Як скласти дорожню карту розвитку бізнесу. Дороги, які ми обираємо: застосування дорожніх карт в архітектурі підприємства

Ні для кого не секрет, що для того, щоб досягти успіху в (conversion optimization), необхідна наявність стратегічного підходу. Як правило, це має на увазі зіставлення цілей з наявними ресурсами та створення «дорожньої карти» (roadmap) або принаймні найпростішої схеми для ваших експериментів.

Існує кілька підходів до створення дорожньої карти тестувань. У цій статті ми зупинимося на трьох основних стратегіях.

Переваги дорожніх карт

Як ви вирішуєте, що саме тестуватимете? Багато хто використовують наступний алгоритм: проводять дослідження показників конверсії чи оцінюють вплив елементів сторінки з допомогою (existence testing). В результаті утворюється список ідей, які потім потрібно пріоритезувати.

По суті, дорожня карта - це спосіб поєднання вашої системи пріоритезації зі стратегічним плануванням ваших експериментів на певний період.

Стандартна система пріоритезації використовує послідовні критерії для впорядкування всіх ваших майбутніх експериментів та кампаній. Більш розширена версія також включає критерії оцінки та терміни проведення тестувань. Ви використовуєте фреймворк для керування списком ваших робіт (backlog) та циклами оптимізації.

Але чому важливо мати дорожню карту експериментів? Стівен Павлович (Stephen Pavlovich), генеральний директор Conversion.com, виділяє три основні переваги:

1. Перехід від тактичного планування тестувань до стратегічного. Ви зможете краще аналізувати нові та краще реагувати на них. Якщо ви побачите позитивні результати тестування гіпотези, ви зможете використати отримані знання у майбутніх тестах. Без дорожньої карти ви ризикуєте сфокусуватися лише на 1-2 об'єктах.
2. Найкраще планування ресурсів. У міру вдосконалення ваших сторінок цілком імовірно ви створюватимете більш складні тести. З дорожньою картою ви зможете їх заздалегідь спланувати.
3. Привертає увагу інших відділів підприємства до тестування. Це дозволяє покращити комунікацію — заздалегідь отримувати інформацію, яка може вплинути на тестування.

Крім того, дорожня карта забезпечує цілісний підхід до оптимізації. Плануючи заздалегідь, ви маєте можливість проводити стратегічно важливі тестування замість невеликих змін.

Створення дорожньої карти допомагає скоординувати роботу окремих команд, бачення бренду та стратегічні цілі з тим, що ви щотижня тестуєте.

Шляхи створення дорожньої карти

Отже, у вас є список ідей для тестування і ви переконалися, що було б розумно розставити пріоритети і скласти план тестувань на певний проміжок часу. Розглянемо кілька підходів до створення дорожньої карти.

1. "Бережливий", або Lean-підхід

Ніхто не може передбачити майбутнє, тому ми коригуємо наші плани зі зміною обставин. Емма Тревіс (Emma Travis) з PRWD рекомендує не будувати далекосяжних планів, а натомість щотижня переглядати дорожню карту, відстежуючи прогрес і роблячи зміни, де це необхідно. Таким чином, нічого не вийде з-під контролю та інформація буде завжди актуальною.

Ронні Кохаві (Ronny Kohavi), один із творців та співвласник Microsoft:

«Що стосується PIE/ICE фреймворків, ми використовуємо (показник повернення інвестицій) як орієнтир.

Проблема всіх фреймворків, які покладаються на «очікуваний дохід» (expected return), у низькій здатності передбачити результат, особливо у разі нових ідей. Найуспішніший експеримент в історії пошукової платформи Bing приніс їй понад $100 000 на рік (зараз ця цифра вдвічі більша). Зважаючи на те, що не було встановлено високого пріоритету, експеримент було відкладено на 6 місяців.

Найскладніше — вирішити, що робити, коли щось не виходить — продовжувати намагатися чи припиняти. Інтеграція Bing із платформами соціальних медіа(Facebook, Twitter) вимагала понад 100 людино-років. Коли це не принесло очікуваних результатів, ми не могли зрозуміти, в чому саме була причина — в самій ідеї чи обраних нами фічах (соціальних)».

Несподівана перемога, як це сталося з Bing, може бути зарита досить глибоко у вашій дорожній карті. Але дотримуючись ощадливого процесу та регулярно переглядаючи дорожню карту, у вас буде можливість розглянути її набагато швидше.

На думку Клер Во (Claire Vo), генерального директора Experiment Engine, дорожня карта тестування повинна включати:

• Перелік гіпотез тестування у порядку пріоритетності
• Поточні експерименти, їх статус і хто на даний момент відповідальний за процес
• Контекст - коли, де і як буде запущено експеримент
• Чіткий спосіб сортування, фільтрації та організації дорожньої карти

І, нарешті, дорожня карта має мати формат, що знижує адміністративні накладні витрати. Як хорошу відправну точку можна використовувати електронні таблиці, але постарайтеся знайти способи впровадити автоматизацію.

2. Максимально ефективне використання ресурсів

Експерт з оптимізації конверсії Ендрю Андерсон (Andrew Anderson) з testingdiscipline.com пропонує інший підхід до створення дорожньої карти тестувань:

«Ми будуємо плани з урахуванням наявних у нас ресурсів. Це означає, що ми ведемо величезний перелік ідей, а потім ближче до кінця тестування дивимося, що з цього має сенс, а що ні.

Ми також пріоритезуємо сайти за кількістю експериментів, яким вони можуть зазнати, і тести — за кількістю сторінок, з якими ми маємо справу.

Як правило, одночасно ми проводимо одне велике тестування, 3-4 середніх тестувань, а решта тестів невеликі, які можуть бути створені за лічені хвилини (наприклад, ).

Тобто ми ніколи не маємо конкретних списків тестувань, але є дорожня карта ресурсів, великих тестів, а також напрямків роботи. Це також дає нам можливість сегментувати тести, виходячи з того, що ми дізналися.

Таким чином, у нас може бути 10-11 сайтів для тестування, по 3-4 сторінки на кожному з них, і є список усіх 3 типів тестів. Наші спеціалісти з дизайну/копірайтингу використовують канбан-дошку в JIRA). Потім наш відділ розробки працює над тим, що має більший зміст. Часто в розробці знаходиться одночасно 5-6 тестів, у такий спосіб ми максимально використовуємо всі наші ресурси».

3. Знаходження «золотої середини»

Знайти оптимальне співвідношення довгострокових стратегічних цілей із короткостроковими ітераційними можливостями — непросте, але необхідне завдання. Ось що говорить із цього приводу Стівен Павлович із Conversion.com:

«Надто коротка дорожня карта не дозволяє вам планувати досить далеко вперед і максимально використовувати її переваги. Занадто довга - зобов'язує вас проводити довгострокові тести, пріоритет яких може змінюватися в залежності від результатів короткострокових.

