Організаційні структури управління їх види та особливості. Типи організаційних структур управління та їх коротка характеристика

Система зв'язків між різними частинамиорганізації до виконання єдиних цілей, т. е. система розподілу роботи за окремі тактичні завдання, освіти відділів, зв'язків з-поміж них система інформації та контролю.

Фахівці Стенфордського університету Е. Роджерс та Р. Агарвала-Роджерс дають такі визначення: «Організаційна структура - стійка система спільних працюючих індивідів на основі ієрархії рангів та поділ праці для досягнення цілей».

Отже, важливою властивістю організації є системність.

Система - сукупність елементів, взаємопов'язаність та впорядкованість яких дозволяє розглядати її як цілісність.

Російські дослідники О. С. Віханський та А. І. Наумов визначають, що основними складовими організації є люди, що входять в організацію, завдання, для вирішення яких сформована організація, та управління, яке формує, мобілізує, і надає руху потенціал організації для вирішення стоять перед нею завдань.

Організацію вони визначають як «систематизоване, свідоме об'єднання дій людей, яке має досягнення певних цілей».

У тому випадку, якщо існує усталені межі організації, якщо визначено її місце в суспільстві, організація набуває форми громадського осередку та виступає у вигляді соціального інституту. Саме як соціальний інститут ми і розглядаємо банківську установу та її підрозділи.

Ефект діяльності організації полягає у співвідношенні корисного результату та обсягу витрачених ресурсів. Отже, організація сприймається як інститут перетворення ресурсів задля досягнення результатів.

Практика показує, що з проектуванні ефективного банку важливо враховувати систему його грошових потоків.

Необхідні наступні критеріїоптимальної організаційної структури:

Досягнення єдиних цілей, координація дій усіх підрозділів;

Різноманітність діяльності службовців; знання прав та обов'язків, свого рівня повноважень;

Чіткі рівні координації дій;

Хороший інформаційний зв'язок;

Дії формальної та неформальної структури односторонні;

Зовнішнє та внутрішнє середовище організації структури взаємопов'язані.

Існують такі типи структуризації організацій.

1. Лінійна організаційна структура . Дана структура управління характерна для дрібних та середніх підприємств, які здійснюють виробництво товарів та послуг, що не характеризується особливою складністю.

При лінійній структурі кожен підрозділ має лише одного керівника, якого покладаються повноваження прийняття всіх управлінських рішень; цей керівник підпорядковується лише вищому керівнику тощо. буд. Іншими словами, у межах лінійної організаційної структури підлеглі залежить лише від свого керівника: вищий орган управління немає права віддавати їм розпорядження без погодження з безпосереднім керівником.

Лінійна організаційна структура має як переваги, так і недоліки.

Серед переваг можна відзначити:

1) в основі цієї системи лежить один канал комунікації - канал між керівником і підлеглим, а отже, виконавець не повинен узгоджувати розпорядження, які походять від різних органів управління і можуть суперечити один одному;

2) багатство розпоряджень, одержуваних виконавцем, усіма необхідними ресурсами;

3) персональна відповідальність керівника за результати прийнятих ним рішень.

Недоліки лінійної структури управління:

1) до начальника висуваються занадто високі вимоги, оскільки управління підрозділом передбачає високу компетентністьу тих сферах діяльності, якою займаються підлеглі;

2) лінійна структура на великих підприємствах призводить до книги, що менеджери вищого рівня виявляються перевантаженими: їм доводиться мати справу з величезними масивами інформації, вступати в контакти з великою кількістю людей. Це може призводити до серйозних затримок у прийнятті управлінських рішень або, попросту кажучи, до бюрократичної тяганини.

2. Функціональна-організаційна структура . У рамках функціональної структури прийняття управлінських рішень розподіляється між функціональними начальниками, які відповідають за прийняття рішень у тій галузі, що належить до їхньої компетенції. Ці рішення передаються до підрозділів або конкретних працівників, які і втілюють їх у існування.

Переваги функціональної структури управління:

1) Функціональна структура допомагає подолати нестачу лінійної структури, оскільки прийняття рішень у кожній з сфер діяльності покладається на фахівців, які обізнані у певній сфері діяльності, а тому можуть приймати більш виважені та обґрунтовані рішення. Лінійна структура цього забезпечити не може, оскільки лінійний керівник не може знати всього.

2) Лінійні менеджери (керівники підрозділів) у цьому випадку звільняються від прийняття рішень і можуть зосередитися виключно на управлінні виробництвом.

3) Функціональна структура знижує потребу організації у фахівцях широкого профілю, що зустрічаються досить рідко. Це призводить до спрощення та вирішення низки дуже суттєвих проблем кадрової політики.

Недоліки функціональної структури управління:

1) Дуже важко узгоджувати рішення, що приймаються функціональними підрозділами. Можуть виникати ситуації, коли рішення, ухвалені різними функціональними службами, суперечитимуть одне одному. Це вимагає звернення до цих служб у зв'язку з необхідністю змінити сутність рішень.

2) Мотивація працівників знижується, оскільки кожен із них підпорядковується одночасно кільком функціональним керівникам; з'являється можливість уникнути відповідальності. З іншого боку, функціональний керівник не завжди може достатньо проконтролювати дії своїх підлеглих.

3) Процедура прийняття рішень виявляється більш тривалою, в тому числі і поза необхідністю узгоджувати їх з іншими функціональними службами.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура . Фактично, при функціональній структурі виконавці одночасно підпорядковуються функціональним та лінійним керівникам. На конструктивних керівників покладається обов'язок приймати рішення, тоді як лінійний керівник вирішує питання, пов'язані з оперативним управлінням.

Лінійно-функціональна структура є функціональною трансформацією і одночасно поєднує в собі якості лінійної структури. У ній основна частка повноважень покладається на лінійного керівника, який приймає рішення щодо будь-яких дій своїх підлеглих (звісно, ​​у межах відведених йому повноважень). У той же час є функціональні керівники, які консультують і допомагають йому прийняти правильні рішення, Розробляючи їх варіанти; їхнє керівництво виконавцями хоч і входить до їхніх повноважень, все ж таки носить виключно формальний характер. Фактично лінійний керівник виконує функції координатора між різними функціональними підрозділами.

