявлення, особисті спогади та правила інтерпретації, які становлять когнітивну структуру особистості; спільно вони становлять досвід та певний підхід індивіда до проблем соціального життя.

У поняття інструментальної компетентності включено характеристики операційної сфери керівника, яка здійснює виконавчу частину діяльності.

До них, перш за все, відносяться знання про предмет праці та сторони праці, а також основні діяльності, дії, прийоми, уміння, способи роботи, технології, техніки, які застосовуються для успішного досягнення результату. Сьогодні це знання та майстерність не тільки в галузі технології та виробництва тієї сфери, де безпосередньо здійснює свою діяльність керівник, а й компетентності у таких галузях як маркетинг, фінанси, право, інформаційні технології, знання іноземних мов, діловодство тощо.

За аналогією з традиційно виділеними у базових предметних системах праці об'єкта праці (біотичні, технічні, соціальні, знаково-символічні, художні), Дурманова І.В. пропонує умовно розділити інструментальну сферу компетентності на дві складові/6/:

) основна сфера компетентності у системі людина- людина, яка визначає професійне призначення, основний зміст праці та провідну діяльність керівника;

) сфера додаткової інструментальної компетентності, що включає набір компетентностей знань, умінь та навичок, що належать до будь-якої з базових предметних систем, та "обслуговують" провідну діяльність керівника.

Индивидуально-личностная компетентність включає у собі характеристики психічної організації суб'єкта діяльність у системі " людина-социум " . Індивідуально-особистісна компетентність містить фактори, що визначають внутрішні ресурси та зовнішні прояви особистості та індивідуальності керівника. Відповідно до сучасних вимог до керівників, найбільш значущими з цих факторів є; чіткі цінності, чіткі особисті цілі, вміння керувати собою, самоконтроль і організованість, емоційна стабільність, самостійність і самодостатність, незалежність і впевненість у собі, здатність приймати рішення та навички вирішення управлінських проблем, відповідальність і сумлінність, працездатність, сприйнятливість до нововведень, творчої активності та активний саморозвиток /6/.

Комунікативна компетентність розуміється як сукупність навичок та умінь, необхідних для ефективного спілкування, адекватних комунікативним завданням та достатніх для їх вирішення. Цей вид компетентності логічно було б зарахувати до чинників основний сфери інструментальної компетентності, але т.к. робота сучасного керівника складається з 70-90 % із спілкування, (за дослідженнями Дж. Коттера, і Е.В.Сидоренко) /10,11/, можна виділити вміння спілкуватися окремий вид базової компетентності, потребує особливого розвитку. У комунікативну компетентність можна включити такі чинники як товариськість, комунікативна чутливість, соціальна сміливість, дипломатичність і проникливість у групових відносинах, вміння витримувати навантаження, пов'язані з широким спілкуванням, вміння впливати на оточуючих, ситуативна адаптивність /6/.

Для сучасних керівників володіння вміннями та навичками в рамках комунікативної компетентності стає все більш актуальним і вимагає свого розвитку не лише через життєвий досвід, як це було у своїй переважній більшості раніше, а й через спеціальне навчання.

Система базових компетенцій, побудована на основі вже існуючих професійних моделей керівників, включаючи фактори інструментальної, інтелектуальної, індивідуально-особистісної та комунікативної компетентностей, описує ключові характеристикипрофесії. Цей перелік є необхідним та достатнім для того, щоб спиратися на нього під час підготовки керівників. Якщо простежити, як представлені структурні елементи професії в процесі професійного навчання, то можна помітити, що традиційно у фокусі уваги знаходяться лише предметна область, яка є лише однією з складових професії. Ця тенденція зберігається довгий час, незважаючи на точку зору, що вже стала загальновизнаною, що навчання більш ефективно за умови включення в процес навчання особистості учня. Особливо це для професії керівника, де основним "інструментом" роботи є власна особистість професіонала. У зв'язку з цим, підготовка керівників повинна здійснюватися щодо кожної з перерахованих областей професії, представлених у СБК, а щоб процес не був "відірваний" від реальності, тенденцій часу та ситуації, він має будуватися з урахуванням сучасних вимог та потреб самих суб'єктів навчання.

1.2 Сучасний підхід до розуміння професійної компетентності

Термін " професійна компетентність " часто використовується як і російської, і у зарубіжної літературі. Прийнято вважати, що компетентнісний підхід зародився в США, і однією з перших публікацій, що "відкривають" цю проблематику, була стаття D. McClelland "Тестувати компетентність, а не інтелект" (7).

У літературі зустрічаються різні підходи до тлумачення поняття "компетентність". Так, Оксфордський Словник англійської мови (7-е видання) розкриває це поняття (competence) (англ.) як здатність зробити щось успішно чи ефективно /12/.

Зимова І.А. /13/ визначає компетентність як здатність виконати специфічну діяльність за запропонованим стандартом. Панфілова О.П. /14/ зі співробітниками визначає компетентність як здатність людини досягати певних досягнень. В.С.Безрукова /15/ під компетентністю розуміє "володіння знаннями та вміннями, що дозволяють висловлювати професійно грамотні судження, оцінки, думки".

Вчені РДПУ ім. А.І. Герцена розглядають компетентність як інтегральну характеристику особистості, що визначає її здатність вирішувати проблеми та типові завдання, що виникають у реальних життєвих ситуаціях, з використанням знань, навчального та життєвого досвіду, цінностей та схильностей. У цьому " здатність " розуміється не як " схильність " , бо як " вміння " : " здатний " - отже " вміє робити " .

Операціоналізувати поняття компетентності можна (як вважає австралійський дослідник T.Hoffmann) /20/трьома способами:

як видимі та реєстровані результати діяльності;

як деякі стандарти виконання;

як особистісні властивості, що визначають ефективність тієї чи іншої діяльності.

Професійна компетентність визначається в літературі (А.Д. Гонєєв., А.Г.Пашков та ін.) /16/ як інтегральна характеристика ділових і особистісних якостей фахівця, що відображає не тільки рівень знань, умінь, досвіду, достатніх для досягнення цілей професійної діяльності, а й соціально-моральну позицію особистості.

Поняття "професійна компетентність" включають такі три аспекти (Лебедєва Н.М.) /18/:

проблемно-практичний - адекватність розпізнавання та розуміння ситуації, адекватна постановка та ефективне виконання цілей, завдань, норм у даній ситуації;

смисловий - адекватне осмислення виробничої ситуації у більш загальному соціокультурному контексті;

ціннісний - здатність до правильної оцінки ситуації, її суті, цілей, завдань та норм з погляду власних та загальнозначимих цінностей.

Ряд зарубіжних дослідників (Р. Хагерті, А. Мейхью та ін.) /19/ розглядають будь-якого професіонала як носія наступних професійних компетентностей, у сукупності складових ядро ​​(інваріант) професійної кваліфікації:

технічна;

комунікативна;

контекстуальна (володіння соціальним контекстом, у якому існує професія);

адаптивна (здатність передбачати і переробляти зміни у професії, пристосовуватися до професійних контекстів, що змінюються);

концептуальна;

інтегративна (уміння мислити у логіці професії, розставляти пріоритети та вирішувати проблеми у відповідному професійному стилі тощо).

спеціальна - високий рівень знань, техніки та технологій, що використовуються у професійній праці та забезпечують можливість професійного зростання фахівця, зміну профілю роботи, результативність творчої діяльності;

соціальна - здатність брати на себе відповідальність та приймати рішення, брати участь у спільному прийнятті рішень, регулювати конфлікти ненасильницьким шляхом, продуктивно взаємодіяти з представниками інших культур та релігій;

психологічна, обумовлена ​​розумінням те, що без культури емоційної сприйнятливості, без умінь і навичок рефлексії, без досвіду емпатійної міжособистісної взаємодії та самореалізації професіоналізм залишається частковим, неповним;

інформаційна, що включає володіння новими інформаційними технологіями;

комунікативна, яка передбачає знання іноземних мов, високий рівень мови мови;

екологічна компетентність, заснована на знанні загальних законів розвитку природи та суспільства, на екологічну відповідальність за професійну діяльність;

валеологічна компетентність, що означає наявність знань та умінь у сфері збереження здоров'я та у питаннях здорового образужиття

У королівстві Бахрейн прийнято виділяти дві складові професійної компетентності випускників - ключову та базову.

p align="justify"> Під ключовою компетентністю розуміється здатність працівника вирішувати завдання, які виникають перед ним у процесі професійної кар'єри. Ключова компетентність відбивають специфіку конкретної предметної чи надпредметної сфери професійної діяльності. У професійно-технічних освітніх закладах ключова компетентність розвивається через такі дисципліни, як "духовне виховання", "сучасні проблеми", "інформаційні технології" та низка інших.

Під базовою компетентністю розуміється складова компетентності, необхідна для певних видів професійної діяльності (інженерної, педагогічної, медичної та ін), що забезпечує професійний розвиток особистості в світі, що швидко змінюється. Базова компетентність розвивається через такі навчальні курси, "як вирішення проблем", "співпраця", "малі проекти".

Для того щоб курси "робота з іншими", "вирішення проблем", сприяли становленню у студентів базової компетентності навчальний процес установ середньої професійно-технічної освіти будується як процес пошуку студентами способів вирішення проблем. Студентам даються завдання, під час яких розглядаються проблеми, із якими стикається суспільство нині, наприклад, вибух комунікацій, чи енергетичну кризу, чи забруднення довкілля тощо. Такий тип завдань відноситься до дослідних.

Низка завдань вимагають від студентів вирішення будь-якої приватної проблеми: наприклад, якщо людина знайшла роботу в іншому місті і їй необхідно знайти квартиру для проживання.

Завдання можуть містити вимоги щодо розробки проекту для досягнення будь-якої мети. Від студентів потрібно обґрунтувати причини виникнення цієї проблеми, з'ясувати, які рішення цієї проблеми сьогодні існують, знайти та обґрунтувати альтернативні варіанти вирішення.

Під час виконання завдань студент виявляється змушеним звертатися до каталогів, довідників, журналів, Інтернет-ресурсів тощо.

При виконанні подібних завдань у студентів розвивається та інформаційна компетентність (уміння збирати та обробляти інформацію з різних джерел, здійснювати контакти/зв'язки з іншими людьми у різних ситуаціях, використовуючи як усну, так і письмову, в тому числі електронну форми спілкування (e-mail - для зв'язку з викладачем та студентами, web quest-для виконання завдання тощо).

Оцінка робіт студентів здійснюється на основі спостереження за їх діяльністю. Продуктом діяльності студентів може бути рапорт, презентація, проект.

Таким чином, формування професійної компетентності відбувається у процесі навчання, що забезпечує трансформацію одного типу діяльності (пізнавального) в інший (професійний). Реалізація такого процесу потребує нового змісту професійної освіти та нової організації навчально-професійного простору. Це можливо за рахунок застосування e - learning a. Розвиток електронних засобів мультимедіа відкриває для сфери навчання нові дидактичні можливості. Інформатизація постає як основний механізм реалізації нової освітньої парадигми, як нова якість системи освіти, як реалізації функції прогнозування освітньої системи, і навіть системи зв'язку науку й освіти.