Ідеальна довжина буде залежати від вашого досвіду в тестуванні та швидкості адаптації до нових умов. Як правило, ми рекомендуємо мати 6-12-тижневі дорожні карти. Вони включають як пріоритезацію тестів (всі фактори однакові; «які тести, на наш погляд, вплинуть на наші?»), так і планування тестів («ґрунтуючись на цій пріоритезації та основних потребах бізнесу, як ми сплануємо наші тести»?) ».

Кріс МакКормік (Chris McCormick), керівник відділу оптимізації у PRWD, також підтримує ідею різноманітності стратегій тестування:

«Переконайтеся, що ваша дорожня карта включає різноманітні типи тестувань: невеликі (такі як зміни елементів), сміливіші, інноваційні тести (наприклад, зміни макета або редизайн сторінки) і стратегічні тести, здатні призвести до трансформації пропозиції бренду (brand proposition) .

Дорожня карта, що включає всі 3 типи тестів, забезпечує узгодженість результатів тестувань (оскільки кожен тест та його результати будуть включені до наступного), що у свою чергу призведе до більш істотних змін».

Висновок

Думаємо, всі погодяться з тим, що дорожню карту корисно мати у своєму розпорядженні будь-якому маркетологу. Існує багато різних підходів до пріоритезації експериментів та створення схеми тестувань. Вибір може залежати від цілого ряду факторів, у тому числі наявних ресурсів, організаційної політики або досвіду вашої програми в плані оптимізації.

Бажаєте покращити показники та підняти конверсію лендингу з гарантією результату? .

Дорожня карта як інструмент планування та моніторингу стратегічного розвитку машинобудівного комплексу Самарської області

Дєєв Олександр Анатолійович
старший викладач

кафедри державного та

Муніципального управління
Російський економічний університет

імені Г.В. Плеханова
[email protected]

Анотація

Розробка галузевих дорожніх карт розвитку машинобудівного комплексу передбачає, що адміністрація Самарської області може забезпечити необхідні умови для ефективного розвитку машинобудування на території області, керуючи широкою гамою ресурсів та розвитком економічних укладів для підвищення інвестиційної привабливості машинобудівних підприємств різних кластерів на території області.

Abstract

Створюючи поза branch road maps development of machine-building complex assumes that the administration of the Samara region can provide necessary conditions for effective development of technology engineering in area territory, operating wide scale of resources and development of appeal of machine-building enterprises of various zones in area territory.

Ключові слова

Сценарії, дорожня карта, економічний ефект, кластери, сценарна методологія, машинобудування, процеси, модернізація, програмно-цільове та проектно-орієнтоване управління.

Keywords

Scenarios, road map, економічний benefit, територіях, сценарій методологія, механічний engineering, процеси, модернізація, програмно-target і design-фокусований management

Дорожня карта – це наочне уявлення покрокового сценарію розвитку певного об'єкта: окремого продукту, класу продуктів, деякої технології, групи суміжних технологій, бізнесу, компанії, що об'єднує кілька бізнес-одиниць, цілої галузі, промислового кластера, індустрії і навіть плану досягнення політичних, соціальних та інших стратегічних цілей.

Приклади різних дорожніх карт підтримки завдань управління представлені малюнку 1.1.

Малюнок 1.1.- Приклади «Дорожньої карти»

Запропоновані приклади дорожніх карт можуть бути використані для вирішення широкого спектру управлінських у рамках адміністрації Самарської області. Зокрема, з їх допомогою можна наочно представляти результати планування та моніторингу проектно-орієнтованої діяльності.

Дорожню карту рекомендується використовувати для представлення та обговорення логіки виконання та узагальненого календарного графіка Портфеля/Проекту/Програми. При цьому самі дорожні карти дозволяють представити загальну картину проектної діяльності, яку можна використовувати як у задачах планування, так і в задачах моніторингу та контролю. Такий високорівневий огляд представляє основні етапи, віхи/результати та самі Проекти/Програми загалом. Подібні схеми містять критичні завдання та логіку їх виконання, а також представляють основні результати цільової діяльності.

«Дорожня карта» – це:

Найважливіші події на одній сторінці;

Проста, зрозуміла символіка для основних віх, видів діяльності та критичних робіт;

Стрілки, що показують логіку виконання робіт та подання результатів.

Дорожні карти дозволяють наочно ув'язувати між собою бачення, стратегію та план розвитку об'єкта, вибудовуючи в часі основні кроки цього процесу за принципом «минуле – сьогодення – майбутнє». Дорожні карти дозволяють переглядати не тільки ймовірні сценарії, але і їхню потенційну рентабельність, а також вибирати оптимальні шляхи з точки зору ресурсної витратності та економічної ефективності. У випадку дорожні карти націлені інформаційну підтримку процесу прийняття рішень щодо розвитку об'єкта управління.

Для дорожніх карт можна сформулювати інваріантні принципи до формування та впровадження у практику:

1. Всі дорожні карти включають план-прогноз розвитку об'єкта на довгострокову перспективу - як правило, це близько 10 років - з розбивкою на дрібніші підперіоди (горизонти), тривалість яких залежно від специфіки об'єкта - споживчий продукт, що характеризується відносно коротким життєвим циклом, або ціла технологічна сфера чи індустрія, що розвивається десятиліттями під впливом найрізноманітніших чинників. При цьому плановий чи прогнозний стан об'єкта вже експертно задано, дорожня карта лише наочно відбиває шлях його досягнення.

2. Усі дорожні карти є досить дорогим інструментом керування. Оскільки складання та реалізація будь-якого довгострокового плану завжди пов'язані з ризиками різної природи, для створення дорожньої карти необхідно формування цілої робочої групи, до якої повинні входити фахівці найрізноманітнішого профілю та найвищої компетенції, причому залежно від масштабу об'єкта кількість фахівців може суттєво відрізнятися.

3. Сам собою процес формування дорожньої карти – це певна ревізія наявного потенціалу розвитку досліджуваного об'єкта, виявлення вузьких місць, загроз і можливостей зростання, потреб у забезпеченні тощо.

4. Дорожня карта є інтерактивним інструментом, що дозволяє негайно вносити зміни та уточнювати сценарії розвитку об'єкта. При цьому важливо, щоб дорожня картка стала необхідним інструментомуправління, використовуваним у завданнях планування, а й у завданнях моніторингу та підтримки прийняття рішень. Це зробить саму дорожню карту ефективним та результативним інструментарієм управління реалізацією стратегії розвитку об'єкта.