Важливість функціональних підрозділів при лінійно-функціональній структурі управління зростає тим переважно, що вищий рівень, у якому приймаються рішення.

Переваги лінійно-функціональної структури:

1. Лінійний керівник виконує функції координатора, що виключає суперечності у висновках та розпорядженнях.

2. Лінійний керівник є єдиним керівником для кожного працівника. Як наслідок — сильніша мотивація та відсутність можливості уникнути виконання своїх обов'язків.

3. Рівень обізнаності рішень зберігається на тому ж рівні, що і за функціональної структури.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

1. Зайве ускладнення вертикальних взаємин у організації.

2. На горизонтальному рівні, Навпаки, відносини розвинені занадто слабо, оскільки рішення в кінцевому рахунку приймає лінійний керівник. Щодо цього функціональна структура більш досконала, оскільки вона забезпечує «складність» дій підрозділів, об'єднаних процесом виробництва (принаймні, у кожній із областей, за які відповідають функціональні служби).

3. Лінійний керівник, зобов'язаний реалізовувати оперативне управління, виявляється перевантаженим через необхідність ухвалювати рішення стратегічного характеру.

4. Кожна ланка в рамках лінійно-функціональної структури прагне вирішення завдань, що стоять перед ним, а не до досягнення цілей, що стоять перед організацією в цілому.

5. Лінійно-функціональна структура малозастосовна на великих підприємствах, оскільки лінійний керівник не може належним чином координувати діяльність підлеглих.

4. Лінійно-штабна . Керівництво виконавцями доручається лінійного керівника, у якому створюється штаб. Штаб не має повноважень, пов'язаних з керівництвом та прийняттям рішень; його завдання обмежуються допомогою лінійного менеджера у здійсненні певних функційуправління. Штабні підрозділи - це планово-економічний відділ, правова служба, відділи аналізу, координування, контролінгу, відділ маркетингу, бухгалтерія і т. д. У деяких випадках штабні підрозділи наділяються правом функціонального керівництва (це стосується колись всього бухгалтерії, відділу управління персоналом, відділу маркетингу, планово-економічного відділу).

Переваги лінійно-штабної структури:

1. Лінійні керівники звільняються від навантаження, що дозволяє їм якісніше здійснювати оперативне керування.

2. Оскільки в штат підрозділу входять фахівці в конкретних областях, організація не потребує фахівців широкого профілю. Рішення, що зустрічаються, носять більш продуманий характер.

Недоліки лінійно-штабної структури:

1. У лінійного керівника зосереджується дуже багато владних повноважень.

2. Відсутність чіткої відповідальності, оскільки фахівець, який готує рішення, не займається його реалізацією; внаслідок цього можуть виникати проблеми, пов'язані з реалізація рішень.

5. Матричнаорганізаційна структура управління. При матричній організаційній структурі є два типи зв'язків. По-перше, це функціональні зв'язки, у яких конкретний виконавець підпорядковується керівнику відповідної функціональної служби. По-друге, виконавець підпорядковується ще й керівникові проекту. До обов'язків керівника другого типу входить координація дій різних виконавців у рамках одного проекту (цільової програми, теми); цей керівник відповідає за виконання даного проекту у зазначені терміни з використанням відведених ресурсів та на належному рівні якості. При цьому керівник проекту взаємодіє не лише з членами проектної групи, а й із робітниками відповідних функціональних служб, які підпорядковуються йому у низці питань.

Переваги матричної організаційної структури:

1. Поточне управління виявляється ефективнішим.

2. Підвищується ймовірність гнучкого використання ресурсів відповідно до актуальних завдань, що стоять перед організацією.

3. Є особа, яка відповідає за здійснення конкретної програми.

4. Швидше здійснюється належна реакція на вимоги замовника, зміни попиту тощо.

Недоліки матричної організаційної структури:

1. Через відсутність координації кожна з проектних груп «тягне ковдру на себе» — виникають проблеми з визначенням пріоритетів.

2. Можливе виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів та керівниками проектних груп.

3. Вирив співробітників від роботи колективу призводить, по-перше, до відсутності згуртованості та навичок, необхідних для роботи в команді, а по-друге, до поганого знання робітниками правил та стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах.

6. Дивізіональна організаційна структура управління . Основна фігура в рамках дивізіональної структури - менеджер, який керує підрозділом (вертикальна зв'язок). У його підпорядкуванні перебуває ряд помічників, які виконують функцію координації окремих функціональних служб (горизонтальний зв'язок). Підрозділи виділяються на підставі одного критерію: це може бути або фабрика певного виду товару, або обслуговування регіону, або робота з певним типом споживача, або інша ознака. Керівники функціональних служб залежать від менеджера, який керує підрозділом, і звітують перед ним.

Переваги дивізіональної структури:

1. Підрозділи функціонують як невеликі самостійні підприємства, що підвищує їх конкурентні якості.

2. Підрозділи мають здатність швидко реагувати на зміни ситуації, більшою мірою орієнтовані на споживача.

3. Вища координованість усередині підрозділів досягається з допомогою те, що вони підпорядковуються одній особі.

Нестачі дивізіональної структури:

1. Одні й самі підрозділи змушені виконувати однакову роботу, оскільки горизонтальні зв'язку існують лише усередині підрозділи, відповідального за виробництво продукту від початку руху до його завершення.

2. Вертикаль управління іноді виявляється надто складною. Дублювання управлінських функцій підвищує витрати утримання апарату.

3. Керівник підрозділу змушений планувати рух провадження від початку до кінця.

