Григорій Сизоненко: "Ми раніше IBM зрозуміли, що робити бізнес на ПК малодоцільно". Імпортозаміщення: не треба чекати десять років

Сизоненко Григорій Євгенович– генеральний директор ЗАТ «ІВК» з 1996 року.

Біографія, кар'єра

Народився 27 квітня 1958 року у Москві, закінчив факультет машинобудування МВТУ ім. Н.Е.Баумана. У 1985-1990 pp. працював головою профкому студентів МВТУ, заступником секретаря парткому.

Біографія, кар'єра

Народився 27 квітня 1958 року у місті Темрюку Краснодарського краю. Після восьмирічки вступив до Краснодарського верстатобудівного технікуму. Технікум Григорій Сизоненко закінчив у 1977 р. З червоним дипломом, його призвали на військову службу, яку він проходив в одній із військових частин у Підмосков'ї. Один із його однокашників до армії не потрапив за станом здоров'я. Він вступив до МВТУ ім. Н. Е. Баумана, а коли приїжджав до Григорія за місцем служби, то розповідав йому про ракети, Корольову, Челомеї. Після армії Сизоненко вирішив піти до Бауманського інституту – з червоним дипломом йому треба було здати одну фізику. Перші два роки у МВТУ були дуже непростими. Його призначили старостою групи та обрали секретарем партбюро курсу. У 1985-1990 pp. працював головою профкому студентів МВТУ, заступником секретаря парткому. Тоді Сизоненко захопився карате. Він займався рукопашним боєм понад десять років. Його тренером був Михайло Крисін, легенда вітчизняного карате, нині президент спортивної асоціації «Косики карате». Колеги з татами Роман Анашкін та Володимир Зорін стали відповідно президентом та віце-президентом російської федерації КУДО. З ними та іншими спортивними однодумцями Григорій продовжує досі підтримувати дружні стосунки.

МВТУ ім. Н. Е. Баумана Сизненко закінчив за спеціальністю « літальні апарати». У 1990-1996 роках. - начальник відділу спільного підприємства «ІВК-Інтернешнл», яке займалося розробкою та постачанням обчислювальних машин для Міністерства оборони. У 1995 р. ІВК розпочала підготовку випуску портативних ПК і в 1996 році Григорія Сизоненка було призначено генеральним директором компанії.

Шановні читачі!

Ця стаття публікується в рамках ювілейного проекту «PC Week/RE – 20 років інновацій!» . Нашому виданню 2015-го виповнюється 20 років, і ми вирішили відзначити ювілей серією цікавих матеріалів(оглядів, експертних статей, інтерв'ю), в яких представимо різні напрями ІТ-галузі та ІТ-ринку через призму їх історичного розвитку, особливо у плані проходження ними кризових періодів, з акцентом на аналізі їх нинішнього стану та перспектив подальшого розвитку.

Пропонований до вашої уваги монолог ГригоріяСизоненка, визнаного експерта в галузі інформаційних технологій, дозволить вам дізнатися багато цікавого та корисного про історичний шлях, роль та перспективи розвитку галузі ІТ у нашій країні.

Редакція

Говорячи про становлення в Росії індустрії інформаційних технологій, ми неминуче повертаємося до того унікального періоду, що тривав близько десяти років, коли перебудова в 1985 р. трохи відкрила залізну завісу і в країну стали потрапляти перші персональні комп'ютери. Спочатку невеликим струмком по лінії Академії наук, а трохи пізніше - потужним потоком через різні СП та комерційні фірми. То була «епоха початкового накопичення капіталу» - майже всі наші відомі ІТ-компанії дорослішали на торгівлі ПК, що певною мірою навіть дивно, тому що ця модель бізнесу не передбачала якоїсь помітної інтелектуальної складової. Ви ж не бачили, щоб успішний торговець зерном став раптом фермером! Напевно, сама природа цього «розумного товару» спонукала продавців комп'ютерів залишитися в технологічному бізнесі – стати системними інтеграторами та розробниками.

ІВК – «Інформаційна Впроваджувальна Компанія»- була організована випускниками МВТУ імені Баумана у 1988 р. Григорій Сизоненкоприйшов до ІВК роком пізніше з посади заступника секретаря парткому МВТУ. "Пішов у комерцію", - як казали тоді. З 1996 року він очолює ІВК на посаді генерального директора.