5. Ступінь опрацьованості дорожньої карти за різними горизонтами може бути різною, від детальних блоків і віх на найближчі перспективи до загальної постановки цільових результатів на віддалену перспективу.

У Росії дорожні карти поки що не є загальноприйнятним інструментом керування. Тому як такі уніфіковані методичні підходи та алгоритми формування дорожніх карт ще не сформовані, структура та форма цього документа жорстко не задані, а весь процес побудови відрізняється високим ступенем творчості.

З урахуванням специфіки об'єкта, що розглядається – машинобудівного комплексу Самарської області, окремі структурно-логічні елементи та підсистеми недоцільно розглядати окремо. Тому й дорожня карта має відображати «комплексну картину», що дозволяє узгоджувати та взаємопов'язувати різні складові машинобудівного комплексу та його оточення в рамках цілеспрямованого розвитку.

Приклад можливого шаблону представлення дорожньої карти розвитку машинобудівного комплексу Самарської області представлений малюнку 1.2.

Малюнок 1.2. - приклад можливого шаблону для представлення дорожньої карти розвитку машинобудівного комплексу Самарської області

У рамках представленого шаблону використані такі структурні та графічні елементи:

Структурні елементи:

1. Цільові напрями стратегічного розвитку - основні напрямки діяльності з якими може бути пов'язана успішна реалізація стратегічних перетворень машинобудівного комплексу Самарської області. Як такі напрями виділено:

1.1.Законодавство – поєднує заходи у сфері формування сприятливих законодавчих умов та положень;

1.2.Оподаткування – поєднує заходи у сфері податкового регулювання;

1.3.Пов'язані кластери – фіксує віхи та ключові точки, які необхідні для взаємозв'язку та узгодження заходів розвитку машинобудівного комплексу в умовах тісної взаємодії з іншими соціально-економічними підсистемами;

1.4.Рынок – фіксує умови та розвитку ринків реалізації продукції машинобудування, і навіть, за необхідності, та інших «пов'язаних» ринків збуту;

1.5.Продукти – фіксує цільові терміни створення нових продуктів/послуг у рамках;

1.6.Технології – фіксує склад та терміни розгортання нових технологій, що становлять критичне значення для реалізації стратегії;

1.7.Дослідження та Розробки – фіксує напрями та завдання проведення прикладних досліджень для інноваційного розвитку галузі.

2.Тимчасові горизонти стратегічного планування- Ключові етапи реалізації заходів розвитку машинобудівного комплексу Самарської області. Як такі горизонти можна використовувати:

2.1.Оперативний обрій (Горизонт 1) – інтервал досягнення «швидких перемог».

2.2.Наша стратегія (Горизонт 2) – інтервал формування заділів і потенціалів задля досягнення довгострокових цілей.

2.3.Перспектива (Горизонт 3) – інтервал стратегічних перспектив і амбітних формулювань цілей.

Графічні елементи:

– законодавчий актчи інший нормативно-правовий документ;

- Податкові пільги або інші преференції з податків та зборів;

- віхи або цільові контрольовані результати;

– стани ринків;

- Введення / виробництво нових продуктів, продуктових лінійок;

- Розгортання та впровадження технології;

- Проведення досліджень та розробок.

Також до графічних елементів відносяться спрямовані стрілки, що позначають логічні, технологічні та інші взаємозв'язки між елементами мережевої схеми, що взаємопов'язує різні структурні компоненти дорожньої карти. При цьому самі структурні компоненти дорожньої карти представляють конкретні заходи (зазвичай програми та великі проекти), а також ключові результати за цими програмами/проектами або контрольні точки, що дозволяють однозначно оцінювати хід реалізації стратегії.

Приміщення того чи іншого графічного елемента на «доріжку» означає смислове, технологічне чи інше класифікаційне віднесення відповідної програми/проекту або їх результатів до конкретного напрямку.

У тих випадках, коли запропонований поділ за напрямками може бути неоднозначним у зв'язку з високою комплексністю програм і проектів, що реалізуються в рамках реалізації стратегії, можуть формуватися спрощені дорожні карти, що відображають лише склад, взаємозв'язки та «тимчасові» параметри об'єктів дорожньої карти, або можуть застосовувати інші форми смислового угруповання об'єктів (наприклад, за територіальною ознакою або за ознакою відповідальної/куруючої особи), або інші формати відображення інформації планування та моніторингу реалізації прийнятої стратегії.

У числі можливих ефектів від використання дорожніх карток зазвичай відзначають такі:

За допомогою дорожніх карт вдається ставити більше реалістичні ціліі формувати найбільш ефективні способиїх досягнення.

Дорожні карти є сполучною ланкою між стратегією, даними про ринок, технології, соціум та інші аспекти оточення об'єкта.

Дорожня карта виробляє своєрідний «путівник» для керівників, дозволяючи таким чином ідентифікувати проміжні результати та коригувати напрямки діяльності. У результаті формується «рівновагу» між короткостроковими та довгостроковими проблемами, стратегічними та операційними завданнями, пов'язаними з технологіями, ресурсами, фінансами та іншими аспектами діяльності.

За допомогою дорожніх карт виявляються прогалини (недоліки) у планах, що дозволяє їх уникати, а не вирішувати можливі проблеми у майбутньому.

Облік часу та тимчасових взаємозв'язків. Створення дорожніх карт допомагає керівникам переконатися в тому, що в потрібний момент вони матимуть ресурси, технології та потужності, необхідні для здійснення стратегії та планів.

Створення дорожніх карт має на увазі обмін інформацією між представниками адміністрації, бізнесу, суспільства та іншими зацікавленими у розвитку об'єкта сторонами. Використовуючи дорожню карту можна досить доступно пояснити, в якому напрямку планується розвивати об'єкт і в якому він фактично розвивається.

Формування дорожньої карти потребує розвитку та вдосконалення системи управління, що неминуче має здаватися поліпшенні загального стану процесів прийняття управлінських рішень.

Для побудови дорожньої карти машинобудівного комплексу Самарської області спочатку доцільно сформувати ієрархічну структуру, що відображає основні напрямки та заходи в рамках стратегічного розвитку машинобудівного комплексу Самарської області із зазначенням цільових результатів, а потім, відобразити дерево, що вийшло, на «тимчасову» вісь із зазначенням логічних, технологічних та інших взаємозв'язків між запланованими заходами та ключовими результатами. Можливий варіант такої структури представлений малюнку 1.3.:

Малюнок 1.3.- Структура декомпозиції основних напрямів, заходів, цільових результатів та контрольних точок для дорожньої карти розвитку машинобудівного комплексу Самарської області

Подана схема містить основні напрямки та блоки робіт із зазначенням ключових результатів. У процесі обговорення та впровадження технології Дорожні карт у управлінські процесиадміністрації Самарської області ця структура може відповідним чином доповнюватись, уточнюватись та коригуватися. Варіант відображення запропонованих заходів та їх результат на тимчасову вісь представлений на малюнку (див. рис. 1.4.)