1.3 Підвищення професійної компетентності управлінських кадрів лише на рівні сучасних вимог

У ситуації змін, що відбуваються в управлінні, все більш значущим для керівника стає підвищення кваліфікації та професійної перепідготовки. У Концепції модернізації російського управління на період до 2010 р. наголошується, що основне завдання сучасного управління полягає у досягненні відповідності актуальним та перспективним потребам особистості, суспільства та держави. Реформування сучасного управління висуває нові вимоги до керівників. Вільно і активно мислячий, прогнозуючий результати своєї діяльності і відповідно моделюючий управлінський процес, керівник є гарантом вирішення поставлених завдань. Пріоритетним завданням системи підвищення кваліфікації на етапі, відповідно до Концепції модернізації російського управління, стає підвищення професійного рівня керівників і формування колективу, відповідного запитам сучасного життя. Сьогодні підвищився попит на висококваліфіковану, творчо працюючу, соціально активну та конкурентоспроможну особу керівника.

Існують певні кваліфікаційні характеристики керівників, загальні вимоги до фахівця, посадові та функціональні обов'язки керівника тощо. А які якості керівника можуть вказувати на те, що керівник є професійно компетентним і рівень його компетентності відповідає вимогам інноваційного управління. Яку працю управлінця можна вважати професійно компетентною? Професійно-компетентною є така праця керівника, в якій на досить високому рівні здійснюється управлінська діяльність, управлінське спілкування, реалізується особистість керівника, досягаються добрі результати в управлінні. Розвиток професійної компетентності – це розвиток творчої індивідуальності керівника, формування готовності до прийняття нового, розвиток та сприйнятливості до управлінських інновацій. Від рівня професіоналізму керівників, їх здатність до безперервного управління безпосередньо залежать психологічний клімат у колективі, результати економічного розвитку організації. Відповідно до цих вимог можна визначити основні підходи до розвитку професіоналізму керівника:

підхід. Безперервний науково-методичний супровід розвитку професіоналізму через допомогу керівникам в організації. Головною метою методичної роботи є безперервне вдосконалення кваліфікації керівника, безперервне сприяння підвищенню його ерудиції та компетентності в галузі управління.

Цей варіант розвитку професіоналізму реалізується через такі форми роботи:

Підвищення професійного та культурного рівня керівника;

Стимулювання його службової та суспільної активності;

Удосконалення методів та стилю взаємодії зі співробітниками на засадах гуманізації, демократизації, гласності;

Формування умінь та навичок аналізу управлінського процесу в цілому та самоаналізу своєї управлінської діяльності зокрема;

Практичні форми науково-методичної роботи:

Конференції, семінари, тренінги, науково-практичні та проблемні семінари, робота творчих лабораторій та тимчасових творчих груп формального та неформального характеру, дискусії, круглі столи, організаційно-діяльні ігри, організація курсів підвищення кваліфікації, організація та проведення конкурсів професійної майстерності, індивідуальні консультації.

підхід. Розвиток професіоналізму через курси підвищення кваліфікації без відриву від виробництва із отриманням документа державного зразка. Ця форма може бути реалізована очно та заочно на підставі договорів із установами, що мають ліцензію на підвищення кваліфікації. Такі курси вирішують проблему зриву виробничого процесу. Можливість навчатися у першокласних фахівців виявилася надзвичайно затребуваною керівниками країни.

підхід. Реалізація накопичувальної системи підвищення кваліфікації, що враховує індивідуальну систему управління керівника .

Критерієм оцінки ефективності розвитку професіоналізму буде позитивна динаміка у рівні професіоналізму керівників, а також рівень задоволеності керівників та затребуваність запропонованих послуг.

Сьогодні є постійно діючі курси підвищення кваліфікації керівників, фахівців за допомогою Інтернету. З найбільш популярних можна перерахувати такі установи: Центр науково-технічної інформації "Прогрес" - найбільший у Росії центр навчання та підвищення кваліфікації, Бізнес-школа SRC - www.src-master.ru<#"justify">2. Оцінка та аналіз професійної компетентності керівників освітньої установи ФДСУВУ № 1

.1 коротка характеристиканавчально-виховної установи ФДСУВУ № 1

Федеральний державний спеціальний навчально-виховний заклад для дітей та підлітків з девіантною поведінкою "Спеціальне професійне училище № 1 закритого типум. Ішимбай (далі - Училище) є державною спеціальною навчально-виховною установою для дітей та підлітків з девіантною поведінкою федерального підпорядкування.

Спеціальне професійне училище № 1 заритого типу м. Ішимбай створено наказом Держпрофобра РРФСР від 03.06.1969 № 192 та наказом управління професійно-технічної освіти Башкирської АРСР від 15.08.1969 № 165.

Повна офіційна назва Училища: Федеральна державна спеціальна навчально-виховна установа для дітей та підлітків з девіантною поведінкою "Спеціальне професійне училище № 1 закритого типу" м. Ішимбай Республіки Башкортостан.

Скорочене офіційне найменування Училища – ФДСУВУ "СПУ №1".

Місце знаходження Училища: 453210, Республіка Башкортостан, м. Ішимбай, вул. Північна, 29.

На підставі розпорядження Уряду Російської Федерації від 30.08.2004 № 1139-р Училище знаходиться у віданні Федерального агентства з освіти (далі - Засновник), яке здійснює функції та повноваження засновника.

Відносини між Засновником та Училищем не врегульовані Статутом, визначаються законодавством Російської Федерації та договором, укладеним між Засновником та Училищем.

Училище у своїй діяльності керується Конституцією Російської Федерації, Цивільним кодексом Російської Федерації, Законом Російської Федерації "Про освіту", Федеральним законом "Про основи системи профілактики бездоглядності та правопорушень неповнолітніх", Бюджетним кодексом Російської Федерації, Податковим кодексом Російської Федерації, іншими законодавчими та нормативними правовими актами, Типовим положенням про спеціальну навчально-виховну установу для дітей та підлітків з девіантною поведінкою, затвердженим у редакції постанов Уряду Російської Федерації від 08.01.1997 № 19, від 23.12.2002 № 919, нормативними правовими актами відповідних федеральних органів , актами Засновника, цим Статутом. Училище відповідно до державних освітніх стандартів реалізує основні освітні програми початкової загальної, основної загальної, середньої (повної) загальної та початкової професійної освіти.

Училище може реалізовувати навчальні програми додаткової освіти. Училище є некомерційною організацією і немає як своєї основної мети діяльності отримання прибутку.

Училище є юридичною особою. Права юридичної особи Училище набуває з дня її державної реєстрації. Училище має відокремлене майно, що у федеральної власності і закріплене його на праві оперативного управління, самостійний баланс, особові рахунки, відкриті у порядку органів Федерального казначейства для обліку коштів федерального бюджету та коштів, отриманих від підприємницької та іншої, що приносить дохід діяльності, у валюті Російської Федерації та рахунки з обліку коштів в іноземній валюті, відкриті відповідно до валютного законодавства Російської Федерації, круглий друк зі своїм повним найменуванням та зображенням Державного герба Російської Федерації, штампи, бланки та інші необхідні реквізити, веде діловодство, архів, подання фінансової та статистичної звітності за формами, встановленими відповідними федеральними органами виконавчої влади, щорічно звітує про свою діяльність.

Основними завданнями Училища є:

створення необхідних умов задоволення потреб особистості в отриманні початкового загального, основного загального, середнього (повного) загальної та початкової професійної освіти, конкретної професії відповідного рівня кваліфікації, інтелектуальному, культурному, фізичному та моральному розвитку;

створення необхідних умов для психологічної, медичної та соціальної реабілітації вихованців;

формування у вихованців громадянської позиції та працьовитості, розвиток відповідальності, самостійності та творчої активності;

збереження та примноження моральних та культурних цінностей суспільства.

Ліцензування, атестація та державна акредитація Училища здійснюються у порядку, встановленому законодавством Російської Федерації. Училище отримує право на ведення освітньої діяльності та пільги, встановлені законодавством Російської Федерації, з дня видачі йому ліцензії. На підставі свідоцтва про державну акредитацію Училище має право на видачу своїм випускникам документа державного зразка про відповідний рівень освіти та на користування печаткою із зображенням Державного герба Російської Федерації. Училище самостійно формує свою структуру за винятком створення, реорганізації, перейменування та ліквідації філій. Училище може мати у своїй структурі, відділення, підготовчі курси, навчальні кабінети та лабораторії, навчальні та навчально-виробничі майстерні та господарства, навчальні полігони, гуртожитки, структурні підрозділи додаткової освіти та інші структурні підрозділи.

Управління Училищем здійснюється відповідно до законодавства Російської Федерації та його Статутом та будується на принципах єдиноначальності та самоврядування.

Компетенція Засновника визначається законодавством Російської Федерації, Статутом та договором, укладеним між Засновником та Училищем.

Засновник здійснює щодо Училища у тому числі:

доведення лімітів бюджетних зобов'язань;

оформлення дозволу на відкриття особового рахунку з обліку коштів, отриманих від підприємницької та іншої діяльності, що приносить дохід, і затвердження кошторису доходів і витрат федерального бюджету;

інші бюджетні повноваження, встановлені законодавством Російської Федерації.

Статут Училища, зміни та доповнення до нього приймаються загальними зборами працівників та представників вихованців та затверджуються Засновником.

Безпосереднє керування діяльністю Училища здійснює директор. Директор Училища призначається в установленому порядку Засновником виходячи з укладеного трудового договору.

Директор відповідно до законодавства Російської Федерації призначає та звільняє з посади працівників, визначає посадові обов'язки працівників.

Директор Училища несе відповідальність за:

невиконання функцій, що віднесені до його компетенції;

реалізацію над повному обсязі освітніх програм;

якість освіти випускників;

життя, здоров'я вихованців та працівників під час освітнього процесу;

нецільове використання коштів федерального бюджету;

прийняття зобов'язань понад доведені ліміти бюджетних зобов'язань;

отримання кредитів (позик);

інші порушення бюджетного законодавства Російської Федерації.

Директор зобов'язаний забезпечувати підвищення кваліфікації педагогічних працівників у порядку.

Формами самоврядування Училища є: опікунська Рада, Рада училища, загальні збори працівників та представників вихованців, педагогічна рада. Загальні збори працівників та представників вихованців (далі - Загальні збори) проводяться для прийняття Статуту, змін та (або) доповнень до нього, обрання Ради Училища, вирішення інших питань, віднесених до її компетенції законодавчими та іншими нормативно-правовими актами, Статутом та винесених на загальні збори Радою училища або директором. Рішення про скликання Загальних зборів та дату його проведення приймає Рада Училища або директор.

Основними напрямками діяльності Ради Училища є:

розробка програми розвитку Училища та вдосконалення навчально-виховного процесу;

обговорення Статуту Училища, змін та доповнень до нього, а також інших актів, що регламентують роботу Училища.

розробка та затвердження Положення про порядок формування та витрачання позабюджетних коштів;

заслуховування звітів керівника Училища;

погодження клопотань про нагородження працівників Училища державними та галузевими нагородами, присвоєння їм почесних звань;

інші питання, що належать до його компетенції законодавством та іншими нормативно-правовими актами, Статутом Училища.