Ми зустрілися, щоб поговорити про вітчизняному ринкуінформаційних технологій – в історичній перспективі та з погляду викликів сьогоднішнього дня.

Бізнес на ПК - як це робилося у Росії

Через те, що в СРСР комп'ютерів робили мало та ще менше закуповували, а технічний прогресвсе-таки йшов своєю чергою, виник величезний відкладений попит, який блокувався штучним обмеженням імпорту. Валюта в СРСР була унікальним ресурсом, доступним далеко не кожному, і тому цілком логічно, що імпортери - кому було дозволено бути такими, намагалися отримати максимальну для себе вигоду, а на «персоналках» це виходило найкраще. Офіційно 1989 р. долар коштував 63 копійки, але ціна персонального комп'ютера для вітчизняного замовника могла доходити і до 20 тис. дол. Бізнес був дуже високомаржинальний, проте це швидко закінчилося...

Якщо подивитися на нинішніх олігархів, то багато хто піднявся саме на продажу комп'ютерів. Яка була точно прибутковість у відсотках, зараз не скажу, знаю тільки, що з продажу одного комп'ютера я купив автомобіль. А зі ста можна було купити цілий автопарк! Але незабаром сам ринок убив маржу, бо з'явилося дуже багато постачальників, які почали збивати ціну. Одна річ, коли в тебе рентабельність тисяча відсотків, а потім разів - і п'ятсот, потім триста, сто, п'ятдесят, двадцять... десять... Зараз у дистриб'ютора маржа в районі 5%, та ще й побігати треба, щоб продати. Минуло три-чотири роки, і стало сумно. Довгий бізнес на такому ринку не побудуєш, і тоді ми вирішили зайнятися збиранням комп'ютерів.

Пам'ятаєте, у нас у МВТУ був ректор Олексій Єлісєєв? Космонавт, двічі Герой Радянського Союзу. У 1991 р. він перейшов на роботу в IBM, і як людина державна він просував ідею, що треба організовувати виробництво комп'ютерів у Росії. А в IBM йому казали: "Ми готові, але тільки в партнерстві з якоюсь російською компанією". Єлісєєв зробив нам пропозицію - сказав, хлопці, подивіться завод у Зеленограді, можливо, вдасться спільно з IBM організувати виробництво. Ми поїхали до Зеленограда, побачили «Квант» - нічого собі! Зовсім новий завод, Тільки побудували! Коштують японські лінії, з них навіть плівку ще не зняли, роботи-візки, автоматичні склади! Завод – казка! (У період з 1987 по 1992 рр. завод пройшов технічне переоснащення вартістю близько 100 млн. дол., встановлено збірну лінію японської компанії Daifuku. - Вікіпедія.)

У Радянському Союзі збиралися збудувати три таких заводи. Один із них, «Квант», оснащений був повністю, у Воронежі збудували будівлю та завезли обладнання, але не змонтували, а у Кишиневі взагалі лише стіни звели. Ці три заводи і мали забезпечити Радянський Союз персональними комп'ютерами. Кожен із них мав проектну потужність у мільйон комп'ютерів на рік.

Ми побачили: є замовник – IBM, який готовий збирати свої комп'ютери та монітори. Є завод – винятковий! І ухвалили рішення брати участь у приватизації «Кванту». Схеми там були не прості, це так... Проте нам удалося отримати контрольний пакет акцій цього заводу. На переговорах з IBM я особисто брав участь у відповідності до питання, що ми будемо випускати свої комп'ютери під маркою ІВК і надавати послуги з виробництва техніки IBM. І ми насправді як власники цього заводу збирали монітори та комп'ютери для IBM. Виділили цех, куди вони завезли своє обладнання для збирання та тестування моніторів. У цеху, оснащеному роботами-візками, розгорнули збирання комп'ютерів IBM. А у великому цеху, оснащеному конвеєрними лініями, організували власне виробництво.

На той час адміністрацією Єльцина керував Сергій Філатов, а за нього була комісія з інформатизації. І ваш покірний слуга на цій комісії виступав з великою доповіддю про розвиток комп'ютерного виробництва Російської Федерації. Було ухвалено рішення, що державні структуримають закуповувати російську техніку... (Все дивним чином повторюється... - С. М.)