Пропозиції щодо дорожньої карти машинобудівного комплексу Самарської області можуть стати основою для впровадження та розвитку ефективних та результативних методів програмно-цільового та проектно-орієнтованого управління при реалізації цілеспрямованих змін народно-господарських та соціально-економічних систем, підсистем та комплексів на території Самарської області.

Особлива увага має бути зосереджена на розвитку відповідних принципів та систем управління на території Самарської області, які мають сформувати системний базис для реалізації програмно-цільового та проектно-орієнтованого управління.

Запропонована структура декомпозиції основних напрямів, заходів, цільових результатів та контрольних точок для дорожньої карти розвитку машинобудівного комплексу Самарської області та сама дорожня карта розвитку машинобудівного комплексу Самарської області є «відкритими», тобто. допускають розширення та коригування як «по вертикалі» (додавання нових напрямків, що визнаються суттєвими для реалізації стратегії), так і «по горизонталі» (проведення декомпозиції робіт та цільових результатів у рамках запропонованих напрямків та заходів).

Малюнок 1.4.- Дорожньої карти розвитку машинобудівного комплексу Самарської області

бібліографічний список

1. Козлов О.С. Управління Портфелем Програм та Проектів: процеси та інструментарій. Монографія. - М.: ЗАТ "Проектна ПРАКТИКА", 2010. - 350 с.
2. Козлов О.С. Методологія управління портфелем програм та проектів. Монографія. - М.: ЗАТ «Проектна ПРАКТИКА», 2009. - 194с.
3. Загальноросійський класифікатор видів економічної діяльності.
   КВЕД. ОК 029-2001 (КДЕС Ред. 1). ОК 029-2007 (КДЕС Ред. 1.1).
4. Довідник підприємств та організацій машинобудівного комплексу Самарської області / Міністерство промисловості, енергетики та технології Самарської області. www .minprom. samara .ru, доступ від 10.11.2010. - 15 с.
5. Стратегія соціально-економічного розвитку Самарської області на період до 2020 року. Додаток до постанови Уряду Самарської області від 9.10.2006 № 129. - 329 с.
6. Прогноз соціально-економічного розвитку Самарської області на 2011 рік та плановий період 2012 та 2013 років. Додаток 2 до постанови Уряду Самарської області від 21.10.2010 № 506
7. В.Артяков. Виступ із бюджетним посланням перед депутатами Самарської Губернської Думи. http://www.adm.samara.ru/news/important/11.11.2010/55218 доступ від 08.12.2010 р.
8. Держава та бізнес: інституційні аспекти - М.: ІСЕМО РАН, 2006
9. Савранський П.В. Державно-приватне партнерство у реалізації перспективних напрямів інноваційного розвитку Росії. Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук.

14. ВАТ «РОСНАНО». Пояснювальна записка до дорожньої карти "Використання нанотехнологій для створення високоефективного обробного інструменту".

15. ВАТ «РОСНАНО». Дорожня карта "Використання нанотехнологій для створення високоефективного обробного інструменту".

16. Лідін К. Л. «Розмаїття побудови дорожніх карт», 2006.

17. Zachman, J. A., A Framework для Information Systems Architecture. IBM Systems Journal. Vol. 26 (3). 1987.

18. Department of Defense. Technical Architecture Framework for Information Management, Volumes 1-8, Version 3.0, 30 April 1996.

20. Federal Enterprise Architecture Framework. Version 1.1. September 1999. Розвиток: The Chief Information Officers Council.

21. A Practical Guide до Federal Enterprise Architecture. Chief Information Officer Council. Version 1.0. February 2001.

24. Treasury Enterprise Architecture Framework. July 2000, Version 1.

26. The Common Approach до Federal Enterprise Architecture. May 2, 2012 року.

27. Federal Aviation Administration. NAS Enterprise Architecture. Infrastructure Roadmaps, Version 7.0. December 18, 2012.

28. U. S. Department of Veterans Affairs. Enterprise Roadmap. Draft, May 15, 2013 року.

29. Батоврін В. К., Зіндер Е. З. «Результати та перспективи «тихої революції» архітектури підприємства та сервісного підходу», 2006.

30. Зіндер Є. З. «Архітектура підприємства – вчора, сьогодні, завтра», Information Management, 03-2012.

31. Zachman J. A., Enterprise Architecture: Looking Back and Looking Ahead, Zachman International, 1999.

Про підхід та фреймворки архітектури підприємства ми розповідали у статті «Архітектура підприємства. Частина 1. Визначення та поняття, чотири традиційні рівні опису архітектури підприємства» (Information Management №3 2012).

Про один із найвідоміших фреймворків архітектури підприємства – фреймворк Захмана – читайте у статтях «Архітектура підприємства. Частина 2. Фреймвок Захмана: концепція та еволюція» (Information Management №4 2012) та «Архітектура підприємства. Частина 3. Фреймворк Захмана: сучасний стан» (Information Management №7 2012).

3 Про TOGAF v9 ми писали у статтях «Огляд The ​​Open Group Architecture Framework (TOGAF). Частина 1. Структура, ключові поняття, модель та інструменти розвитку архітектури, інформаційний контент” (Information Management №4 2013) та “Огляд The ​​Open Group Architecture Framework (TOGAF). Частина 2. Континуум підприємства, довідкові моделі та управління розвитком архітектури» (Information Management №5 2013).

Дорожнє картування як принципово нова і перспективна технологія сьогодні стає все більш популярною і застосовується в спектрі областей, що постійно розширюється: політичній, економічній, науково-технічній тощо. її безперечні переваги та переваги.

Технології дорожнього картування можуть використовуватися, на нашу думку, практично на всіх етапах стратегічного управління та при вирішенні найрізноманітніших завдань. Разом з тим у рамках даних досліджень доцільно визначити найбільше пріоритетні напрямкита специфіку використання даних технологій, а також переваги та недоліки стосовно стратегічного управління підприємствами.

У випадку процес стратегічного управління підприємствами можна як наступної логічної послідовності: визначення стратегічних установок; стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища; визначення найдоцільнішої стратегії; стратегічне планування та реалізація обраної стратегії та деталізуючих її планів.

Під стратегічним плануванням розуміється особливий вид планової роботи, що полягає у розробці спеціальних документів: стратегічних планів, програм, проектів, бюджетів, «дорожніх карт» - які деталізують розроблені стратегії за цілями, завданнями, ресурсами та часом.