Вимоги до організаційної структури управління

Вимога	Змістовна характеристика
1. Оптимальність	Організаційна структура управління не повинна містити в собі занадто великої кількості ланок як по вертикалі, так і по горизонталі, оскільки чим більше ланок, тим важче координувати їх діяльність. У той же час ланок не повинно бути мало, оскільки в цьому випадку на кожну ланку падає надто велике навантаження.
2. Оперативність	Організаційна структура має бути побудована таким чином, щоб усі розпорядження виконувались оперативно. Одна з умов цього - мінімальна кількість посередників між керівником, що віддає розпорядження, та їх безпосереднім виконавцем.
3. Економічність	Організаційна структура управління повинна бути встановлена ​​таким чином, щоб витрати на утримання управлінського апарату окупалися і не були занадто значними.
4. Надійність	Організаційна структура управління повинна діяти без перебоїв, наприклад, при передачі інформації (ефект зіпсованого телефону), у тому числі і розпоряджень. Крім того, вона повинна бути досить гнучкою, тобто мати здатність перебудовуватися в залежності від ситуації та актуальних завдань.

У менеджменті виділяється шість найбільш поширених організаційних структур управління.

1. Лінійна організаційна структура. Дана структура управління характерна для дрібних і середніх підприємств, які здійснюють виробництво товарів і послуг, що не характеризується особливою складністю.

При лінійної структурі кожен підрозділ має лише одного керівника, якого покладаються повноваження прийняття всіх управлінських рішень; цей керівник підпорядковується лише вищестоящому керівнику тощо. Іншими словами, в рамках лінійної організаційної структури підлеглі залежать тільки від свого керівника: вищий орган управління не має права віддавати їм розпорядження без узгодження з безпосереднім керівником.

Лінійна організаційна структура має як переваги, так і недоліки. Серед перевагможна відмітити:

1) в основі цієї системи лежить один канал комунікації - канал між керівником і підлеглим, а отже, виконавець не повинен узгоджувати розпорядження, які виходять від різних органів управління і можуть вступати в протиріччя один з одним;

2) забезпеченість розпоряджень, які отримують виконавець, усіма необхідними ресурсами;

3) персональна відповідальність керівника за результати прийнятих ним рішень.

Недоліки лінійної структури управління:

1) до керівника висуваються дуже високі вимоги, оскільки управління підрозділом передбачає високу компетентність у тих сферах діяльності, якою займаються підлеглі;

2) лінійна структура на великих підприємствах призводить до того, що менеджери вищого рівня виявляються перевантаженими: їм доводиться мати справу з величезними масивами інформації, вступати в контакти з великою кількістю людей. Це може призводити до серйозних затримок у прийнятті управлінських рішень або, попросту кажучи, до бюрократичної тяганини.

2. Функціональна організаційна структура . У рамках функціональної структури прийняття управлінських рішень розподіляється між функціональними керівниками, які відповідають за прийняття рішень у тій галузі, що відноситься до їх компетенції. Ці рішення передаються до підрозділів або конкретних працівників, які і втілюють їх у життя.

Перевага функціональної структури управління:

1) Функціональна структура допомагає подолати нестачу лінійної структури, оскільки прийняття рішень у кожній з областей діяльності покладається на фахівців, які компетентні у певній сфері діяльності, а тому можуть приймати більш зважені та обґрунтовані рішення. Лінійна структура цього забезпечити не може, оскільки лінійний керівник не може знати всього.

2) Лінійні менеджери (керівники підрозділів) у цьому випадку звільняються від прийняття рішень і можуть зосередитися виключно на управлінні виробництвом.

3) Функціональна структура знижує потребу організації у фахівцях широкого профілю, які зустрічаються досить рідко. Це призводить до спрощення та вирішення низки дуже суттєвих проблем кадрової політики.

Недоліки функціональної структури управління:

1) Дуже важко координувати рішення, що приймаються функціональними підрозділами. Можуть виникати ситуації, коли рішення, ухвалені різними функціональними службами, суперечитимуть одне одному. Це вимагає звернення до даних служб у зв'язку з необхідністю змінити сутність рішень.

2) Мотивація працівників знижується, оскільки кожен із них підпорядковується одночасно кільком функціональним керівникам; з'являється можливість уникнути відповідальності. З іншого боку, функціональний керівник не завжди може достатньою мірою проконтролювати дії своїх підлеглих.

6) Процедура прийняття рішень виявляється більш тривалою, в тому числі і через необхідність узгоджувати їх з іншими функціональними службами.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура. Фактично, при функціональній структурі виконавці одночасно підпорядковуються функціональним та лінійним керівникам. На функціональних керівників покладається обов'язок приймати рішення, тоді як лінійний керівник вирішує питання, пов'язані з оперативним управлінням.

Лінійно-функціональна структура є трансформацією функціональної і одночасно поєднує в собі якості лінійної структури. У ній основна частка повноважень покладається на лінійного керівника, який приймає рішення щодо будь-яких дій своїх підлеглих (звісно, ​​у межах відведених йому повноважень). У той же час є і функціональні керівники, які консультують і допомагають йому прийняти правильні рішення, розробляючи їх варіанти їх керівництво виконавцями хоча і входить в їх повноваження, все ж таки носить виключно формальний характер. Фактично, лінійний керівник виконує функції координатора між різними функціональними підрозділами.

Важливість функціональних підрозділів при лінійно-функціональній структурі управління зростає тим більше, чим вище рівень, на якому приймаються рішення.

Переваги

1) Лінійний керівник виконує функції координатора, що виключає суперечності у рішеннях та розпорядженнях.

2) Лінійний керівник є єдиним керівником для кожного із працівників. Як наслідок — сильніша мотивація та відсутність можливості уникнути виконання своїх обов'язків.

З) Рівень компетентності рішень зберігається тому ж рівні, як і за функціональної структурі.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

1) Зайве ускладнення вертикальних взаємин у організації.

2) На горизонтальному рівні, навпаки, відносини розвинені надто слабо, оскільки рішення зрештою приймає лінійний керівник. У цьому відношенні функціональна структура більш досконала, оскільки вона забезпечує «зв'язність» дій підрозділів, об'єднаних процесом виробництва (принаймні, у кожній з областей, за які відповідають функціональні служби).

3) Лінійний керівник, зобов'язаний здійснювати оперативне управління, виявляється перевантаженим через необхідність приймати рішення стратегічного характеру.