До працівників Училища належать керівні та педагогічні працівники, навчально-допоміжний та інший персонал.

Призначення, звільнення, регулювання трудових відносинпрацівників Училища здійснюються відповідно до Трудового кодексу Російської Федерації та Закону Російської Федерації "Про освіту" та іншими нормативно-правовими актами.

2.2 Визначення рівня професійної компетентності керівників освітньої установи під час присвоєння кваліфікаційної категорії

компетентність професіоналізм керівник кваліфікаційний

Існують різні трактування поняття "освітньої установи" та різні підходи до визначення її структури. Наведемо деякі їх (Таблиця 1). Для оцінки компетентності керівника освітньої установи важливо виділити ті підходи, що дозволять феномен компетентності розглянути з погляду критеріїв, показників та інструментарію вимірювання професійної компетентності керівника освітнього закладу. Визначення рівня професійної компетентності керівників освітньої установи під час присвоєння кваліфікаційної категорії (у процесі атестації) подано у (Таблиці 2).

Таблиця 1- Визначення поняття "Професійна компетенція"

АвторВизначення поняттяСтруктура професійної компетентностіІ.В. ГришинаКомпетентність - інтегральна професійна якість керівника, сплав його досвіду, знань, умінь та навичок, показник як готовності до керівної роботи, так і здатності приймати обґрунтовані управлінські рішення. Професійна компетентність директора школи є складною багатоаспектною особистісною освітою, яка включає функціонально пов'язані між собою компоненти: -мотиваційний - сукупність мотивів, адекватних цілям і завданням управління; -когнітивний - сукупність знань, необхідні управління; -операційний - сукупність умінь та навичок практичного вирішення завдань; -особистісний - сукупність важливих управління особистісних якостей; -рефлексивний - сукупність здібностей передбачати, оцінювати, "пригальмовувати" свою діяльність, вибирати стратегію управления.С.В. Селицька Педагогічна компетентність менеджера є базовою професійною характеристикою особистості керівника, однією з ключових системоутворювальних компонентів у загальній структурі компетентності менеджерів. Обґрунтовує вибір діяльнісного підходу як фундаментальну основу для створення умов формування педагогічної компетентності менеджера Т.М. Пильщикова Компетентність педагога - менеджера представляє як: - Ступінь володіння сукупністю знань, умінь та навичок у галузі педагогічного менеджменту, економіки, підприємництва; -Здатність до маркетингової та дослідницької діяльності, аналізу та вибору оптимальних шляхів вирішення проблем в умовах невизначеності; -готовність розробляти, приймати та реалізовувати ефективні управлінські рішення у напрямку поставленої мети; -Сформованість значних особистісних якостей, економічного мислення та мотиваційно - ціннісних орієнтацій; -єдність теоретичної, нормативно-правової та практичної готовності до педагогічного менеджменту, економічної діяльності та підприємництва; готовність до інформаційного супроводу управлінської діяльності, ефективних комунікацій у діловому спілкуванні. Таблиця 2 - Визначення рівня професійної компетенції

ПараметриКритеріїПоказникиІнструментарійКомпетентність керівника освітньої установиКваліфікаціяЗнання: - стратегії розвитку освіти в Росії та принципів освітньої політики; - цілей, змісту, форм, методів навчання та виховання, сучасних концепцій та технологій; - типів освітніх установ, їх місця та ролі у системі безперервної освіти, вимог до результатів їх діяльності; - основ економіки освіти; - нормативно - правових засад функціонування та розвитку системи освіти; - теоретичних засад управління, провідних управлінських шкіл та концепцій, особливостей управління у сфері освіти; - принципів аналізу та побудови освітніх систем та методів планування їх діяльності; - систем та методів матеріального та морального стимулювання працівників; - стилів ефективного керівництва колективом; - сучасних методів контролю освітньої, фінансово - господарської діяльностіта діловодства в установі; - вимог до ведення діловодства в освітній установі. Анкетування; Тестування; Іспит; СпівбесідаПрофесіоналізм Уміння: - аналізувати діяльність ОУ, виявляти найбільш значущі проблеми та знаходити ефективні шляхи їх вирішення; - розробляти нормативно-організаційну документацію ОУ (договори, статути, правила та ін.); - Розробляти програми розвитку освітньої установи; - будувати організаційну структуру управління ОУ; - планувати та організовувати контроль діяльності установи; - мотивувати виконавців для досягнення високих результатів у трудовій діяльності та підвищенні кваліфікації; - попереджувати та вирішувати конфлікти в колективі; - організовувати освоєння новацій; - Проводити ділові наради, бесіди, організовувати групову роботу. - Освоєння учнями освітніх стандартів; - Результати інноваційної освітньої діяльності. Керівника: - стан нормативного правової базидля функціонування та розвитку ОУ; - Програми розвитку установи (підрозділи); - стан навчально – матеріальної (матеріально – технічної) бази установи (наявність, використання, розвиток); - кількісні та якісні характеристики руху кадрового складу; - соціально - психологічний клімат у керованому колективі; - якість та рівень санітарно-гігієнічних умов; - стан діловодства. Узагальнення досвіду

Розглянемо підхід П.І.Третьякова/22/.

Професійна життєздатність та компетенції педагогів - керівників як показники якості освіти представлені у таблиці 3.

Таблиця 3- Професійна життєздатність та компетенція педагогів.

Параметри Критерії Показники Інструментарій Гностичні (дослідні) та самоосвітні компетенції Застосування методів та технологій виявлення залежності між метою, змістом, умовами, об'єктами 1) знаходити необхідну освітню інформацію; 2) ставити цілі, планувати, організовувати свій індивідуальний процес освіти та траєкторію особистісного розвитку інших суб'єктів освітнього процесу; 3) виявляти, вирішувати, контролювати та коригувати проблеми своєї самоосвіти; 4) знаходити та отримувати користь з досвіду; 5) оцінювати ефективність та результативність здобутої освіти; 6) дослідити переваги та недоліки в діяльності, у системі відносин; 7) дослідити фактори продуктивної освіти, аналізувати стан проблемного поля в теорії та практиці; 8) дослідити чинники, що впливають самоорганізацію учасників освітнього процесу; 9) дослідити переваги та недоліки власної діяльності; 10) спиратися на сильні сторонисвоєї особистості у вирішенні проблем. Анкетування; Тестування; Іспит; Самодіагностика; Узагальнення досвіду Організаційно-комунікативні компетенції Побудова оптимальної моделі взаємовідносин та взаємодії між усіма суб'єктами освітнього процесу та ефективною особистісною самоорганізацією1) організовувати власну діяльність, пов'язану з вирішенням освітніх завдань; 2) організовувати взаємодію, взаємодопомогу та підтримку між усіма учасниками освітнього процесу; 3) ефективно розподіляти свій час та час учасників освітнього процесу на різні види діяльності; 4) використовувати опосередкований вплив на організацію діяльності всіх учасників освітнього процесу; 5) навчати самоорганізації діяльності учасників освітнього процесу; 6) будувати взаємини з урахуванням реалізації програм розвитку (самостійність, впевненість у своїх силах та інших.); 7) стимулювати до розвитку; 8) навчати спілкуванню (вмінню встановлювати контакти, погоджувати дії, слухати та чути інших, вирішувати конфлікти та ін.); 9) приймати рішення, відповідальність; 10) застосовувати комп'ютерні технології. Ділова гра Конструктивно-проектувальні компетенції Володіння теоретичними методамидій при розробці цілісного процесу та навчальних занять на основі прогресивних педагогічних технологій1) складати особистісну самоосвітню програму (план); 2) складати освітню програму школи; 3) складати технологічні карти проходження навчального матеріалу; 4) встановлювати внутрішньо-, міждисциплінарні та циклові зв'язки дисциплін, що вивчаються; 5) проектувати модульну та мультипрофільну організацію УВП; 6)визначати найбільш раціональні форми, методи та технології освітнього процесу; 7) обирати найбільш раціональну структуру цілісного процесу; 8) визначати найбільш продуктивну структуру навчального заняття; 9) розвивати особистісну та колективну рефлексії. 2) визначати зв'язки минулого, сьогодення та майбутнього; 3) оцінювати соціальні та особистісні тенденції, пов'язані зі здоров'ям, навколишнім середовищем, споживанням різних видів ресурсів; 4) входити в дискусію та виробляти свою думку; 5) долати складнощі, конфлікти; 6) самовиражати себе та свої найкращі якості. Анкетування; Співбесіда; Дискусія; Ділова граАдаптивні компетенціїЗдатність впоратися з ситуаціями сучасними та прогнозованими1) використовувати нову інформацію для оновлення діяльності; 2) застосовувати нові технології підвищення ефективності праці; 3) виявляти терпимість, гнучкість, стійкість перед швидкими змінами; 4) виявляти готовність до перетворюючої себе та інших людей діяльності; 5) адекватно реагувати в плані особистісного зростання на зміни в соціумі. Круглий стіл; Ділові ігри; Анкетування

2.3 Аналіз результатів змін професійної компетентності педагогів та керівників освітнього закладу

Аналіз результатів вимірювання змін професійної компетентності педагогів проводився відповідно до критеріїв та показників (за Т.Г.Браже) /34/. Оцінювалися такі параметри професійної компетентності: мотиваційно-ціннісний, когнітивно-діяльнісний та емоційно-процесуальний.

Мотиваційно-ціннісний параметр

На КБПК, поєднаних із атестацією, ставлення вчителя до засвоєння нових знань, готовність до навчання та професійно-особистісного розвитку (мобільність) цілеспрямовано не діагностуються.

На проблемних курсах, як правило, визначається ставлення вчителя до засвоєння нових знань, готовність до навчання та професійно-особистісного розвитку.

З проблеми, пов'язаної із запровадженням профільного навчання, у рамках предметно-методичного модуля було організовано проведення анкетування вчителів.

Основною метою використання анкет було виявлення особистісного сенсу здобуття знань, структури професійної мотивації, ступеня готовності реалізувати отримані знання та вміння у післякурсовій педагогічній діяльності Анкети включали питання з вибором відповіді і з відповіддю, що вільно конструюється.

Цей діагностичний інструментарій недостатньо досконалий, проте дозволяє визначити основні тенденції.

Так, серед основних мотивів, які спонукають педагогів брати участь у реалізації ідей профільного навчання, було названо такі: прагнення повніше враховувати індивідуальні особливості учнів, переконаність у цьому, що це підвищить ефективність роботи.

Когнітивно-діяльнісний параметр

Результати вхідної діагностики, що проводиться з використанням КІМів педагогів, свідчать про володіння предметом на базовому рівні більшістю вчителів. У цьому виявлено труднощі у освоєнні окремих елементів змісту, зазвичай викликають труднощі й у учнів.

Результати підсумкової діагностики свідчать про освоєння нових елементів змісту предмета та методики його викладання більшістю слухачів курсів.

Значні труднощі у педагогів викликає оцінка результатів своєї праці: як правило, результати визначаються за відсотком успішності учнів та кількістю випускників, які надійшли до інших навчальних закладів. В результаті навчання на курсах вчителя опановують вміння визначати результативність своєї праці, використовуючи різні діагностичні методики.