Як правило, великі підприємства розробляють стратегії на трьох ієрархічних рівнях: корпоративному, діловому та функціональному. На корпоративному рівні розробляються корпоративні стратегії. Вони властиві великим компаніямкорпоративного типу, що мають складну організаційну структурута багатопродуктову виробничо-збутову діяльність, що включає до свого складу кілька стратегічних одиниць бізнесу. Корпоративна стратегія - це комплексна стратегія, яка характеризує загальний напрямок зростання корпоративного підприємства в цілому, оптимальний розвиток усіх його стратегічних структурних елементів у рамках єдиної концепції. У найбільш загальному випадку корпоративну стратегію можна представити як комплекс стратегій, що включає генеральну стратегію, стратегії СЕБ і стратегії забезпечують (допоміжних) видів діяльності компанії.

Для ефективної реалізації всіх стратегій корпорації необхідно створювати систему інтегрованого внутрішньофірмового планування, що представляє сукупність стратегічних, тактичних та операційних (поточних) планів всіх рівнях управління організацією. Ця система повинна забезпечувати взаємну своєчасну коректуру та узгодженість генеральної стратегії фірми, її окремих бізнес-стратегій, функціональних стратегій з усіма видами відповідних планових документів за різними масштабами, видами діяльності та технологічними ланцюжками - фінансування, виробництва, маркетингу, НДДКР, постачання та ін. .

Система інтегрованого внутрішньофірмового планування сучасного підприємства не може бути достатньо ефективною без використання такої інноваційної технології, як дорожнє картування.

Технологія дорожнього картування (road mapping) спочатку розвивалася як методологічна база передбачення та управління НДДКР в американській промисловості, починаючи з середини 1980-х років.

В американській термінології "дорожня карта" (road map) в одному з переносних значеньє «план, як рухатися далі, план на майбутнє, на перспективу, наочне уявлення сценарію розвитку». Поняття «дорожня карта» стало практично всесвітньо відомим і увійшло у широкий оборот після спроби врегулювання палестино-ізраїльського конфлікту у 2003 р., тоді план урегулювання цього конфлікту отримав найменування «Дорожня карта».

Згодом ці термінологія та технологія знайшли широке застосуванняв різних сферах: політиці, різних галузях економіки, науково-технічній та соціальній галузях тощо.

Так, наприклад, уже стосовно сучасних реалій, якщо говорити про політику, стала широко відома запропонована ОБСЄ «дорожня карта» щодо врегулювання ситуації в Україні. Якщо говорити про галузі економіки, то як приклад можна навести прийняту нещодавно дорожню карту з розвитку санаторно-курортної галузі Криму. Набули також поширення дорожні карти в освіті, науці та охороні здоров'я (див. наприклад, Розпорядження Уряду РФ «Про затвердження плану заходів ("дорожньої карти") "Зміни в галузях соціальної сфери, спрямовані на підвищення ефективності освіти та науки"»). І цей список можна продовжити.

То що таке дорожня карта? Насамперед уявлення про неї асоціюється у нас із географічною дорожньою картою. Але це, мабуть, не так. Найчастіше її ототожнюють із комплексним планом чи програмою, вважаючи, що назва дорожня карта - це данина моді. Це також не так.

З повною підставою можна вважати, що дорожня карта є всебічно обґрунтованим поетапним і багатоваріантним сценарієм розвитку тієї чи іншої ситуації. У цьому її головна сутність та відмінність від інших планових документів.

Стратегічне управління ринкової економіки завжди характеризується нестабільністю. Насамперед це залежить від нестабільності умов зовнішнього макросередовища підприємства: політико-правових (зміна політичної ситуації, збройні конфлікти, прийняття нових законів та нормативно-правових актів), економічних (наприклад, наслідки чи очікування світової фінансової кризи, рецесійні процеси, зниження валової внутрішньої) товару в країні, коливання курсу національних валют, зростання інфляції), соціальних, технологічних, освітніх тощо. Але ще більшою мірою це залежить від нестабільності в мікросередовищі (загострення конкурентної боротьби в галузі, зміна запитів споживачів та зниження або збільшення купівельного попиту , зміна взаємовідносин з постачальниками та партнерами тощо). Значною мірою на процес стратегічного управління впливатимуть і негативні фактори нестабільності у внутрішньому середовищі організації: фінансові, виробничі, організаційні, управлінські, пов'язані з людським факторомі т.д. .

Для подібних нестабільних умов таки підходять, як ніякі інші планові документи, дорожні карти.

Тому під дорожньою картою слід розуміти наочне уявлення всебічно обґрунтованого поетапного та багатоваріантного сценарію розвитку певного об'єкта, процесу, продукту, технології, бізнесу, компанії, галузі тощо.

Зазвичай дорожня карта чисто технічно може бути виконана у вигляді графічної схеми, мережевого графіка, алгоритму, блок-схеми і т. д., що відображають найважливіші шляхи та очікувані результати проходження по цих шляхах у так званих вузлових точках. Вузлова точка (вузол) карти – це певний важливий етап розвитку об'єкта (процесу) та одночасно пункт прийняття управлінських рішень, а відрізки між вузлами – це причинно-наслідкові зв'язки між ними. Також на цій схемі можуть відображатися стосовно конкретних вузлових точок можливі ризики, рекомендації щодо вирішення проблем, необхідні заходи та фінансово-економічні інструменти.

Залежно від об'єкта дорожнього картування спеціалістами, як правило, виділяються такі різновиди дорожніх карток:

• галузеві (ринкові, промислові) дорожні карти - план-сценарії розвитку галузі, промисловості (окремого ринку, сектора промисловості);
• корпоративні дорожні карти – план-сценарії розвитку окремого підприємства, корпорації тощо;
• продуктові дорожні карти - план-сценарії розвитку продукту чи продуктової лінійки у часі;
• технологічні дорожні карти - план-сценарії розвитку високих технологій, технологічного сектора;
• процесні дорожні карти - план-сценарії розвитку або реалізації окремих бізнес-процесів (наприклад, стратегії, стратегічного планутощо) конкретного підприємства, корпорації.

Нині чомусь вважається, що вітчизняна теорія менеджменту поки що не відносить дорожні карти до дійових інструментів стратегічного управління. Вони визнаються лише зручним та наочним способом графічної інтерпретації різних варіантіврозвитку об'єкта картування, який полегшує розуміння ситуації та допомагає приймати необхідні рішення.