4) Кожна ланка в рамках лінійно-функціональної структури прагне до вирішення завдань, що стоять перед ним, а не до досягнення цілей, що стоять перед організацією в цілому.

5) Лінійно-функціональна структура малозастосовна великих підприємствах, оскільки лінійний керівник неспроможна належним чином координувати діяльність підлеглих.

4. Лінійно-штабна . Керівництво виконавцями доручається лінійного керівника, у якому створюється штаб. Штаб не має повноважень, пов'язаних з керівництвом та прийняттям рішень; його завдання обмежуються за допомогою лінійному менеджеру у здійсненні певних функцій управління. Штабні підрозділи - це планово-економічний відділ, юридична служба, відділи аналізу, координування, контрол-лінгу, відділ маркетингу, бухгалтерія і т.д.

Переваги лінійно-штабної структури:

1) Лінійні керівники звільняються від навантаження, що дозволяє їм якісніше здійснювати оперативне управління.

2) Оскільки до штату підрозділу входять фахівці у конкретних областях, організація не потребує фахівців широкого профілю. Рішення, що приймаються, носять більш продуманий характер.

Недоліки лінійно-штабної структури:

1) У лінійного керівника зосереджується дуже багато владних повноважень.

2) Відсутність чіткої відповідальності, оскільки фахівець, який готує рішення, не займається його реалізацією; внаслідок цього можуть виникати проблеми, пов'язані з реалізація рішень.

5. Матрична організаційна структура управління . При матричній організаційній структурі є два типи зв'язків. По-перше, це функціональні зв'язки, у яких конкретний виконавець підпорядковується керівнику відповідної функціональної служби. По-друге, виконавець підпорядковується ще й керівнику проекту.

Переваги матричної організаційної структури:

1) Поточне управління виявляється ефективнішим.

2) Підвищується можливість гнучкого використання ресурсів відповідно до актуальних завдань, що стоять перед організацією.

3) Є особа, яка відповідає за здійснення конкретної програми.

4) швидше здійснюється належна реакція на вимоги замовника, зміни попиту тощо.

Недоліки матричної організаційної структури:

1) Через відсутність координації кожна з проектних груп «тягтиме ковдру на себе» — виникають проблеми з визначенням пріоритетів.

2) Можливе виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів та керівниками проектних груп.

3) Відрив співробітників від роботи колективу призводить, по-перше, до відсутності згуртованості та навичок, необхідних для роботи в команді, а по-друге, до поганого знання працівниками правил та стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах.

6. Дивізіональна організаційна структура управління . Основна постать у рамках дивізіональної структури - менеджер, керуючий підрозділом ( вертикальний зв'язок). У його підпорядкуванні перебуває ряд помічників, які виконують функцію координації окремих функціональних служб (горизонтальний зв'язок). Підрозділи виділяються на підставі одного критерію: це може бути або виробництво певного виду товару, або обслуговування регіону, або робота з певним типом споживача, або інший ознака. Керівники функціональних служб залежать від менеджера, який керує підрозділом, і звітують перед ним.

Переваги дивізіональної структури:

1) Підрозділи функціонують як невеликі самостійні підприємства, що підвищує їх конкурентні якості.

2) Підрозділи мають здатність швидко реагувати на зміни ситуації, більшою мірою орієнтовані на споживача.

3) Вища координованість усередині підрозділів досягається за рахунок того, що вони підкоряються одній особі.

Недоліки дивізіональної структури:

1) Одні й самі підрозділи змушені виконувати однакову роботу, оскільки горизонтальні зв'язку існують лише усередині підрозділи, відповідального за виробництво продукту від початку процесу до його завершення.

2) Вертикаль управління іноді виявляється надто складною. Дублювання управлінських функцій підвищує витрати на вміст апарату.

3) Керівник підрозділу змушений планувати процес виробництва від початку остаточно.