Загалом вчителі орієнтуються у професійній літературі, хоча в більшості випадків звертаються до предметних – і рідше – до загальнопедагогічних журналів чи монографій. Під час освоєння програми курсової підготовки педагоги вивчають актуальну методологічну літературу, знайомляться із сучасними дослідженнями у сфері базового предмета та методики його викладання.

Крім того, підвищується рівень включеності педагогів до інноваційних рішень, а також володіння методами педагогічного дослідження. У ході курсів у вчителів формується вміння аналізувати свій досвід та досвід колег.

Виявлено, що під час виконання завдань вхідного контролю професійно-педагогічних працівників із максимально можливої ​​кількості балів повну кількість балів зазвичай набирають один-два слухачі. Середні досягнуті показники у групах становлять 70-60% від загальної кількості завдань.

При цьому найнижчі показники у групі дають слухачі, які не мають спеціальної, у тому числі педагогічної освіти та з малим стажем роботи. Неприпустимо мала кількість балів протягом року курсової підготовки зазвичай виявляється в одного-двох слухачів.

Аналіз результатів вхідної діагностики показав, що найбільше складнощі традиційно викликають питання, пов'язані з теорією та методикою навчання предметів (професій). Слід зазначити, що результати аналізу виконання КІМів свідчать про "нетверде" знання слухачами деяких документів державного освітнього стандарту (до 55% неправильних відповідей).

У той самий час більшість слухачів виявила досить хороше знання змісту своїх освітніх областей.

Тим не менш, загалом рівень професійної компетентності більшості вчителів – слухачів курсів може бути визнаний достатнім (у межах норми).

При виконанні завдань поточної та підсумкової діагностики можна відзначити таке:

а) при створенні "візитки" свого освітнього закладу, виконанні практико-орієнтованих проектів та завдань діагностичних та навчальних методик з предметів значна кількість педагогів не може з показом наявності стійких позитивних результатів у навчанні та вихованні;

б) досить успішно зазвичай виконуються завдання, пов'язані зі знанням нової літератури в галузі предмета і методики його викладання, самокритично-рефлексивним ставленням до себе, з володінням традиційними рішеннями професійних завдань, з описом (але не аналізом!) досвіду колег;

в) традиційну труднощі представляє досягнення глибини та обґрунтованості аналізу результативності своєї діяльності, логічності та обґрунтованості висновків про напрямки вдосконалення професійної діяльності, а також здатність виявити наявність умінь аналізувати проблемно отриману з літератури інформацію, зрозуміти (а іноді навіть і оцінити) перспективну методичну ідею, переконливо аргументувати свої висновки.

г) складно вирішуються педагогами завдання, пов'язані з виходом за межі "стандартної" ситуації. Не може бути високо оцінений у більшості слухачів рівень володіння комплексом дослідницьких умінь та використання їх у практиці. Проте саме у цьому показнику професійної компетентності спостерігається помітна динаміка (навіть у масштабі короткострокових курсів).

Використовуючи відповідний діагностичний інструментарій (письмову контрольну роботу), фіксуються наступна картина сформованості психолого-педагогічної компетентності слухачів "на вході": приблизно 60% слухачів демонструють наявність уявлень про основні моделі освіти, майже 15% вміють аналізувати як свою діяльність, так і в цілому педагогічні явища (володіють педагогічною діагностикою), 60% слухачів знають вимоги до сучасного уроку та 20% – орієнтуються у структурі професійних компетенцій педагога.

Результати підсумкової діагностики, практики показують, що мікрогрупи справляються із завданнями на допустимому рівні. Вони чітко формулюють актуальні проблеми своєї педагогічної практики, розкривають їх педагогічний, виховний, методологічний, психологічний та валеологічний аспекти. Актуально звучать проблеми розвитку творчої обдарованості учнів, поведінки підлітків, що відхиляється, стимуляції пізнавальної активності учнів на уроках та ін.

Групи дають наукове обґрунтування запропонованих рішень. У ході виступів слухачі демонструють гарне знання педагогічної теорії та творчий підхід до розробки обраної проблеми. Лідери гуртів, завершуючи виступи, проводять аналіз групової роботи, узагальнюють запропоновані рішення проблем. Слухачі беруть активну участь у дискусії з питань, що розглядаються.

Очевидно, оцінка зміни психолого-педагогічної компетентності слухачів у результаті навчання на курсах носить надмірно загальний і недиференційований характер.

Емоційно-процесуальний параметр

Задоволеність слухачів організаційно-педагогічними умовами процесу навчання, змістом занять, відповідністю змісту та організації курсів загалом професійним потребам та інтересам вчителя може бути оцінена як задовільна (за даними анкетування слухачів безпосередньо після проведення курсів).

Аналіз результатів соціологічного дослідженняпро відстрочені результати підвищення кваліфікації виявляє загалом високий рівень задоволеності як самих педагогів, і їх керівників.

Аналіз результатів виміру змін професійної компетентності керівників системи освіти доцільно було б провести відповідно до підходу І.В. Гришиною /25/.

Наведу кілька прикладів, що характеризують результати виміру професійної компетентності керівників. Певною мірою з них можна будувати висновки про тенденції зміни професійної компетентності управлінських кадрів.

Результати вхідної діагностики показали: 57% слухачів не знають основних положень нормативно-правових документів про діяльність освітньої установи; 35% слухачів виявляють середній або нижчий за середній рівень знань про свої основні функціональні обов'язки; 8% слухачів мають теоретичні знання положень документів, що регламентують діяльність освітньої установи не тільки в режимі функціонування, а й у режимі розвитку, застосовують знання у своїй практичній діяльності.

Підсумкова діагностика показала таке.

Високий рівень професійної компетентності виявили 38,4%. Вони:

Мають системне уявлення про структуру та тенденції розвитку російської та регіональної системи освіти;

розуміють різноманіття економічних процесів у світі, їх зв'язок коїться з іншими процесами, які у суспільстві.

теоретичні основи та закономірності функціонування та розвитку освітньої установи, включаючи перехідні процеси;

принципи прийняття та реалізації економічних та управлінських рішень.

виявляти проблеми економічного, соціального, політичного характеру при аналізі конкретних ситуацій, пропонувати способи їх вирішення та оцінювати очікувані результати;

систематизувати та узагальнювати інформацію, готувати довідки та огляди з питань професійної діяльності;

використовувати основні та спеціальні методи системного аналізута аналізу проблем, керувати інформацією у сфері своєї професійної діяльності;

розробляти та обґрунтовувати варіанти ефективних господарських управлінських рішень;

критично оцінювати з різних сторін (виробничої, мотиваційної, інституційної та ін.) зміни у сфері освіти, тенденції розвитку об'єктів у сфері професійної діяльності;

використовувати комп'ютерну техніку як користувача для вирішення управлінських завдань.

спеціальною управлінською термінологією та лексикою спеціальності;

навички самостійного оволодіння новими знаннями, використовуючи сучасні освітні технології;

навичками професійної аргументації при розборі стандартних ситуацій у сфері інноваційної діяльності.

На середньому рівні професійної компетентності виявили себе 54%.

На низькому рівні виявили себе 7,6%.

Підсумкова діагностика професійної компетентності керівників ОУ з дисциплін: "Економічна теорія" та "Основи організації господарської діяльності ОУ" показала таке.

% (високий рівень) без труднощів давали визначення основним економічним категоріям (потреба, попит, пропозиція, ціна, цінність, витрати, витрати, альтернативні витрати, бюджет, позабюджетні кошти, канали фінансування, нормативне бюджетне фінансування і т.д.) та поняттям ( споживча поведінка, фінансування, бюджетування, виробництво послуг (товарів) тощо); вільно встановлювали при вирішенні логічних завдань існуючі залежності, наприклад, залежність між зниженням мита на іномарки та ринком автомобільної продукції, між збільшенням обсягів видобутку нафти та бюджетом освіти тощо.

% (Рівень низький і нижче середнього) відчували у цьому утруднення, тобто. плутали зміст понять чи взагалі було неможливо їх сформулювати. З іншого боку, де вони могли пов'язати (чи мали слабке уявлення) зі своєю практичної діяльністю основні тези законодавчих актів, теоретичних викладок, економічних законів. Наприклад, застосувати закон альтернативних витрат, що піднімаються, при складанні розкладу в школі; не могли вказати канали фінансування освітньої установи; не в змозі були зіставити обсяги бюджетного фінансування та позабюджетних коштів. А також не могли вирішити логічні завдання, наприклад, встановити зв'язок між ринком виробництва протигазів та ринком виробництва дитячих памперсів (питання мікро- та макроекономіки та життєвий досвід).

% (середній рівень) припускалися помилок щодо основних категорій та економічних законів, що діють в економіці і, зокрема, в економіці освіти. Могли самостійно пов'язати свій досвід та теорію питань економіки (закони).

КомпетентністьКількість керівниківВисокий рівеньСередній рівеньНизький рівень38,4%54%7.6%

Таким чином, в результаті аналізу професійної компетентності:

не проводиться системна робота щодо аналізу результатів вимірювання змін професійної компетентності.

відсутня єдиний критеріальний апарат оцінки змін професійної компетентності слухачів;

вивчення професійної компетентності обмежується когнітивним параметром; не ставлять за мету вивчення інших параметрів: мотиваційно-ціннісного, діяльнісного і т.д.

3. Шляхи вдосконалення та розвитку професійної компетенції керівників освітньої установи

3.1 Умови, принципи та форми організації середовища професійного розвитку менеджерів освіти

У третьому розділі я розглянула проблеми, причини, наслідки, шляхи вирішення професійної компетентності сучасного фахівця. Шляхи вирішення проблеми формування професійної компетентності сучасного спеціаліста Таблиця 4

Виділяючи освітнє середовище як основну умову індивідуального вибору керівником цінностей професійної діяльності, вважаю, що активна роль освітнього середовища полягає в тому, щоб сприяти саморозкриттю людини, "витягувати" її потенційні можливості на рівень актуалізованих здібностей, які є основою активного професійного та особистісного саморозвитку. Основними засадами організації освітнього середовища є:

колективне проектування та здійснення задуму освітньої взаємодії;

багатоваріативність змісту освіти, способів та форм входження до нього, аж до індивідуальних програм підвищення кваліфікації;

цілісність та наступність у змісті та логіці різних організаційних форм підвищення кваліфікації;

стимулювання та підтримка будь-якої освітньої активності;

пріоритетність особистісної, а не функціонально-рольової взаємодії організаторів та слухачів;

сприятливий на навчання емоційний клімат.