Тоді багато хто зрозумів, що потрібно розпочинати своє складання. Причому не всі компанії збирали комп'ютери у Росії: хтось збирав їх на Тайвані і потім імпортував. Але незабаром змінилася митна політика, і стало вигідніше завозити комплектуючі та тут збирати. На відміну від інших збирачів, у нас були просто величезні виробничі потужності. Зараз вже не секрет, ми збирали комп'ютери не тільки для IBM, а й для «Віста», R&K та ще для низки невеликих компаній, які приносили нам замовлення.

Десь до 1996-1997 років. ми займалися виробництвом офісної обчислювальної техніки. Загалом ми намагалися будувати свій бізнес, озираючись на IBM, - у нас була своя програма, маркетинг, технічна політика... Саме 1996-го відкрили великий офіс, Створили дилерську мережу по всій країні, уклали договір з Intel і OEM-договір з Microsoft. Якоїсь миті це були реально великі обсяги, величезний потік грошей - такий щасливий стан, коли все виходить! Але ми ж бауманці, нас вчили мислити системно – хоч економіці та фінансам нас і не вчили, але організацію, підготовку та планування виробництва – це ми проходили. Я вирішив сісти і порахувати гроші: сервіс, знижки, ремонт, гарантії, зарплата, оренда тощо. І раптом виявилося, що грошей в обороті багато, а прибутку нема!

Ми раніше IBMзрозуміли, що робити бізнес на персональних комп'ютерах рано чи пізно стає економічно малодоцільно. Це очевидно - при масовому виробництві зросла конкуренція, і комп'ютери фактично стали звичайною технікою для дому. Коли в тебе на очах прибуток із тисячі відсотків падає до тридцяти (тоді, 1997 р., так і було), ти розумієш, що тут тільки питання часу, що вона впаде до критичної величини і ти не зможеш розвиватися. І ми вирішили перебудувати та диверсифікувати бізнес.

По-перше, ми закрили всю дилерську мережу. Це було моє особисте рішення. Зафіксували збитки та закрили проект. Перейшли на прямий продаж. Обсяги продажу сильно впали. Але я досі вважаю, що це був абсолютно правильний для компанії хід, незважаючи на те, що на цьому фоні набрали силу наші конкуренти – R&K, «Віст» та інші. Але де вони сьогодні? Вони залишилися там, у минулому. Низькомаржинальний бізнес неминуче призводить до таких результатів. А ось R-Style тоді теж пішов у високомаржинальний бізнес, вони молодці.

До речі, європейські та американські компанії також не витримали конкуренції з «жовтим складанням» - де заразOlivetti, Bull, Siemens, Gatewayта інші ПК так званого «білого складання»? Їх також немає. А в нас більшість «червоних збирачів» остаточно зміла криза 1998 р. - на цьому тлі рішення ІВК виглядає особливо провидницьким.

Монетизувати інженерні знання

Коли бурять перші свердловини на новому родовищі, спочатку нафту б'є фонтаном, тільки підставляй трубу. Потім натиск слабшає, «чорне золото» доводиться викачувати насосами, нагнітати воду в пласт і застосовувати складніші і дорогі технологіївидобутку. Не всяка видобувна компанія може бути рентабельною за таких умов. Аналогічна картина склалася і на ринку комп'ютерів: добувати маржу простими засобамистало дуже складно, тому довелося подумати про менш масові, але більш прибуткові сегменти ринку, де дешевизна товару не є кінцевим аргументом. Логічним шляхом розвитку подій виглядає розробка ринкових ніш, не зачеплених повальною консьюмеризацією.

Ми й досі робимо персональні комп'ютери. Небагато. Значно більше робимо «комп'ютерів із спеціальними властивостями», які встановлюються, наприклад, на колісних чи гусеничних машинах, які проектують випускники факультету «К» нашого МВТУ. Вони працюють у жорстких умовах, з вібрацією, перепадами температур, що важливо для військових, МНС та інших подібних замовників. Ми вирішили піти в цей набагато маржинальніший ринок, де робота йде зовсім за іншими сценаріями. Припустимо, відкриваються ДКР створення системи, яка вирішує якісь завдання у сфері заказчика. І в цих ОКР замовнику потрібен «обчислювач» з певними характеристиками. Він повинен працювати з такою продуктивністю, витримувати високі вібраційні навантаження, мати задані габарити і т. д. Під ці вимоги проектується реальний комп'ютер. Саме проектується! Тут традиційне «купив-продав» не працює.