Види організаційних структурЗалежно від характеру зв'язків між підрозділами організації розрізняють наступні видиорганізаційних структур: лінійну, функціональну, лінійно - функціональну (штабну) та матричну. Лінійна організаційна структура управлінняЦе одна із найпростіших організаційних структур. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений усіма повноваженнями та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління. При лінійному управліннікожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одноразовому каналу проходять всі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Йдеться про пооб'єктне виділення керівників, кожен із яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом. Оцінка результатів діяльності у лінійній структурі управління має вигляд трикутника Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються ланцюжком «згори донизу», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого з нього рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації. В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника. Як очевидно з рис.1.1, у лінійній структурі управління кожен підлеглий має начальника, а кожен начальник має кілька підлеглих. Така структура функціонує в невеликих організаціях на нижчому рівні управління (секція, бригада, відділ тощо). У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції і т.п. Лінійна структура управління є логічно стрункішою і формально визначеною, але водночас і менш гнучкою. Кожен із керівників має всю повноту влади, але щодо невеликими можливостями вирішення функціональних проблем, які потребують вузьких, спеціальних знань. Багатолінійна (функціональна) організаційна структура управлінняорганізацією. Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих у виконанні конкретних видів робіт, необхідні прийняття рішень у системі лінійного управління. Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців, тобто кожен орган управління (або виконавець) спеціалізований на виконання окремих видівдіяльності. У організації, зазвичай, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо. Таким чином, загальне завданняуправління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня за функціональним критерієм. Функціональне управління існує поруч із лінійним, що створює подвійне підпорядкування виконавців. Як видно з Додатка №2, замість універсальних менеджерів, які мають розбиратися та виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок. Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації. Лінійно-штабна організаційна структура управління. За такої структури управління всю повноту влади бере він лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому розробки конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро тощо.). У разі функціональні структури підрозділів перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять у життя або через головного керівника або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців. Таким чином, лінійно-штабна структура включає спеціальні функціональні підрозділи (штаби) при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати завдання організації. Матрична організаційна структура управліннястворюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійної та програмно-цільової. При функціонуванні програмно-цільової структури керуючий вплив спрямовано виконання певної цільової завдання, у вирішенні якої беруть участь всі ланки організації. Вся сукупність робіт з реалізації заданої кінцевої метирозглядається не з позицій досягнення мети, передбаченої програмою. Основна увага при цьому концентрується не так на вдосконаленні окремих підрозділів, як на інтеграції всіх видів діяльності, створення умов, що сприяють ефективному виконанню цільової програми. При цьому керівники програми несуть відповідальність як за її реалізацію в цілому, так і за координацію та якісне виконання функцій управління. Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління з окремих сфер діяльності організації: НДДКР, виробництво, збут, постачання тощо. У рамках програмно-цільової структури (за горизонталлю) організується управління програмами (проектами, темами). Як видно із рис. 1.3, в встановлену лінійну структуру вводяться спеціальні штабні органи, які координують суттєві горизонтальні зв'язки щодо виконання конкретної програми, зберігаючи при цьому вертикальні відносини, властиві цій структурі. Переважна більшість працівників, зайнятих реалізацією програми, перебувають у підпорядкуванні щонайменше як двох керівників, але з різних питань. Управління програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, які відповідають за координацію всіх зв'язків за програмою та своєчасне досягнення її цілей. При цьому керівники вищого рівня звільняються від необхідності ухвалювати рішення щодо поточних питань. В результаті цього на середньому та нижньому рівнях підвищується оперативність управління та відповідальність за якість виконання конкретних операцій та процедур, тобто помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів в організації робіт за чітко визначеною програмою. При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підпорядковані не безпосередньо йому, а лінійним керівникам, і в основному визначає, що і коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу. Матрична структура управління так само має свої переваги та недоліки. Створення матричної організаційної структури управління організацією вважається доцільним у разі, якщо є необхідність освоєння низки нових складних виробів у стислий термін, впровадження технологічних нововведень та швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку. Застосовуються матричні структури у таких областях: - багатопрофільні підприємства із значним обсягом НДДКР; -Холдингові підприємства. Матричні структури управління, що доповнили лінійну організаційну структуру, відкрили якісно новий напрямок у розвитку найбільш гнучких та активних програмно-цільових структур управління. Вони націлені на підйом творчої ініціативи керівників та фахівців та виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва. Основними завданнями управління при матричній структурі управління є: 1) Забезпечення єдиної інноваційної політики у всіх продуктових групах; 2) Виділення складу функціональних служб та підрозділів; 3) Ретельна підготовка положень про відділи та посадові інструкції; 4) Розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію; 5) Забезпечення централізованого управлінняза об'єктами. Дивізіональна структура управління- сукупність самостійних підрозділів (підприємств), що входять до організації, просторово відокремлених один від одного, що мають власну сферу діяльності, які самостійно вирішують поточні виробничі та господарські питання. При територіальному підході до побудови структури такої організації, кожен із підрозділів (підприємств), що входять до неї, спеціалізується на виробництві повного набору продукції та послуг для потреб даного регіону. Це дозволяє заощадити кошти з допомогою зосередження одному місці комерційних операцій, краще враховувати місцеві умови, підтримувати особисті контакти. При продуктовому підході до формування структури організації, кожен із підрозділів, що входять до неї, зосереджено на випуску якогось одного виду продукції або послуг для всіх груп споживачів, які проживають на території, де діє дана фірма. За рахунок спеціалізації виробництва вдається значно підвищити його якість та ефективність, зорієнтувати реальні потреби ринку. Ринковий підхід до формування організаційної структури полягає в тому, що кожен підрозділ випускає продукцію або надає послуги, орієнтуючись на певну групу покупців, що у сукупності утворюють ринок. Нарешті, інноваційний підхід передбачає створення рамках організації спеціальних центрів, котрі займаються розробкою, освоєнням і розгортанням виробництва нових видів товарів та послуг. Виходить, що поки одні підрозділи випускають продукцію, що користується зараз попитом, інші вже готують їй заміну (проектують, налагоджують випуск). Це повідомляє організації додаткову конкурентоспроможність та стійкість. Таким чином, сфера застосування дивізіональної структури управління: - багатопрофільні підприємства; -Підприємства, розташовані в різних регіонах; - підприємства, які здійснюють складні інноваційні процеси. Підрозділи, що утворюють дивізіональну структуру, об'єднані між собою, а також із загальним центром виробничими, фінансовими та адміністративними зв'язками. Виробничі зв'язки можуть бути як технологічними, і продуктовими. Технологічні ґрунтуються на тому, що кожен підрозділ виконує лише окремі операції у ланцюжку виготовлення кінцевого виробу. Їхня діяльність не втілюється в закінченому продукті, що має самостійне значення. Продуктові зв'язки припускають, що має місце обмін закінченими виробами, які призначені для використання не тільки всередині організації, а й на стороні. В рамках адміністративних зв'язків керівництво організації доводить до підрозділів обов'язкові для виконання рішення, спрямовані на досягнення конкретних результатів, ставить цілі та основні стандарти їх діяльності, контролює їх виконання. Фінансові зв'язки реалізуються або через формування всередині організації та подальший перерозподіл між її підрозділами централізованого фонду коштів, або через фінансовий контроль за їх діяльністю. Останній відстежує правильність витрачання грошей, своєчасність їх надходження та ін. Специфічні завдання менеджменту при дивізіональній структурі управління: 1) обґрунтування критеріїв, виділення проектів та продуктових груп; 2) Ретельний підбір керівників підрозділів; 3) Забезпечення єдиної інноваційної політики у всіх продуктових групах; 4) Запобігання усередині фірмової концепції між продуктовими групами; 5) Запобігання сепаратистському автономному розвитку продуктових груп; 6) Пріоритет лінійних керівників над фахівцями.Великі сучасні організації, що мають дивізіональну структуру, існують, як правило, у формі акціонерних товариств та їх об'єднань (акціонерні компанії, холдинги, фінансово-промислові групи).

Функція організовування (організація діяльності) передбачає:

• виділення елементів (ланок) управління;
• упорядкування зв'язків між ланками та працівниками, зайнятими рішенням управлінських завдань.