Однак з такою позицією можна не погодитися, ґрунтуючись на цілій низці досить серйозних аргументів. Всебічний аналіз сучасних дослідженьв цій галузі, а також галузевий та функціональний бенчмаркінг дозволяють укласти, що інструментарій дорожнього картування може надавати ефективне забезпечення процесів стратегічного управління підприємствами, особливо в умовах нестабільності.

Як ілюстрацію застосування інструментів дорожнього картування у стратегічному управлінні, і власне у стратегічному плануванні, розглянемо так звані процесні технології. За допомогою цих технологій можуть, зокрема, прогнозуватися та відбиватися на дорожніх картах. можливі варіантиреалізації стратегій підприємства різних рівнів (рис. 1, 2).

Так, наприклад, корпоративна стратегія підприємства на першому етапі може передбачати як основний варіант використання стратегії пов'язаної зворотної диверсифікації, що передбачає поглинання підприємств у видобувній галузі з метою отримання контролю над сировиною, що поставляється (рис. 1). Як альтернативний варіант може розглядатися інтеграція з підприємствами, що поставляють основні комплектуючі матеріали. Надалі, на другому етапі, можливий перехід до стратегії прямої вертикальної диверсифікації з приєднанням збутової мережі виробленої продукції. Також можуть аналізуватись гіпотетичні варіанти інтеграції з відповідними сервісними та транспортними структурами. Потім за сприятливих умов, третьому і четвертому етапах, може плануватися пов'язана горизонтальна диверсифікація з виходом нові географічні ринки як альтернатива продуктовому розширенню. У разі виникнення на ринку нестабільної ситуації підприємству, можливо, доведеться відмовлятися від амбітних устремлінь та наступальних планів. Як альтернативна стратегія може передбачатися стратегія незв'язаної конгломератної диверсифікації шляхом об'єднання капіталів з непрофільними, але перспективними компаніями. І в разі вкрай несприятливої ​​обстановки може бути використаний резервний варіант повернення на колишній ринок та реалізації там стратегії концентрованого зростання.

Стосовно великого підприємства нафтопереробної промисловості така дорожня карта, наприклад, може передбачати як основний варіант використання першому етапі стратегії зворотної вертикальної диверсифікації з приєднанням, наприклад, підприємств нафтовидобутку. На другому етапі можливий перехід до стратегії прямої вертикальної диверсифікації з приєднанням збутової мережі нафтопродуктів, що виробляються, наприклад, автозаправних станцій. На третьому та четвертому етапах може плануватись пов'язана горизонтальна диверсифікація з виходом на нові географічні ринки. За певних умов може передбачатися стратегія незв'язаної конгломератної диверсифікації шляхом об'єднання капіталів із непрофільними компаніями, наприклад, автомобільної промисловості.

Якщо говорити, наприклад, про підприємство кіноіндустрії з виробництва кінофільмів можна розглядати як основний варіант його розвитку використання на першому етапі стратегії зворотної вертикальної диверсифікації з приєднанням, наприклад, підприємства з виготовлення реквізиту для зйомок, школи-студії або театру-студії кіноактора. На другому етапі можливий перехід до стратегії прямої вертикальної диверсифікації із приєднанням збутової мережі кінопрокату продукції, що виробляється. Також можуть аналізуватись гіпотетичні варіанти інтеграції з відповідними сервісними структурами, наприклад студіями дублювання фільмів. За сприятливих умов на третьому та четвертому етапах може плануватись пов'язана горизонтальна диверсифікація з утворенням мережі кіностудій. Як альтернативна стратегія може також передбачатися стратегія конгломератної диверсифікації шляхом об'єднання капіталів з непрофільними компаніями, наприклад туристичною корпорацією для організації кінотуризму.

Слід зазначити, що у кожному з аналізованих етапів, і особливо у вузлових точках, повинні передбачатися і відбиватися на дорожній карті прогнозовані умови, можливі ризики нестабільності, запропоновані з урахуванням цієї рекомендації та очікувана ефективність тієї чи іншої варіанта з метою обгрунтованого вибору стратегічних управлінські рішення.

На рівні бізнес-стратегій приблизно аналогічно можуть також виконуватися різні дорожні карти (рис. 2).

Приватним прикладом цього може бути варіант дорожньої карти, виконаної у форматі мережного графіка, який ілюструє процес реалізації стратегії першопрохідника підприємства, що ґрунтується на перманентному оновленні продукції на ринок. На блок-схемі даної дорожньої карти показано можливий оптимальний та критичний за тривалістю та збитками для компанії шляхи реалізації стратегії першопрохідника, а також вузлові події цього процесу.

Випуск нової продукції відповідно до цієї стратегії передбачається шляхом її диверсифікації (етапи 1 і 2) або диференціації (етап 3) з подальшою диверсифікацією (етап 4). Диверсифікація продукції у своїй передбачає виробництво нових товарів нових ринків, а диференціація - розробку низки істотних модифікацій продукту, які роблять його відмінним від товарів-конкурентів. У разі несприятливого розвитку подій та відсутності необхідних ресурсів для реалізації зазначених стратегічних рішень може бути передбачено варіант використання послуг венчурної фірми, що спеціалізується на продажу патентів на інноваційну продукцію (етап 5).

При вкрай несприятливій ситуації над ринком підприємствам і різкому падінні попиту його продукцію може розглядатися варіант елімінації товару - зняття з виробництва (етап 6) з можливим наступним переходом до випуску диверсифікованої продукції (етапи 7 і 8).

Подібна дорожня карта, наприклад, може бути застосовна до автовиробничої компанії, що випускає традиційні автомобілі, яка в подальшому переходить до виробництва автомашин альтернативною енергетикою(електричної, сонячної, на спирті тощо), а потім - автомобілів без водія. Або мова може йти про підприємство кіноіндустрії, діяльність якого ґрунтується на перманентному оновленні використовуваних передових технологій відтворення зображення, наприклад, від 3D до 5D та IMAX, і звуку - від Dolby Surroud до Dolby Atmos і т.д.

Звичайно, для обґрунтованого прийняття керівництвом відповідних рішень необхідний ретельний аналіз різної інформації, та найбільш важлива інформація має відображатися на дорожній карті. Це можуть бути, зокрема, відомості про умови та можливих ризикахтих чи інших рішень, необхідних ресурсахта витратах, прогнозованих фінансово-економічних показниках тощо.

Дорожні карти можуть застосовуватися для наочного відображення безпосередньо організації процесу стратегічного планування. У цьому випадку головна мета даних технологій – забезпечення ефективного управлінняроботою відповідних структур та персоналу, які здійснюють стратегічне планування. Дорожня карта у разі має давати повне уявлення про зміст і порядок розробки всього спектра планових документів конкретної компанії всіх ієрархічних рівнях. Особлива увага повинна приділятися бюджетам, що розробляються, що є сполучною ланкою між усіма плановими документами (рис. 3).