ПроблемаПричиниНаслідкиШляхи решения1.Отсутствует системна робота з аналізу результатів виміру змін професійної компетентності. Недостатньо повна, операціоналізована та надійна система моніторингу за ефектами курсової підготовки. Не ефективне управління якістю організації та результативністю навчання в рамках курсової підготовки 1. Аналіз змісту навчальних програм та технології навчання з точки зору відповідності критеріям професійної компетентності педагогічних та керівних кадрів системи освіти. 2. Коригування змісту навчальних програм і технології навчання 3. Експертиза Міністерство освіти розроблених програм. 2. Відсутня єдиний критеріальний апарат оцінки змін професійної компетентності слухачів; на професійну компетентність як ключовий показник не пріоритетною стає1.Експертиза розроблених програм 2.Аналіз змісту навчальних програми та технології навчання з погляду відповідності критеріям професійної компетентності педагогічних та керівних кадрів системи освіти. 3. Коригування змісту навчальних програм та технології навчання. 3. Вивчення професійної компетентності обмежується когнітивним параметром; не ставляться мети вивчення інших параметрів: мотиваційно-ціннісного, діяльнісного і т.д. Зростання числа контрольно-вимірювальних процедур і відсутність єдиної науково-методичної бази, оцінки методів Слабкі зв'язки. Недолік обміну позитивним опытом1. Коригування таких контрольно-вимірювальних процедур, як виконання діагностичних та навчальних методик, практико-орієнтовані проекти, іспит, співбесіда, залік, реферат, диктант. 2. Вивчено методику грамотної організаціїтаких контрольно-вимірювальних процедур, як тестування, анкетування, ділова (рольова) гра, дебати, самодіагностика, представлення "портфоліо" слухача. 3. Розробка та затверджений порядок проведення експертизи діагностичного інструментарію. 4. Розробка формалізованих показників; методика збору, оброблення, зберігання, поширення та використання інформації про результати вимірювання професійної компетентності; 5. Відповідно до критеріїв професійної компетентності - розробити форми експертних листів оцінки професійної компетентності педагогічних та керівних кадрів та структуру подання (експертного висновку), що заповнюється керівником ОУ на атестованого працівника освіти, у тому числі: директора ОУ, заступника директора ОУ з УР, заступника директора ОУ з ВР.

Малюнок 4 - Проблеми формування професійної компетентності сучасного фахівця

"Утримання" названих принципів в організації та реалізації програми підвищення кваліфікації - це і відносно нове і досить важке завдання в умовах зростаючого різноманіття етичних, психологічних, педагогічних, антропологічних поглядів та збільшеної складності ціннісного самовизначення педагогів.

Муніципальна методична служба, крім курсової підготовки, може мати такі форми організації професійного розвитку, як:

педагогічні майстерні, як форми входження у дослідницьку діяльність;

організація семінарів (на базі інноваційних шкіл): семінари-занурення, семінари-проблематизації, семінар-рефлексія, проектний семінар, методологічний семінар, експертний семінар, консультаційний семінар та ін.;

конференція керівників з обговорення проблем освіти у муніципалітеті;

управлінські стажування молодих керівників у рамках управлінської події;

"консультаційний пункт" у ММС (РМК);

"маркетинговий зал" у муніципальному "будівлі" освіти;

відкритий професійний клуб та ін.

Запропоновані форми організації методичної роботи з менеджерами освіти розширюють та доповнюють використовувані традиційно. Зауважимо тут, проте, що методична робота, як і раніше, залишається однією з центральних форм, що виконують дві функції, що взаємно перетинаються - розвиток методики викладання і професійний розвиток педагога. Оскільки управління та викладання - явища не тотожні, навряд чи може йтися, наприклад, про методичному об'єднаннідиректорів шкіл чи завучів.

Отже, підвищення кваліфікації менеджерів освіти з урахуванням муніципальної методичної служби здійснюється лише через різні форми, а й у конкретному професійному співтоваристві. Це управлінські професійні об'єднання, основі яких можуть розгортатися процеси професійного розвитку менеджерів освіти та пошук нових механізмів зміни управлінської діяльності. Наприклад: асамблея директорів шкіл, управлінська студія, корпорація менеджерів освіти тощо. На відміну від педагогів, які делегують представників своїх професійних спільнот на муніципальний рівень освіти, менеджери одночасно професійно об'єднані на цьому рівні.

Тому в рамках муніципального професійного об'єднання можуть виникати невеликі (або тимчасові) професійні групи з сфер професійних інтересів. Саме професійне співтовариство є суб'єктом змін, у ньому створюється (або осмислюється) інноваційна практика управління, в ньому знаходиться модус індивідуальних змін.

Головною у пошуку способів та форм взаємодії викладачів, методистів та менеджерів освіти (у реалізації цілей освітньої програми) стає проблема підстав для їх вибору. При її вирішенні необхідна опора на філософські, психологічні та педагогічні теоретичні позиції, які перебувають у відкритті та усвідомленні особистісних смислів, орієнтації на нескінченність пізнання, створення себе у світі та світу у собі, цінності розуміння, свідомості, співтворчості, свободі вибору. Дані підстави призводять до необхідності створення нових форм та переосмислення традиційних.

У практичній реалізації програми можуть використовуватись лекції, практикуми, дискусії, "круглі столи", дебати, міні-тренінги, майстерні, рольові ігри, міні-конференції, позиційні обговорення тощо. Крім того, цими ж підставами продиктовано різноманітність принципів організації навчальних груп під час проведення групової роботи.

Одним із способів самореалізації менеджера, як учасника курсової підготовки, є інтерактивні методи навчання, засновані на особистісній взаємодії-спілкуванні кожного з учасників освітнього процесу. Традиційно такі технології відносяться до так званих форм колективної миследіяльності у навчально-дослідницькому процесі. Крім того, на наш погляд, інтерактивні методики можуть виступати як стимулюючі творчу та освітню ініціативу слухачів, надаючи ненаправлений та резонансний вплив на внутрішні сфери особистості.

3.2 Розвиток компетенцій як головна мета освіти

У сучасній системі освіти існує величезний перекіс у бік навчання, причому теоретичні знання домінують над практичними навичками.

І хоча БСЕ визначає освіту як "навчання та виховання", але на практиці про виховання всі зазвичай успішно забувають. (Широковідомий вислів "професійне навчання", а вираз "професійне виховання" навряд чи хтось чув.) До чого це призводить? Всі знання та вміння, і навіть ті нечисленні навички, які отримали молоді фахівці, вони не можуть успішно застосувати. Чому?

§ Їм не вистачає відповідних якостей.

§ Їм не вистачає досвіду.

§ Вони не хочуть бути фахівцями!

§ Вони "не в темі", оскільки середовище, в якому вони "варилися" у процесі навчання - це студенти та викладачі, а не професіонали.

Саме цих чотирьох складових не вистачає в сучасній професійній освіті:

§ Професійне виховання.

§ Професійна практика.

§ Актуалізація професійного вибору.

§ Занурення у професійне середовище.

Крім того, для більш точного аналізу та планування професійного навчання варто розділити: а) навчання знанням (умовно цей розділ професійної освіти можна позначити як "навчання") та навчання вмінням та навичкам (умовно цей розділ можна назвати "тренування", т.к. тренування – це основний метод формування умінь та навичок). Від професійної практики тренування відрізняється тим, що воно здійснюється не в реальних, а в навчальних - полегшених умовах, а об'єктом тренування є не вся діяльність загалом, а окремі професійні вміння та навички.

У сучасній професійній освіті як на рівні професійної спільноти, так і на рівні державних структурнамітилася тенденція опису професійної освіти як процесу розвитку необхідної компетентності спеціаліста. І хоча поки що це сталося лише на словах та на папері, але сподіватимемося, що "процес пішов". Але природним постає питання, що ж розуміти під компетентністю?

Як правило, під компетентністю розуміють володіння спеціалістом набором необхідних для його роботи компетенцій або відповідність даного фахівця вимогам його посади або здатність фахівця ефективно здійснювати свою професійну діяльність. І оскільки ключовим словом у визначенні компетентності є слово "компетенція", то саме його варто точно визначити.

Визначення поняття "компетенція" різняться. Більше того, як приклад компетенцій іноді наводять і окремі навички (управління конфліктом), і властивості особистості (товариськість, відповідальність, аналітичний складрозуму), та психологічні установки (орієнтація на досягнення). Але сам по собі жоден з цих компонентів (знання, навички, установки тощо) не є компетенцією стосовно діяльності фахівця, а є лише одним з її елементів.

Проте, якщо виділити суть, то всі ці приклади і визначення говорять про одне і те ж - про якісь індивідуальних характеристиках, що дозволяють фахівцю бути ефективним у своїй галузі діяльності. Щоправда, іноді під компетенцією розуміють вимогу посади до фахівця, але, як на мене, це про те саме, але в іншому контексті.

Отже, я пропоную наступне визначення компетенції: "Компетенція - це комплекс індивідуальних характеристик спеціаліста, необхідних та достатніх для ефективного та гарантованого здійснення його професійної діяльності у заданих умовах та на заданому рівні якості".

Близьке визначення дає Словник з економіки та фінансів: "Компетенція - єдність знань, професійного досвіду, здібностей діяти та навичок поведінки індивіда, що визначаються метою, заданістю ситуації та посадою".

Щоправда, тут зроблено спробу розкрити склад компетенції, проте, мій погляд, це зручніше зробити, створивши модель структури компетенції.

Розглянувши компетенцію з позиції здорового глузду, а також через призму низки яскравих прикладів ефективної професійної підготовки, я виділила низку ключових елементів, що збігаються з уже відомими (знання, навички, установки), так і немає.

Найбільш значущим (системотворчим!) Елементом у цій моделі став варіативний індивідуалізований алгоритм діяльності фахівця - його технологія, його "ноу-хау".

Адже в тій діяльності, яку здійснює успішний фахівець, завжди можна побачити структуру. І професійний фахівець завжди цю структуру може описати ("спочатку я роблю це, потім це якщо так - я роблю так, якщо так - то так" і т.д.). Саме цей алгоритм призводить до запланованого результату, а решта компонентів компетенції (знання, навички, установки) по відношенню до нього є допоміжними. І чим вища кваліфікація спеціаліста, чим складніша його діяльність, чим невизначеніші умови цієї діяльності, тим складніший, варіативніший і більш індивідуалізований алгоритм потрібний.

Однак, розглядаючи професійну діяльність у більш-менш тривалому часовому проміжку, можна побачити, що при зміні умов діяльності або в міру підвищення вимог до її результатів, у фахівця виникає потреба у вдосконаленні самої діяльності. Як правило, це реалізується через два основні напрямки: а) самостійне тренування та б) впровадження у практику нових форм.

Необхідність цього випливає з моделі ефективної професійної діяльності (Малюнок 1):

Малюнок 1- Замкнений цикл ефективної професійної діяльності.

Звідси виникає необхідність включення до структури компетенції двох додаткових елементів: методики самостійного тренування та методики інновація.

ПУСК - Повна Універсальна Структура Компетенції

Малюнок 2 – Повна Універсальна Структура Компетенції

Бізнес-тренінг - паличка-виручалочка

Оскільки, сучасна професійна освіта має крен у бік навчання (причому в основному теоретичного), то для ефективної підготовкипрактично всіх фахівців необхідні компенсуючі механізми.

В останні роки основною з цих форм став бізнес-тренінг.

Якщо вважати бізнес-тренінг особливої ​​форми короткострокової професійної освіти, то справедливим буде твердження, що мета бізнес-тренінгу – розвиток компетенцій учасників тренінгу до необхідного рівня.