Організаційна структура управління (ОСУ) є сукупністю взаємозалежних елементів і ланок управління

ОСУ висловлює ставлення влади та підпорядкування, які юридично закріплюються в нормативні документи(статут, положення про підрозділи, посадові інструкціїі т.п.).

Елементи ~ це служби, групи та працівники, які виконують ті чи інші функції управління відповідно до прийнятих принципів спеціалізації.

Ланки включають кілька елементів.

Під рівнем управління розуміють сукупність ланок управління, які займають певну ієрархічну щабель в ОСУ. Виділяють:

• інституційний (рішення корпоративних стратегічних завдань): директор, рада директорів;
• управлінський (вирішення стратегічних та тактичних функціональних завдань): керівники функціональних підрозділів;
• технічний управлінський рівень (рішення оперативних та тактичних завдань): начальники відділів та цехів, майстри та ін.

Відносини між елементами підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на:

• горизонтальні та вертикальні;
• лінійні та функціональні;
• формальні та неформальні;
• прямі та непрямі.

Побудова організаційної структури передбачає:

• угруповання (департамезації) всіх видів робіт за функціями, видами продукції, географічними ознаками, за споживачами, етапами виробництва тощо;
• формування відповідних ланок (відділів, робочих груп та визначення індивідуальних виконавців);
• розподіл повноважень та відповідальності між ланками;
• формування каналів комунікацій та механізмів координації.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля підлеглих на виконання певних завдань. Завдання разом із повноваженнями можуть бути делеговані (передані) особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Відповідальність - це обов'язок виконувати завдання та відповідати за їх вирішення.

Влада - це право впливати на поведінку інших людей та змушувати їх діяти у певному напрямку.

Історично склалися такі види основних організаційних структур.

1. Лінійна структура характеризується чітким єдиноначальністю.

2. Лінійно-функціональна.

Управління здійснюється лінійними (ЛР) та функціональними (ФР) керівниками.

ЛР здійснює всю повноту управління та всім об'єктам і за всіма функціями управління, несе всю повноту відповідальності за результати діяльності свого підрозділу (керівник підприємства, начальники цехів, майстри дільниць). ФР бувають двох типів: реалізують одну або кілька функцій управління по всьому об'єкту управління (керівник планового відділу, ВТК тощо), або ті, хто реалізує всі функції управління в частині об'єкта управління відповідно до прийнятих принципів спеціалізації ( головний інженер, головний механік тощо).

3. Дивізіональна структура є "скоординованою децентралізацією", виростає з департамезації, в якій за основу береться якийсь кінцевий результат: продукт, споживач або ринок. Підрозділи-дивізіони (стратегічні бізнес-підрозділи СБП) мають значну виробничо-господарську самостійність за відсутності статусу юридичних лип.

4. Лінійно-штабна є лінійно-функціональною структурою управління, доповненою штабним органом. Штабний підрозділ може мати як тимчасовий, і постійний характер.

Штабні структури створюються у таких случаях:

• ліквідація наслідків стихійних лих, аварій, катастроф;
• освоєння нової продукції, нової технології, не традиційною для цього підприємства;
• розв'язання неординарної задачі, що раптово виникла.

5. Матрична структура побудована за принципом одночасного управління, як у горизонталі, і по вертикалі. Основу утворює лінійно-функціональна структура, яка доповнюється структурами програмного управління. Крім керівника організації призначається керівник програми, ранг якого вище за ранг керівника організації.

Матричні структури дуже різноманітні: управління проектом, тимчасові цільові групи, постійні комплексні групи.

Область застосування, переваги та недоліки кожного виду структур представлені в табл. 10.

Залежно від характеру зв'язків між підрозділами організації розрізняють такі типи організаційних структур: лінійну, функціональну, лінійно-функціональну (штабну) та матричну.

Лінійна організаційна структура управління(Рис.2.5). Це одна із найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений усіма повноваженнями та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого одноразовим каналом проходять всі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Йдеться про пооб'єктне виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом. Оцінка результатів діяльності у лінійній структурі управління має вигляд трикутника (див. рис. 2.5).

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку "згори донизу", а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації (наприклад, зав. секцією, начальник відділу, директор магазину; або майстер дільниці, інженер, начальник цеху, директор підприємства). В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника, оскільки той інший - начальник " мого " начальника. Схематично лінійна структура управління може бути представлена ​​у вигляді рис. 2.6.

Рис. 2.5. Схема лінійної структури управління за принципом "результат – трикутник"

Рис. 2.6. Схема лінійної організаційної структури управління

Як видно із рис. 2.6., У лінійній структурі управління кожен підлеглий має начальника, а кожен начальник має кілька підлеглих. Така структура функціонує у невеликих організаціях на нижчому рівні управління (секція, бригада тощо).

У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції і т.п.

Лінійна структура управління є логічно стрункішою і формально визначеною, але водночас і менш гнучкою. Кожен із керівників має всю повноту влади, але щодо невеликими можливостями вирішення функціональних проблем, які потребують вузьких, спеціальних знань.

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги та недоліки (табл.2.1).

Таблиця 2.1

Переваги	Недоліки
1) єдність та чіткість, розпорядження 2) узгодженість дій виконавців 3) простота управління (один канал зв'язку) 4) чітко виражена відповідальність 5) оперативність у прийнятті рішень 6) особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу	1) високі вимоги до керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективне керівництвопо всіх функціях управління 2) відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень 3) перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищими та змінними структурами 4) скрутні зв'язки між інстанціями. 5) концентрація влади у керуючій верхівці

Серйозні недоліки лінійної структури певною мірою можуть бути усунені функціональною структурою.

Функціональна організаційна структура управління організацією(Рис. 2.7.). Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів.

Рис. 2.7. Функціональна організаційна структура управління

спеціалізованих у виконанні конкретних видів робіт, необхідні прийняття рішень у системі лінійного управління.

Ідея у тому, що виконання окремих функцій з питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований у виконанні окремих видів діяльності.