Як обов'язкова інформація, що забезпечує процес розробки планів, на дорожній карті з необхідним ступенем деталізації повинні розміщуватися відомості про терміни та умови планування, основні ризики нестабільності та заходи щодо їх нівелювання, заходи з оперативного управління в надзвичайних ситуаціях, розроблення додаткових або резервних документів для таких випадків. Повинно також передбачатися відображення результатів розрахунків прогнозної ефективності стратегій та проміжної оцінки, що дає підстави для коригування тих чи інших планових документів. Процедури внесення змін до стратегії та плани на дорожній карті повинні бути продумані та відображені з особливою ретельністю.

Все вищевикладене дозволяє будувати висновки про досягненні наступних результатів проведеного дослідження:

• визначено найпріоритетніші напрямки використання дорожнього картування у стратегічному управлінні підприємствами, до яких, насамперед, можна віднести обґрунтування стратегій, розробку планових документів та управління у надзвичайних ситуаціях;
• показано специфіку застосування цієї технології на конкретних прикладах різних секторів економіки, що свідчить про її достатню широту та різноманітність;
• виявлено позитивні та негативні аспекти застосування технології дорожнього картування у стратегічному управлінні, що дозволяє однозначно стверджувати про значне превалювання переваг над окремими можливими недоліками.

Таким чином, дорожнє картування як принципово нова і перспективна технологія в даний час стає все більш популярною і застосовується в спектрі областей, що постійно розширюється. Безперечно, що й у стратегічному управлінні вона може широко використовуватися, враховуючи її безперечні переваги та переваги. При цьому необхідно враховувати і окремі недоліки, до основних з яких можуть бути віднесені складність у виконанні, необхідність залучення великої кількості фахівців та експертів, а також потреба у значних часових ресурсах на розробку. Однак кількість позитивних сторін, Що характеризують цю технологію, значно більше. Отже, головні переваги дорожнього картування, а саме - поетапність і багатоваріантність можуть перетворити їх на вельми популярний методологічний інструментарій для прийняття обґрунтованих стратегічних рішень в ринковому середовищі, що динамічно змінюється.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Байков Є.А. Стратегічний менеджмент: навч. допомога. СПб.: Д.А.Р.К., 2009.

2. Байков Є.А. Стратегічне управління підприємствами в умовах нестабільності: моногр. Saarbrucken, Ger.: LAMBERT Academic Publishing, 2014.

3. Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник. 5-те вид. М: Інфра-М, 2007.

4. Про затвердження плану заходів («дорожньої карти») «Зміни у галузях соціальної сфери, створені задля підвищення ефективності освіти та науки: Распоряж. Уряди РФ № 722-р від 30.04.2014 р. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_ 162797/ (дата звернення: 24.05.2014).

5. Байков Є.А. Організація стратегічного планування на підприємствах сфери послуг за умов нестабільності // Науково-технічні відомості Санкт-Петербурзького державного політехнічного університету. Економічні науки 2013. № 3 (173). С. 98-102.

6. Кузик Ю. Що таке дорожня карта? URL: http://datis.pro/blogs/Roadmapping/113 (дата звернення: 24.05.2014).

7. Лідін К.Л. Різноманітність побудови дорожніх карток. URL: http://www.virtass.ru/IO/14_5.doc (дата звернення: 24.05.2014).

8. Дорожні карти. Аналітичний огляд. URL: http://lshml.ru/files/foresight/dorodgnyiye_kartyi _analitichyeskiy_obzor_(6-11-07).doc (дата звернення: 24.05.2014).

9. Тичинський А.В. Управління інноваційною діяльністю компаній: сучасні підходи, алгоритми, досвід. Таганрог: ТРТУ, 2006.

10. Зайнулліна Л. Дорожня карта як ефективний засібдосягнення цілей. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/operations_management/dorozhnaya-karta.html (дата звернення: 10.06.2014).

Будь-яка компанія, бізнес якої будується не на коліні, відчуває потребу в грамотних механізмах планування. Сorporate Roadmap (корпоративна дорожня карта) – це практичний інструмент стратегічного корпоративного планування. На жаль, через недостатню популярність, у російському бізнесі він мало поширений.

Що таке дорожня карта? Це - опорний документ роботи менеджменту. У ньому структурно і послідовно описуються кроки, заплановані тривалий час. Зазвичай це рік, три, чотири чи п'ять років. Дорожня карта бізнесу – один із інструментів управління у компанії або групі компаній. Він застосовується в організаціях, що мають більше 200-300 співробітників, які мають два і більше рівнів управлінської ієрархії. Увага до нього привертає висока ефективність, прозорість та наочність, а також чіткість критеріїв для контролю та мотивування як окремих співробітників, так і окремих структур компанії чи холдингу.

Сутність Corporate Roadmap

Дорожня карта – комплекс заходів щодо реалізації досягнення запланованого результату, з чітким визначенням та аудитом точки відліку руху. Це інструментарій виявлення прогалин у тих чи інших процесах і самоналаштування системи управління у процесі застосування.

Для вирішення поставлених завдань можна скористатися двома моделями. Перша модель дозволяє відштовхуватися від прийнятої практики, в міру досягнення результатів крок за кроком. Вона використовується, коли показники попереднього періоду райдужні і в компанії застосовувалися інші інструменти планування. Друга модель є впровадження нового механізму цілком. Він необхідний стартапах, в антикризовому управлінні, при зміні технологій у галузі.

Corporate Roadmap стимулює ті напрямки в управлінні, які дадуть максимальний ефект для досягнення довгострокових цілей. Напрями управління компанії стимулюються всіх рівнях ієрархії від топ-менеджменту до лінійних керівників.

Дорожня карта дуже добре вибудовує процеси та врівноважує розподіл уваги між рішенням короткострокових та довгострокових завдань. По суті, даний документпов'язує стратегічні та операційні завдання у єдиний механізм. Вона дозволяє знаходити рішення, що передають цілі та бачення власників та акціонерів, на всі рівні компанії, стимулювати дослідження та контролювати розвиток подій у потрібному напрямку.

Інструменти Corporate Roadmap взаємопов'язані і включають:

• Розвиток ключових технологійта компетенцій.
• Управління ризиком та обмеження.
• Інструментарій стратегічного маркетингу
• Політичне управління людськими ресурсами.
• Обґрунтування та грамотне використанняінвестицій.
• Вироблення та механізм реалізації рішень, що призводять до успіху компанії.
• Підтримка стратегічних процесів.

Покрокове планування розробки дорожньої карти

У дорожній карті містяться відомості, які мають опорний характер для моніторингу та управління процесом, а також індикатори успішності руху за маршрутом та інструменти роботи з відхиленнями (компенсаціями).