Цей підхід дозволяє полегшити роботу і бізнес-тренера (даваючи орієнтир при постановці навчальних завдань), і замовника (допомагаючи виявляти потреби у навчанні), і клієнта – учасника тренінгу (мотивуючи його на повноцінну участь у тренінгу).

Однак тут постає низка гострих питань:

Як визначити профіль необхідної компетенції?

Як міряти рівень "тонких" складових компетенції?

Як найефективніше розвивати різні аспекти компетенції?

На основі свого особистого та професійного досвіду, а також виходячи знову ж таки зі здорового глузду, я бачу такі варіанти відповідей на ці питання:

Щоб визначити профіль компетентності, слід:

Чітко визначити мету.

Визначити можливі способиїї досягнення та, виходячи з результатів аналізу зовнішніх та внутрішніх ресурсів, вибрати оптимальний.

Змоделювати діяльність із досягненню цієї мети даним способом - тобто. створити алгоритм цієї діяльності.

Визначити якісь установки, знання, навички, якості, досвід необхідні фахівцю для реалізації даного алгоритму - тобто. скласти профіль необхідної компетентності. Для цього можна протестувати кілька спеціалістів, які здійснюють подібну діяльність; у деяких випадках достатньо провести уявний експеримент.

Для того щоб поміряти "тонкі" складові компетенції необхідно знайти відносно нескладні види діяльності, результати якої виміряні та корелюють з параметром компетенції, що тестується (тобто підібрати або створити систему тестів).

При певній наполегливості та креативному підході можна поміряти навіть такі "тонкі" якості як емпатичність (підходить метод семантичного диференціала), енергійність та стресостійкість (підходить метод затримки дихання) тощо. До того ж завжди можна скористатися методом експертної оцінки – головне точно сформулювати експерту завдання та виробити адекватну та зручну вимірювальну шкалу.

Навіть за відсутності профілю посадової компетенції його можна скласти за допомогою самих учасників тренінгу. Взявши за 10 балів ідеальний для поточної чи запланованої діяльності рівень розвитку кожного з параметрів, учасник отримає ідеальний профіль своєї компетентності.

Оцінивши поточний рівень кожного параметра, зможе створити поточний профіль своєї компетентності.

Малюнок 3 - Три профілю компетентності

Наприкінці тренінгу учасник спільно з тренером може проаналізувати свої результати та намітити свої наступні кроки, створивши та підібравши методи для подальшої самостійної роботина його досягнення. До речі, ці результати разом із програмою самостійного тренування та програмою впровадження вивченого на тренінгу матеріалу можуть стати дуже корисними для фахівця з управління персоналом, у віданні якого знаходиться даний співробітник.

З погляду професора МДУ В.І.Маслова - автора першого в Росії підручника для ВНЗ зі стратегічного управління персоналом, "управління компетентністю співробітників є головним напрямком діяльності фахівців з управління людськими ресурсами "/25/.

З іншого боку, аналіз компетенцій необхідний стратегічного управління всією діяльністю організації, і навіть ефективного управління корпоративної культурою.

Не ставлячи за мету ретельний аналіз цього питання, розглянемо лише деякі можливості, які дає компетент-підхід для організації ефективного управління персоналом.

Згадавши про ланцюжок "мета-діяльність-компетенція" і застосувавши цю модель до стратегічного управління людськими ресурсами, можна дійти як мінімум двох дуже цікавих висновків.

Перший висновок:

Більш масштабні цілі, як правило, вимагають для досягнення більш складної діяльності. А складніша діяльність потребує вищої компетентності фахівця. А набуття вищої компетентності потребує часу, найчастіше значного. Адже навіть проста навичка формується в середньому за 21 день, а необхідних навичок може бути кілька.

До того ж розвиток особистісних якостей вимагає набагато більшого часу – іноді на це витрачаються роки!

Які можуть бути шляхи вирішення цієї проблеми, не рахуючи, звичайно, постійної зміни кадрів (що не завжди можливо і завжди високовитратно)?

Впроваджувати в організації систему стратегічного управління та систему стратегічного управління персоналом.

І тоді, знаючи які цілі стоятимуть перед співробітником через кілька років, і яким чином він їх досягатиме, можна планувати довгострокову програму його навчання та розвитку.

Розглядати поточну діяльність співробітника як як практичну, а й як навчальну.

Застосувавши цю концепцію до бізнесу, можна сказати так: нехай мій співробітник робить помилки, якщо це навчальні помилки, а не по недбалості. Збитки від цих помилок багаторазово покриються в майбутньому. Адже коли співробітник підніме свою компетентність, то він почне приносити прибуток, незмірно більший, ніж він приносить зараз (навіть якщо зараз він не робить жодних помилок).

Другий висновок, який випливає з компетент-підходу, пов'язаний із так званим "управлінням талантами". Висновок цей можна сформулювати так:

Якщо компетенція талановитого співробітника перевищує компетенцію його посади хоча б за одним із параметрів, то співробітник почувається незадоволеним, яке компетентність починає знижуватися.

Більше того: для того, щоб такий співробітник почувався щасливим, необхідно, щоб вимоги його посади перевищували його поточну компетентність хоча б за одним із параметрів.

Звісно, ​​є низка умов: перевищення має бути адекватним посади, поточним завданням організації та психотипу даного співробітника; співробітник повинен знати про це розходження та працювати з ним і т.д.

Але незважаючи на всі складнощі, цей висновок відкриває цілий спектр можливостей для мотивування та утримання персоналу. Найбільш яскравий (навіть парадоксальний) приклад: замість підвищення розміру виплат можна ускладнити професійну діяльність працівника. Звісно, ​​постає питання: як ускладнити і наскільки?

І ось тут може допомогти аналіз профілю компетентності даного співробітника.

Цей висновок перегукується з ідеями реалізації людського потенціалу. Ідея полягає в тому, що стратегічні напрями та цілі визначаються не тільки виходячи з рішень перших осіб організації, але й виходячи з наявних нереалізованих компетенцій персоналу (чому знову ж таки може допомогти аналіз компетенцій співробітників). Якщо люди будуть відчувати, що організація не тільки забезпечує їхній рівень життя, а й дозволяє їм повніше реалізуватися, то виникне той феномен, який у Останнім часомприйнято називати "залученість персоналу". Адже залучення персоналу дає не тільки психологічний, а й економічний ефект!

Вже неспростовно доведено, що внаслідок низької залученості співробітників організації втрачають величезні кошти, не порівняні за обсягом із витратами якісне управління персоналом.

Згідно з дослідженнями інституту Геллапа навіть у такій дисциплінованій країні, як Німеччина, лише 15 % співробітників підприємств зацікавлено ставляться до своєї роботи та задоволені нею, що завдає величезних збитків за рахунок низької продуктивності праці, частої зміни місця роботи співробітників і, як не дивно, прогулів. Таким чином, впроваджуючи компетентнісний підхід у галузі управління персоналом, можна не лише покращити психологічний клімат та утримати талановитих співробітників, а й знизити фінансові витрати організації, підвищивши прибуток у кілька разів!

3.3 Запропонована модель оцінки професійної компетентності керівника освітнього закладу

На основі використання зазначених критеріїв, показників та інструментарію можна виділити такі рівні професійної компетентності керівника освітньої установи:

) Потребностно-мотиваційний;

) Операційно-технічний;

) Рефлексно-оцінний.

Підхід Т.Г.Браже /34/. Вважаю за доцільне для оцінки компетентності керівника освітньої установи ФДСУВУ використовувати підхід, запропонований Т.Г. Браже /34/. Розроблені критерії оцінки професійної компетентності керівника аналогічні критеріям професійної компетентності педагога. Цей підхід покладено основою діагностики професійної діяльності керівника освітнього закладу при атестації на вищу категорію.

На основі проведеного аналізу змісту та структури поняття "професійна компетентність керівника освітньої установи", різних підходів до оцінки професійної компетентності керівника, пропоную модель оцінки професійної компетентності керівника освітньої установи, яка є найбільш прийнятною у системі підвищення кваліфікації. В основу цієї моделі покладено синтез підходу, запропонованого І.В. Гришиною /24/, та показників професійної компетентності, які використовуються для оцінки рівня професійної компетенції керівника освітньої установи під час атестації.

Професійна компетентність керівника

Критерії – кваліфікація, ресурсна ефективність, соціально-психологічна ефективність, технологічна ефективність.

Розглянемо ці критерії докладніше:

) Кваліфікація.

Основні показники – знання:

типів освітніх установ, їх місця та ролі у системі безперервної освіти, вимог до результатів їх діяльності;

основ економіки освіти;

нормативно - правових засад функціонування та розвитку системи освіти;

теоретичних засад управління, провідних управлінських шкіл та концепцій, особливостей управління у сфері освіти;

принципів аналізу та побудови освітніх систем та методів планування їх діяльності;

систем та методів матеріального та морального стимулювання працівників;

стилів ефективного керівництва колективом.

сучасних методів контролю освітньої, фінансово – господарської діяльності та діловодства в установі;

вимог щодо ведення діловодства в освітній установі.

Інструментарій:

Тестування

Анкетування

Співбесіда

Дискусія

Ділова (рольова) гра

Самооцінка (самодіагностика, самоаналіз)

Практико-орієнтований проект

Діагностика професійної діяльності

Портфоліо

Узагальнення досвіду

Експертиза ( експертне заключення)

) Ресурсна ефективність - ступінь доцільності використання та розвитку всіх ресурсів школи: кадрових, матеріальних, фінансових

Основні показники:

А) Реалізація педагогами своїх професійних інтересів та можливостей:

оцінка розвитку творчої активності освітян

оцінка інновацій та нововведень

оцінка реалізації педагогами потреб у розвитку та самовираженні

Б) Раціональна організація праці у школі:

оцінка раціональності розкладу роботи школи (за опитуванням)

В) Раціональне використання шкільного обладнання, засобів, кадрів:

Оцінка використання педагогів відповідно до їх професійного профілю освітою;

Стан навчально – матеріальної (матеріально – технічної) бази установи (наявність, використання, розвиток)

) Соціально-психологічна ефективність - ступінь впливу управлінської діяльності на шкільний колектив

Основні показники:

А) Задоволеність педагогів та учнів школи:

оцінка ступеня задоволеності педагогів та учнів школи (своєю роботою та навчанням)

Б) Соціально-психологічний клімат:

оцінка рівня соціально-психологічного клімату у школі

В) Мотивованість членів шкільного колективу на якісну працю:

оцінка мотивів трудової поведінки членів шкільного колективу

) Технологічна ефективність - рівень реалізації основних функцій управління: інформаційно-аналітичної, мотиваційно-цільової, планово-прогностичної, організаційно-виконавчої, контрольно-діагностичної, регулюючої

Основні показники:

А) Відповідність структури управління цілям школи:

оцінка відповідності структури управління цілям школи;

Б) Раціональність розподілу часу керівником школи:

оцінка раціональності розподілу часу керівником школи

В) Раціональність технології управління:

оцінка підготовленості керівника до виконання функцій управління та ступеня їх виконання (на основі кваліфікаційних характеристик)

Г) Здатність керівника до управління та розвитку школи:

Оцінка здатності керівника до управління розвитком школи;

вміння аналізувати діяльність освітньої установи, виявляти найбільш значущі проблеми та знаходити ефективні шляхи їх вирішення;

розробляти нормативно – організаційну документацію освітньої установи (договори, статуту, правила);

вміння планувати та організовувати контроль діяльності установи.