У організації, зазвичай, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться починаючи із середнього рівня за функціональним критерієм. Звідси і назва – функціональна структура управління.

Функціональне управління існує поруч із лінійним, що створює подвійне підпорядкування виконавців.

Як видно із рис. 2.7, замість універсальних менеджерів (див. рис. 2.6), які повинні розбиратися та виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (наприклад, планування та прогнозування). Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.

Як і лінійна, функціональна структура має свої переваги та недоліки (табл. 2.2).

Недоліки як лінійної, і функціональної структур управління значною мірою усуваються лінійно- функціональними структурами.

Лінійно-функціональна (штабна) структура управління(Рис.2.8). За такої структури управління всю повноту влади бере він лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому розробки конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро тощо.).

Таблиця 2.2

Переваги	Недоліки
1) висока компетентність фахівців, відповідальних за здійснення конкретних функцій 2) звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань 3) стандартизація, формалізація та програмування явищ та процесів 4) виключення дублювання та паралелізму у виконанні управлінських функцій 5) зменшення потреби у спеціалістах широкого профілю	1) надмірна зацікавленість у реалізації цілей та завдань "своїх" підрозділів 2) труднощі у підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами 3) поява тенденцій надмірної централізації 4) тривала процедура прийняття рішення 5) щодо застигла організаційна форма, що важко реагує на зміни

У разі функціональні структури підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять у життя або через головного керівника або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.

Рис. 2.8. Схема лінійно-функціональної (штабної) організаційної структури

Таким чином, лінійно-функціональна структура включає спеціальні підрозділи при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати завдання організації.

Лінійно-функціональна структура також має свої позитивні моментита недоліки (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Дивізіональна структура управління.

Дивізіонна структура – ​​структура управління підприємством, у якій чітко розділене управління окремими продуктами та окремими функціями. Дивізійна структура виникає тоді, коли як основний критерій об'єднання співробітників по відділах виступає продукція, що випускається організацією.

Дивізіонна структура іноді називається товарною структурою, програмною структурою чи структурою самодостатніх бізнес-одиниць. Кожен із цих термінів означає одне й те саме: різні відділи об'єднуються разом для отримання єдиного організаційного результату – товару, програми чи послуги для одиничного покупця.

Поява таких структур зумовлена ​​різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності, ускладненням технологічних процесів в умовах оточення, що динамічно змінюється.

Просте додавання до структури підприємства ще одного рівня ієрархії призведе в таких умовах до того, що перша особа підприємства вже не зможе приймати стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності.

Коли велика організація виробляє продукти різних ринків, дивізіональна структура працює успішно, оскільки кожен підрозділ є самостійним бізнесом. Кожну таку одиницю очолює свій керівник, який відповідає за результати її роботи, і кожна бізнес-одиниця має функціональні підрозділи як самостійна компанія. Ці підрозділи займаються розробкою власних продуктів, збутом, маркетингом та проведенням фінансових операцій.

Переваги та недоліки дивізіонального підходу до організаційної структури:

§ Переваги дивізіонального структурного підходу.

§ Швидка реакція, хороша адаптованість до нестабільного зовнішнього середовища.

§ Стимулює підвищену увагу до потреб покупців.

§ Відмінна координація дій функціональних підрозділів.

Недоліки:

§ Дублювання ресурсів у підрозділах.

§ Менш високий рівень технічного розвитку та спеціалізації в підрозділах.

§ Слабка координація взаємодії підрозділів.

Матрична організаційна структура управління

(Рис. 2.9). Матрична структура управління створюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійної та програмно-цільової. При функціонуванні програмно-цільової структури керуючий вплив спрямовано виконання певної цільової завдання, у вирішенні якої беруть участь всі ланки організації.

Вся сукупність робіт з реалізації заданої кінцевої мети розглядається не з позицій існуючої ієрархії підпорядкування, і з позицій досягнення мети, передбаченої програмою. Основна увага при цьому концентрується не так на вдосконаленні окремих підрозділів, як на інтеграції всіх видів діяльності, створення умов, що сприяють ефективному виконанню цільової програми. При цьому керівники програми несуть відповідальність як за її реалізацію загалом, так і за координацію та якісне виконання функцій управління.

Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління з окремих сфер діяльності організації: НДДКР, виробництво, збут, постачання тощо.

У рамках програмно-цільової структури (за горизонталлю) організується управління програмами (проектами, темами).

Рис. 2.9. Схема матричної структури управління

Як видно із рис. 2.9, в встановлену лінійно-функціональну структуру вводяться (тимчасово або постійно) спеціальні штабні органи (особи або група осіб), які координують існуючі горизонтальні зв'язки щодо виконання конкретної програми (проекту), зберігаючи при цьому вертикальні відносини, властиві цій структурі. Переважна більшість працівників, зайнятих реалізацією програми, перебувають у підпорядкуванні щонайменше як двох керівників, але з різних питань.

Управління програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, які відповідають за координацію всіх зв'язків за програмою та своєчасне досягнення її цілей. При цьому керівники вищого рівня звільняються від необхідності ухвалювати рішення щодо поточних питань. Внаслідок цього на середньому та нижньому рівнях підвищується оперативність управління та відповідальність за якість виконання конкретних операцій та процедур, тобто. помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів у створенні робіт з чітко визначеної програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підпорядковані не безпосередньо йому, а лінійним керівникам, і в основному визначає, що і коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Матрична структура також має свої переваги та недоліки (табл. 2.4).

Таблиця 2.4.

Переваги

Недоліки

1) можливість швидко реагувати та адаптуватися до змінних внутрішніх і зовнішніх умов організації; 2) підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, що активно взаємодіють з функціональними структурами; раціональне використаннякадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності 4) збільшення мотивації діяльності за рахунок децентралізації управління та посилення демократичних принципів керівництва 5) посилення контролю за окремими завданнями проекту 6) скорочення навантаження на керівників високого рівня за рахунок делегування певної частини повноважень 7) підвищення особистої відповідальності за виконання програми загалом та її складових елементів

1) складна структура підпорядкування, внаслідок чого виникають проблеми, пов'язані із встановленням пріоритетів завдань та розподілом часу на їх виконання; 2) присутність "духу" нездорового суперництва між керівниками програм; 3) необхідність постійного контролю за "співвідношенням" сил між завданнями управління за цілями ) труднощі у придбанні навичок, необхідні роботи з нової програмі

Створення матричної організаційної структури управління організацією вважається доцільним у разі, якщо є необхідність освоєння низки нових складних виробів у стислий термін, впровадження технологічних нововведень та швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.