Розробку карти можна розділити на два великі етапи:

• Постановка мети та прояснення реальної картини світу.
• Завдання руху до мети зі зрозумілими підсумками та відповідальністю за результат: що трапиться або не трапиться при досягненні або не досягненні мети, в яких сферах, з ким, наскільки значними будуть результати.

Ставимо цілі та прояснюємо ситуацію в компанії

Крок перший. У термінах KPI визначаються флагманські цілі компанії (насамперед у галузі маркетингу), пов'язані з новим баченням майбутнього.Цілі встановлюють акціонери та менеджмент і потім коригують їх у міру проведення аудиту та опрацювання на основі інструментарію Corporate Roadmap. На цьому етапі встановлюються додаткові (побічні) мети.

Крок другий. Аудит, під час якого відбувається вибір маркетингового та управлінського інструментарію задля досягнення цілей компанії.У цей момент бажано оцінити можливості, які є у компанії, та визначити, які нові інструменти доцільно впровадити до управлінської практики, щоб ними скористатися. Важливо також оцінити роботу всіх управлінських ланок, включаючи мотивацію менеджерів та переорієнтацію їх на ефективніші методи. Аудит може включати і оцінку взаємодії з сторонніми організаціями, але ця робота також неможлива без оцінки внутрішніх процесів компанії.

Аналіз проводиться у різних галузях: маркетингові осцилятори, комерційна аналітика, виробничі можливості, фінансова та інвестиційна оцінка. У процесі аудиту та погодженні отриманих висновків беруть участь керівники основних бізнес-дивізіонів, напрямів та відділів.

Після завершення аудиту отримуємо: перші висновки, перелік білих плям, перелік гіпотез та чітких цільових результатів. Власники компанії або одразу отримують процеси, що забезпечує необхідну їм бізнес-ефективність, або інформацію, яка дозволяє підготувати існуючі процеси висновку на більш високий рівень. Аудит дозволяє не пропустити важливі етапи впровадження розробленого комплексу заходів, без яких цілі не будуть досягнуті в повній мірі.

Крок третій. Застосування інструментарію, що рекомендується.Інструменти Corporate Roadmap застосовуються, виходячи із завдань, виявлених під час аудиту. Завдання цього етапу – отримати відповідь питанням, з допомогою яких підходів буде досягнуто поставлені мети. Які найуспішніші практики дозволять нам це зробити? Аналіз успішних стратегій допоможе знайти нові ідеї, а й дозволить визначити, чи необхідний реалізації реинжениринг бізнес-процесів.

Третій етап охоплює широку низку питань та областей:

• Впровадження планування за розділами, встановлення контрольних точок, автоматизація.
• Зміни технологічних процесів.
• Управлінський важіль у зоні контрольних точок та виявлених білих плям.
• Залучення та залучення людських ресурсів.
• Впровадження ефективних процесівшвидкого застосування даних, що надходять.

У результаті ми визначаємо провідну трійку «мети – завдання – підходи» та формулюємо концепцію, яка буде реалізована.

Задаємо рух до цілей

Крок перший. Визначаємо стартову позицію.Для цього відштовхуємось від результатів аудиту. Стартова позиція – це відправна точка маршруту покращень та база для подальших успіхів. До неї входить наявність або відсутність необхідного та достатнього переліку управлінського, виробничого, фінансового та маркетингового «озброєння». В результаті опрацювання ми отримуємо блок документа Corporate Roadmap, який описує ситуацію зараз "як є" - опис, який поділяється всіма учасниками реалізації.

Крок другий. Визначаємо етапи дій у різних галузях з індикаторами.Цей розділ може містити декілька сценаріїв. У кожному сценарії (кейсі) описується структура етапів, їхня послідовність. Кожен етап відповідає на запитання, що буде зроблено і для чого. Кожен етап може бути деталізований по сферах відповідальності. Наприклад:

• Продуктове планування (портфельне).
• Планування можливостей та визначення впроваджень в управлінську практику.
• Планування захвату сегментів (панель).
• Інвестиційні розрахунки.

Наприкінці опрацювання цього блоку ми отримуємо від відповідальних осіб підтвердження маршруту, яким відбуватиметься рух; за необхідності – з розбивкою по кейсах та зонах відповідальності (підплани).

Крок третій. Реалізація.На цьому етапі описується план реалізації дорожньої карти. Це основний інтерактивний блок, за який має відповідати або обрана посадова особа (персонально) або відділ (колегіально). Мотивація та демотивація, повноваження – все має бути докладно розписано та затверджено. Завдання етапу – розробити систему взаємозалежних процесів.

План заходів, передбачених дорожньою картою, може бути складений у вигляді таблиці з такими полями:

• Номер етапу/підетапу.
• Основний напрямок діяльності.
• Кейс.
• Дати початку та закінчення (план / факт).
• Очікувані результати.
• Значні контрольні результати етапу.
• Інформування про результати (кого, коли).
• Відповідальний.

По суті, це план-графік реалізації дорожньої карти, який дозволяє контролювати процес та прив'язує терміни результатів до заданих моментів часу із впровадженням оперативного реагування (стратегічне фокусування). Дуже важливо, щоб були передбачені дії щодо моніторингу зазначених індикаторів, контролю результатів та термінів.

Розробляючи дорожню карту необхідно враховувати зміст взаємозалежних документів. Це дозволить співвіднести передбачені їй дії з іншими запланованими діями, щоб уникнути перетинів, конфлікту ресурсів, дублювання, протиріч та інших конфузів. Які документи насамперед слід переглянути щодо виявлення протиріч? Насамперед основні документи компанії: річний звіт компанії та інвестиційні проекти. Важливо також вивчити базові документи: документи маркетингового та виробничого планування, дані НДДКР та розробок, аналіз можливостей за профілями. І необхідно не забути про додаткові документи, що відображають стан існуючих проектів та програм. Облік пов'язаних документів відбувається наприкінці етапу «Реалізація».

Документ, зрозумілий прибиральниці

Чи вдалося в результаті створити працюючий інструментарій? Чи можна оформляти проект Corporate Roadmap в остаточний документ? Для того щоб це зрозуміти, використовуємо простий чек-лист:

• Мінімум адміністративного ресурсу, максимум практичного результату.
• Дохідливість, простота, наочність, чіткість та прозорість підсумкового документа. Він має бути зрозумілим будь-якому співробітнику компанії від прибиральниці до топ-менеджера.
• Швидкий рух до мети. Переходить з етапу на етап відбувається легко, терміни контролюються, надходять звіти про досягнення та усунення прогалин.