3.4 Аналіз та оцінка якості використовуваного діагностичного інструментарію

Оцінка якості використовуваного діагностичного інструментарію проводилася за такими видами контрольних процедур:

) вхідна діагностика;

) поточна діагностика;

) підсумкова діагностика, в т.ч.: діагностичні та навчальні методики; практико-орієнтовані проекти.

Контрольно-вимірювальні процедури (КІП) переслідують такі завдання:

А) вхідна діагностика – отримання інформації, що дозволяє диференціювати керівників та педагогів володіння професійно значущими якостями (з метою визначення обґрунтованості претензій на заявлену категорію); отримання інформації, що дозволяє скоригувати методику проведення занять з урахуванням інтересів та потреб слухачів; отримання інформації, яка дозволяє слухачам провести самодіагностику рівня професійної компетентності; апробація контрольно-вимірювальних процедур.

Б) поточна діагностика – відстеження проміжних результатів та ефективності процесу курсової підготовки, виявлення проблем, труднощів слухачів, на цій основі – коригування змісту та форм навчання.

В) підсумковий контроль - оцінка успішності проходження слухачами програм курсової підготовки та визначення ступеня відповідності їхньої професійної компетентності заявленої категорії (для атестованих на категорії).

Вхідна діагностика проводиться на курсах базового підвищення кваліфікації (КБПК), на курсах із проблем та на курсах перепідготовки керівників освітніх установ.

Результативна вхідна діагностика на КБПК, яка проводиться у формі вхідного контролю та подальшої співбесіди.

До змісту КІМів (контрольно-вимірювальні матеріали) включено основні питання Мінімуму змісту загальної освіти з окремих предметів. У результаті організації тестування, зазвичай, скорочується час виконання завдань проти встановленими нормативами учнів. Цей інструментарій досить об'єктивно дозволяє оцінити володіння учителем змістом предмета на базовому рівні.

КІМи складаються з трьох блоків (частин). У першому блоці (частина А) кожне питання супроводжується відповідями, одне з яких правильне. У другому блоці (частина В) кожному питанню надано по шість відповідей, правильними їх можуть бути кілька. У третьому блоці (частина З) на кожне питання потрібно дати письмову відповідь.

У першому блоці за кожну правильну відповідь слухач отримує 1 бал, у другому блоці кожна правильна відповідь оцінюється двома балами, у третьому блоці – 7 балами.

При розробці КІМів (контрольно-вимірювальні матеріали) для КБПК (курси базового підвищення кваліфікації) керівних працівників установ НУО (Початкової професійної освіти) використовуються матеріали, розроблені співробітниками ІРПО МО РФ (Інститут Розвитку Професійної Освіти міністерства освіти Російської Федерації), кафедр ЕіУО, (Екон та Управління Організацією), педагогіки та психології, теорії та методики професійної освіти та УМК (навчально-методичні комплекси) професійної освіти.

Відповідно до специфікації КІМів для керівників, вхідна діагностика також складається з трьох блоків (частин), перша з яких (частина А) є тестом з вибором варіантів відповідей, друга (частина В) - завдання з короткою вільною відповіддю (вписування слів, пропущених) у пропозиціях), третя (частина С) - завдання у вигляді відповідей на питання, що виконуються в стилі вільного міркування на задану тему (вільна розгорнута відповідь).

До позитивних моментів проведення вхідної діагностики відношу те, що вхідний контроль супроводжується співбесідою (індивідуально з кожним слухачем). У процесі співбесіди з'ясовуються причини можливих виявлених під час виконання КІМів труднощів.

Диференціація проводиться за підсумками узагальнення результатів вхідного контролю та подальшої співбесіди. Зазвичай виділяються три умовні групи слухачів:

) мають серйозні прогалини у знаннях;

) мають достатні знання та навички;

) які виявили високий рівень професійної компетентності (в т.ч. окремо визначається кількість з них, які претендують на вищу категорію).

Диференціація навчання досягається завдяки "виходу" на індивідуальні освітні маршрути для слухачів з урахуванням результатів вхідної діагностики.

Особливістю проведення вхідної діагностики на КБПК керівників закладів освіти є її інтегрований характер. Вхідна діагностика включає 40 питань щодо наступних блоків дисциплін: управління, економіка, право, педагогіка, психологія. Питання вхідної діагностики націлені визначення рівня підготовленості слухача до управлінської діяльності та обгрунтованості їх домагань першу чи вищу кваліфікаційні категорії. Кожна правильна відповідь відповідає 1 балу. Діагностика дозволяє визначити 3 рівні підготовленості керівника до управлінської діяльності: високий – понад 80 % вірних відповідей (32 бали та більше); середня - від 60 до 80% вірних відповідей (від 24 до 32 балів); низький - менше 60% вірних відповідей (до 24 балів). Зазначена діагностика доповнюється вхідною предметною діагностикою з окремих дисциплін. Питання про доцільність використання поєднання інтегрованої та предметних діагностик залишається відкритим і потребує обговорення та ухвалення відповідного рішення. Безперечною є необхідність удосконалення використовуваного діагностичного інструментарію.

Поточний контроль використовується під час курсової підготовки та включає оцінку виконання слухачами завдань для самостійної роботи, їх виступів на практичних заняттях тощо.

У рамках КБПК розуміється таким чином підсумковий контроль включає обов'язкові всім слухачів (незалежно від атестації на якусь категорію) контрольно-вимірювальні процедури:

а) презентацію "візитки" свого освітнього закладу;

б) розробку КІМів за професією, предметом;

в) понятійно-термінологічний диктант;

г) іспит у формі семінару – регламентованої дискусії.

Позитивний досвід використання інноваційних форм проведення поточної діагностики є на кафедрі ЕІУО (за економічним блоком). Особливо слід зазначити методичну забезпеченість контрольно-вимірювальних процедур. Так, наприклад, використовуються такі форми поточної діагностики:

написання есе .

Виконання практико-орієнтованого завдання (міні-проекту).

Цілі, які ставляться під час виконання даного практико-орієнтованого заняття:

виявлення, аналіз, узагальнення та поширення позитивного досвіду економічної діяльності установи;

розробка високоякісних матеріалів з організаційно-економічних та управлінських питань роботи освітньої установи;

виявлення та підтримка прогресивних економічних механізмів життєдіяльності освітніх закладів.

Завдання практико-орієнтованого заняття:

розробити (описати) ефективний спосіб (технологію) діяльності установи із залучення позабюджетних коштів;

провести експертизу спільно з викладачем представлених до розгляду способів (технологій) залучення позабюджетних коштів, провести оцінку їхньої юридичної обґрунтованості, економічної ефективностіта соціально-педагогічної доцільності;

провести всебічне обговорення групи;

внести після обговорення за необхідності коригування та рекомендації до запропонованих технологій.

Матеріали оцінюються за результатами експертизи правових, економічних та інших показників методів (технологій) залучення позабюджетних коштів. Найкращі роботи визначаються на підставі кваліфікаційного відбору в залежності від якості, обсягу та глибини опрацювання представлених матеріалів. Переваги при оцінці надається матеріалам, що містять опис конкретних практик, що підтвердили свою стійкість та ефективність у реальній діяльності загальноосвітніх установ.

Висновок

Наявні у першому розділі дані свідчать, що нині не сформовано єдиний підхід до визначення поняття " професійна компетентність " .

Важко вирішується питання щодо діагностики підвищення рівня професійної компетентності у процесі підвищення кваліфікації педагога в системі додаткової професійної освіти. Майже всі дослідники відзначають, що труднощі виміру пов'язані з тим, що залишається незрозумілим, як слід визначати необхідні зміни, наскільки вони безпосередньо пов'язані з конкретним впливом під час курсової підготовки.

Дослідники вважають, що оцінка професійної компетентності проводиться шляхом порівняння отриманих результатів із будь-якими нормами, середніми величинами, а також шляхом зіставлення їх з результатами попередніх діагностувань з метою виявлення характеру просування у розвитку та професійному зростанні педагога та керівника. Освітній процес реалізації коротко- та середньострокових (від 72 до 144 годин) освітніх програм підвищення кваліфікації відрізняється унікальністю, оскільки спрямований, як правило, на вирішення актуальних завдань, що виникають у педагогічній практиці. Тому для проведення діагностики необхідно мати показники, що характеризують рівень професійної компетентності слухачів до та після освоєння відповідної освітньої програми.

Якість результатів навчання у процесі професійної перепідготовки обсягом понад 500 аудиторних годин оцінюється за рівнем відповідності державним освітнім стандартам.

Оскільки відсутнє однозначне визначення поняття "професійна компетентність" і немає загальноприйнятої моделі оцінки якості освітнього результату у системі додаткової професійної освіти, виникла потреба визначити свої позиції. Нам є найбільш обґрунтованим визначення поняття "професійна компетентність", запропоноване Т.Г.Браже /34/.

На основі даного визначенняможуть бути виділені основні параметри професійної компетентності, що підлягають оцінці:

• мотиваційно-ціннісний;
• когнітивно-діяльнісний;
• емоційно-процесуальний.

На основі проведеного аналізу у другому розділі, змісту та структури поняття "професійна компетентність керівника освітньої установи", різних підходів до оцінки професійної компетентності керівника, пропоную модель оцінки професійної компетентності керівника освітньої установи, яка є найбільш прийнятною в системі підвищення кваліфікації. В основу цієї моделі покладено синтез підходу, запропонованого І.В. Гришиною /24/, та показників професійної компетентності, які використовуються для оцінки рівня професійної компетенції керівника освітньої установи під час атестації.

Професійна компетентність керівника

Критерій – кваліфікація; показники:

) Знання:

Стратегії розвитку освіти в Росії та принципів освітньої політики;

2) Ресурсна ефективність – ступінь доцільності використання та розвитку всіх ресурсів школи: кадрових, матеріальних, фінансових.

) Соціально-психологічна ефективність - ступінь впливу управлінської діяльності на шкільний колектив.

) Технологічна ефективність - рівень реалізації основних функцій управління: інформаційно-аналітичної, мотиваційно-цільової, планово-прогностичної, організаційно-виконавчої, контрольно-діагностичної, регулюючої.

В результаті вивчення якості діагностичного інструментарію та результатів вимірювання змін професійної компетентності педагогів та керівників ОУ, проведеного у третьому розділі, виявлено такі протиріччя:

між необхідністю керувати якістю організації та результативністю навчання в рамках курсової підготовки , та недостатньо повною, операціоналізованою та надійною системою моніторингу за ефектами курсової підготовки.

між установкою на професійну компетентність та недостатньою готовністю співробітників використовувати дане поняттяз метою оцінки успішності роботи зі слухачами.

між збільшенням впроваджуваних та створюваних знову контрольно-вимірювальних матеріалів та контрольно-вимірювальних процедур та недостатньою методологічною, навчально- та науково-методичною опрацьованістю цих питань, що гальмує системне використання та поширення даного позитивного досвіду.