Матричні структури управління, що доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру, відкрили якісно новий напрямок у розвитку найбільш гнучких та активних програмно-цільових структур управління. Вони націлені на підйом творчої ініціативи керівників та фахівців та виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Організаційна культура

Організації, як і люди , мають свою культуру.

Під організаційною культурою розуміється сукупність цінностей, символів, переконань, зразків поведінки членів організації, що колективно поділяються. Вона проявляється в манері їх дій та зовнішній атрибутиці, наприклад, інтер'єрах, одязі та ін.

Культура організації загалом формується як результаті взаємодії культури кожного з її учасників, і під впливом зовнішніх умов – історичних і національних традицій, релігії, культури інших держав і народів.

Культура організації- явище складне. По-перше, вона складається з культур окремих підрозділів чи напрямів та форм діяльності (субкультур). Вони можуть підкорятися спільній культурі; можуть мирно існувати поряд з нею, а можуть суперечити (так звані контркультури). Правомірно, наприклад, говорити про культуру підприємництва, культуру управління та ін.

По-друге, культури різняться за своєю силою. Сила культури визначається глибиною її проникнення, широтою поширення та ступенем охоплення членів організації, ясністю проголошуваних цінностей та норм. З цього погляду виділяються:

Безперечна культура,має невелику кількість основних цінностей і норм, яких потрібно неухильно дотримуватися. Вона не допускає неконтрольованого зовнішнього впливу на них (але дозволяє ними маніпулювати зсередини) та характеризується закритістю. Закритість проявляється у небажанні бачити власні недоліки, «виносити сміття з хати», у прагненні зберегти показну єдність. Безперечна культура пригнічує членів організації, перешкоджає їхній ініціативі, творчості.

Слабка культурапрактично не містить загальноорганізаційних цінностей та норм; у кожного елемента організації вони свої, причому часто суперечать іншим. Норми та цінності слабкої культури легко піддаються внутрішньому та зовнішньому впливу та зміні. Така культура роз'єднує людей, протиставляє їх одне одному, ускладнює процес управління та зрештою призводить до ослаблення організації.

Сильна культуравідкрита впливу як зсередини, і ззовні. Відкритість передбачає гласність, свободу діалогу між усіма учасниками організації та сторонніми особами. Вона містить розумну кількість цінностей і норм, активно вбирає все найкраще, звідки воно не виходило б, і в результаті тільки стає сильнішим.

По відношенню до організації культура виконує низку важливих функцій.

Охоронна полягає у створенні бар'єру від небажаних зовнішніх впливів. Вона реалізується через різні заборони, що обмежують норми. Люди та організації, які їх неухильно дотримуються, можуть у найважчих умовах зберегти свою репутацію, а часом і життя, наприклад, відмовляючись від вживання спиртного у службовій обстановці.

Інтегруюча (що об'єднує) функція культури полягає у формуванні у людей почуття єдності, приналежності до організації, гордості за неї. В організації з високим рівнем культури багато хто прагне потрапити на роботу, що полегшує вирішення кадрових питань.

Регулююча функція підтримує необхідні правила та норми поведінки членів організації, їх взаємовідносини, контакти із зовнішнім світом. Це є гарантією її стабільності, що зменшує можливість небажаних конфліктів.

Адаптивна функція полегшує взаємне пристосування людей один до одного та організації. Людям, які дотримуються однакових норм поведінки, що у тих самих ритуалах, які пройшли через загальні обряди легше зрозуміти одне одного і пристосуватися до вимог організації.

Орієнтує функція культури спрямовує діяльність організації та її учасників у необхідне русло, а мотиваційна створює при цьому необхідні стимули. Відомо, наприклад, великі цілі пробуджують у людях активність, прагнення їх досягненню, самореалізації.

Нарешті, культурі властива функція формування іміджу організації, тобто її образу очах оточуючих.

Культура допомагає керувати людьми (ввічливе прохання керівника буде швидше і з більшою готовністю виконано, ніж грубий наказ). Фірми, які мають високий рівень виробничої культури, зазвичай отримують великий прибуток. Зрозуміло, що кожна людина купить насамперед витончену, добротно зроблену річ у красивою упаковкоюабо скористається послугою тих, хто оточить його ввічливістю та увагою.

У Росії її, як зазначають дослідники, залежність між прибутковістю підприємства міста і культурою стала ще настільки очевидною, як у Заході. Це призводить до ділового егоїзму більшості російських керівників та підприємців, байдужості до інтересів споживачів, прагнення насамперед до особистого збагачення і, зрештою, дорого обходиться суспільству.

Сьогодні в нашій країні, на жаль, організаційна культура запозичала із Заходу лише зовнішні форми: рекламу (як правило, невисокого рівня), оформлення офісів, нові назви посад (різного роду менеджери замість керівників тощо), тоді як стиль управління та ділового спілкуваннязалишилися такими ж, як в умовах адміністративно-командної системи.

Культура складається з суб'єктивних елементів, які у поведінці людей, і об'єктивних, накладають відбиток на матеріальні умови діяльності організації.

До об'єктивних елементів культури організації можна віднести символіку, товарну марку, знак, оформлення інтер'єрів, фарбування стін, меблі, зовнішній виглядспівробітників. З цим усі стикалися практично, тому їх розуміння труднощі не представляє.

До суб'єктивних елементів культури організації відносять: організаційні цінності, обряди, ритуали, звичаї, філософія, образи, легенди, міфи, гасла, норми та стиль поведінки, традиції, менталітет, імідж.

Подібна інформація.