Для подолання зазначених протиріч вважаю необхідно:

1) Визначити як пріоритетного напрямуроботу щодо забезпечення якості додаткової педагогічної освіти шляхом удосконалення всіх видів діяльності, спрямованих на підтримку професійної компетентності працівників регіональної системи освіти, створення, апробацію та впровадження системи моніторингу якості ДПО.

Для цього необхідно провести роботу з:

Удосконалення програмно-методичного та технологічного забезпечення підвищення кваліфікації працівників освіти з урахуванням критеріїв та показників їхньої професійної компетентності. Для цього:

проаналізувати зміст навчальних програми та технології навчання з погляду відповідності критеріям професійної компетентності педагогічних та керівних кадрів системи освіти.

скоригувати відповідним чином зміст навчальних програм та технології навчання.

провести експертизу розроблених програм.

розроблення та вдосконалення діагностичного інструментарію для отримання інформації про безпосередні результати зміни професійної компетентності педагогічних та керівних кадрів. Для цього:

скоригувати такі контрольно-вимірювальні процедури, як виконання діагностичних та навчальних методик, практико-орієнтовані проекти, іспит, співбесіда, залік, реферат, диктант.

розроблення та затвердження порядку проведення експертизи діагностичного інструментарію;

уточненню критеріїв та показників соціологічного дослідження якості ДПО для отримання інформації про опосередковані результати зміни професійної компетентності педагогічних та керівних кадрів;

розроблення формалізованих показників; методики збирання, обробки, зберігання, поширення та використання інформації про результати вимірювання професійної компетентності; створення інформаційної системи моніторингу якості ДПО;

) Спланувати заходи щодо обговорення результатів виконання рішень даної Вченої ради, апаратні наради; наради при проректорах; засідання кафедр; виробниче навчання.

Список використаних джерел

1.Петровська Л. А., Растянніков П. В. Діагностика та розвиток компетентності у спілкуванні, - М.: Видавництво Московського університету, 2000 р.

2.Зимова І. А. Ключові компетенції – нова парадигма результату освіти, Вища освіта сьогодні, 2009 р. – № 5

Огарєв Є.І. Компетентність освіти: соціальний аспект. - СПб.: Вид. РАТ ІОВ, 2005. – 170 с.

Чошанов, М. Гнучка технологія проблемно-модульного навчання [Текст]/М. Чошанова. - М.: Нар. освіта, 2004. – 157 с.

5. Richard E. Boyatzis The competent manager<#"justify">ДОДАТОК А

Помилкові уявлення та метафори-контропори до них

Педагогічна міфологемаМетафора-контропораВчитель може учня перевиховатиВчитель може створити для цього умови. А. Бікеєва Існує дві думки - думка вчителя і неправильне Я не згоден з жодним з тих слів, які ви говорите, але готовий віддати життя за ваше право їх говорити. Вольтер Завдання вчителя - повчати, вимагати, наполягати Юнаки, які обмірковують, як жити, запитали у старого: "Чи можна відразу відрізнити розумного від дурня?" Старий сказав, подивившись нагору: "Я їх легко розрізняю: Розумний вчиться все життя, Дурень все життя повчає". П.ЖелезновДіти не повинні поводитися шумно Вам ніколи не вдасться створити мудреців, якщо вбиватимете в дітях пустунів. Ж.Ж.РуссоУчні не повинні сперечатися з учителемУчень ніколи не перевершить вчителя, якщо бачить у ньому зразок, а не суперника. В.Г. БєлінськийФункція вчителя передача знаньПоганий вчитель підносить істину, хороший вчить її знаходити. А.Дістервег Не соромно і не шкідливо не знати Всього знати ніхто не може, а соромно і шкідливо вдавати, що знаєш, чого не знаєш. Л. ТолстойДрібницями в поведінці учнів можна знехтувати Не вмій відрізняти великого від дрібниць. ДОДАТОК Б

Характеристика професійної компетентності випускника училища

Професійна компетентність педагога – складна індивідуально-психологічна освіта на основі інтеграції досвіду, теоретичних знань, практичних умінь та значущих особистісних якостей. При цьому педагогічний професіоналізм пов'язаний із високим рівнем самореалізації індивідуальних особливостей, з індивідуальним почерком, індивідуальним стилем діяльності.

КомпонентиПоказники рівня кваліфікації випускникаПрофесіоналізмУміння аналізувати; активно використовувати отримані знання у професійній діяльності; робити висновки на основі аналізу власних успіхів та невдач; готовність використовувати різноманітні прийоми, методи та засоби організації професійної діяльності. Ініціативність Самостійний вибір профілю підготовки, включаючи професійну практику, орієнтованість на оволодіння цінностями освіти. , орієнтованість на перетворювальну діяльність та рефлексію, на самоконтроль. Адаптованість Готовність до оперативної зміни спрямованості та мотивації професійної діяльності в залежності від змін соціальної ситуації. -Дослідницька діяльність.Позиційна визначеністьПрояв особистісних функцій у навчальній та реальній професійній діяч ності, навички спілкування на ціннісно-смисловому, емпатійному рівні, адекватна самооцінка. Мобільність Широта пізнавальних інтересів, здатність відмовитися від прийнятого помилкового рішення, здатність альтернатив вирішення проблеми та здійснення оптимального вибору. ДОДАТОК В

Діагностика з вивчення комунікативних здібностей студентів училища (30 осіб)

Рівень2 курс4 курс1.Високий рівень 2.Середній рівень 3.Низький рівень26% 40% 34%46% 34% 20%

Рівень комунікативних здібностей від курсу до курсу підвищується за рахунок навчального та практичного видів діяльності.

ДОДАТОК Г

Організаційна структура управління.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Багато власників бізнесу помилково вважають: для того, щоб продаж був високий, їм потрібно лише обладнати офіс, сформувати план, набрати відділ «продажників» і поставити на чолі цього підрозділу начальника для його реалізації. Однак практика показує, що роботу будь-якого фахівця необхідно направляти у правильне русло, і не тільки тотальним контролем керівництва, а й шляхом закріплення за ним прямих обов'язків та прав. Усі ці положення мають бути затверджені у відповідній документації. Мається на увазі, що не слід формально підходити до створення посадових інструкцій. Інструкція має бути регламентом, чітко визначати дії кожного співробітника та його повноваження.

Коло обов'язків

Начальник відділу продажів - професіонал із широким колом відповідальності, з наявністю співробітників у прямому підпорядкуванні. Від того, наскільки якісно виконує свої обов'язки керівник відділу продажів, на якому рівні розвинений його професіоналізм, залежить величина прибутку підприємства та відсутність претензій до бренду компанії.

Основні цілі, які стоять перед людиною на цій посаді:

• управління колективом; навчання нового персоналу;
• стратегічний пошук нових споживачів продукції та послуг, робота з ними;
• керування дебіторською заборгованістю;
• формування плану продажу, контроль його виконання;
• реалізація разом із відділом маркетингу стратегії розвитку підприємства.

Широта обов'язків керівника відділу продажу залежить від специфіки конкретного підприємства та кількості працівників. У принципі, на посаді великі перспективи, можна «дорасти» до комерційного директора або навіть стати головним керівником компанії чи офісу.

Управління персоналом, навчання нового персоналу

Функціональні обов'язки керівника відділу продажу - це, насамперед, управління довіреним йому персоналом. Хороший фахівець має чудово розбиратися у специфіці своєї галузі та розуміти принципи, за якими працюють сучасні канали збуту, тобто йому потрібно вміти залучити клієнта, налагодити з ним співпрацю та не відпустити старого. Цьому він має навчити і своїх підлеглих.

Постановка задач

Начальник повинен чітко ставити завдання перед персоналом та коригувати пріоритети у їх роботі. Фахівцю потрібно вміти грамотно розподіляти обов'язки між усіма працівниками. Торгові представники та менеджери з продажу повинні чітко розуміти, хто і за що відповідає. При цьому поставлені завдання мають бути реальними.

Контроль виконання

Перед тим як проконтролювати виконання завдань, необхідно пояснити підлеглим, за якими критеріями визначатиметься результативність їхньої роботи. Залежно від результатів проміжного контролю перед начальником відділу продажів може стати завдання щодо корекції поточних планів. До обов'язків керівника відділу продажу також входить і усунення конфліктних ситуацій між співробітниками.

Мотивація

Справедливість має бути у кожного керівника першому місці. Неможливо досягти успішної роботи в колективі, де преміюють лише тих, хто наближений до начальства, а лають «чужих», навіть якщо у них найвідоміші. високі показникиу продажах.

Вибираючи стимули своїх підлеглих, необхідно враховувати їх індивідуальні особливості, не забуваючи про загальні інтереси всього відділу.

Стратегічний пошук споживачів продукції та послуг, робота з ними

Цей пункт інструкції має складатися залежно від специфіки роботи підприємства. У будь-якому випадку знання сучасних технологій продажу ключовими каналами збуту є основним чинником при виборі кандидата на посаду начальника. Окрім цього, посадові обов'язки керівника відділу продажів передбачають уміння вести переговори на високому рівні. У фахівця мають бути навички проведення презентацій. В ідеалі кандидат повинен мати освіту МВА.

Керівник відділу повинен справлятися з врегулюванням усіх спірних ситуацій, які можуть виникнути між менеджером та клієнтом. Також йому доведеться аналізувати скарги, що надходять, щоб виявити існуючі недоліки в роботі як його відділу, так і всього підприємства.

Управління дебіторською заборгованістю

До основних обов'язків керівника відділу продажу входить і управління дебіторською заборгованістю. Комплекс дій щодо цього пункту складається з таких положень:

• підбір оптимальних умов продажу, які дозволять забезпечити рівномірний та гарантований потік надходження грошей;
• визначення рівня надбавок та знижок, залежно від купівельної категорії споживачів;
• обмеження припустимого рівня заборгованості;
• зниження кількості боргів.

Практикуючі збутовики точно знають, що це завдання набагато проблематичніше і навіть пріоритетніше, ніж розширення ринку збуту. Своєчасне повернення заборгованості – це гарантія успішного функціонування підприємства надалі.

Формування плану продажу, контроль його виконання

Мабуть, ніхто не буде сперечатися, що планування – це один із основних інструментів для досягнення будь-якої поставленої мети. Чи зможе відділ продажу існувати без плану? Чи зможе, але ефективності від роботи персоналу не варто чекати.

Обов'язки керівника відділу роздрібного продажу - складання плану. Виконуючи цю роботу, не варто спиратися виключно на результати минулих періодів. У такому разі менеджерам не буде до чого прагнути. Аналіз дозволить визначити сезонність продажів, але не більше. План регламентується суворо обмеженими термінами, і працівники, виходячи з нього, повинні отримати від керівника реальні та досяжні цілі.

Реалізація спільно з відділом маркетингу стратегії розвитку компанії

Основна функція маркетингового підрозділу - підтримка продажів, але це означає, що маркетологи підпорядковуються начальнику відділу продажів. Два ці підрозділи мають бути нарівні, і ніхто нікому не повинен підкорятися.