Оскільки з комплектуючих у Росії мало що є, доводиться дивитися весь світовий ринок. У німців ти купуєш одне, в американців інше, у японців третє, у китайців четверте, збираєш цей обчислювач і поставляєш замовнику. Замовник проводить комплексні випробування та ставить систему на постачання – і далі ти перебуваєш у системі зі своїми децимальними номерами. Можеш робити свої обчислювачі десятиліттями. І жодних тобі конкурсів щороку! Тільки чекати цієї щасливої ​​миті можна довго, і гірше за те- Виріб взагалі може не піти в серію. Ось таким чином ми є постачальниками спеціальних обчислювачів до широкого ряду різних виробівдля різних структур, що працюють на користь держави. Найчастіше ми навіть не знаємо, чим займаються комплекси, куди ми поставляємо нашу продукцію.

Інша ніша – це комп'ютери, призначені для обробки конфіденційної інформації. Як тільки мова заходить про це, а ще й про гриф якийсь, то тут без варіантів - треба робити тільки своє. Причому, знову ж таки, не обов'язково все робити з одних лише своїх комплектуючих. Важливіше розробляти власні архітектурні рішення, аніж ми й займаємося зараз. Таку захищену техніку ми вже представили низці замовників, які працюють із конфіденційною інформацією високого рівня. Це реально інша техніка, вона відрізняється від звичайних серійних комп'ютерів, які лише пройшли спецперевірки та спецдослідження, тобто перевірки на відсутність недекларованих можливостей (просто кажучи, закладок) і на рівень ПЕМІ (побічні електромагнітні випромінювання). Кожен інженер розуміє, що якщо є якесь електромагнітне поле, його можна перетворити і таким чином вважати інформацію. Спеціальними засобами рівень випромінювання комп'ютера можна знизити, але зовсім незначно. Щоб комп'ютер зовсім не «світив», застосовуються інші архітектурні та інженерні рішення, інші матеріали, кабелі та ін.

Наші інженери спроектували комп'ютер, який практично не має побічного електромагнітного випромінювання, і ми почали їх виробництво. Я вважаю, що за один-два роки держава почне масово закуповувати цю техніку - у нас уже формується на них черга. Говорю про цю розробку вперше спеціально для PC Week/RE.

Не можна застрибнути на хмарочос

Є сфери, де спроби «наздогнати та перегнати» будуть марними. До них можна віднести і споживчу мікроелектроніку, оскільки Росія тут буде явно неконкурентоспроможною. Немає сенсу відроджувати своє виробництво, бо китайці однаково зроблять дешевшими. І жодні розмови про імпортозаміщення не змінять цього факту.Але існує інший ринок, де без вітчизняних розробокпросто не обійтися. І треба туди лізти, там освоюватись.

Мені якось на очі потрапила проста і очевидна фраза: не можна застрибнути на хмарочос, на нього можна тільки забратися. З падіннями, страховкою, але все одно треба повзти нагору. Підняти мікроелектроніку – це для нас хмарочос, ми це розуміємо. Наші закордонні партнери дуже грамотно завели нас у цю ситуацію та сказали: «У нас же світовий поділпраці, міжнародне! У вас класне, відповідальне завдання – забезпечувати весь світ енергоресурсами. А за це беріть спокійно чіпи, процесори – навіщо вам самим їх робити?».

Але коли ти цим не займаєшся, ти взагалі втрачаєш зв'язок із технологією. І настане момент, коли ти навіть не розумітимеш, як це працює, влаштовано і як таке взагалі можливо. Тому потрібно розвивати власне виробництво мікроелектроніки хоча б для того, щоб підтримувати своє інтелектуальний рівень. Держава нарешті почала це розуміти. Нехай йому зараз важко, нехай воно пожинає гіркі плоди, так би мовити, ліберальної економіки, але це треба робити.

Від складання комп'ютерів до розробки ПЗ

Очевидно, що будуючи бізнес на далеку перспективу, потрібно займатися проектами з великою доданою вартістю. У 1998 р. я зібрав нашу науково-технічну раду і сказав: «Друзі, потрібні ідеї! Ідеї, які приголомшать світ. Або, принаймні, Росію. Давайте фантазуйте! Нам потрібно знайти свою нішу, чим ми займатимемося у найближчі десять років».

Одна з ідей, що з'явилися після цього мозкового штурму, Належала до інтеграційних платформ. Справа в тому, що у наших великих замовників із Міністерства оборони та МВС вже тоді були дуже складні та великі автоматизовані системи. Я думаю, на громадянці досі ще не вийшли на той рівень, який тоді мав силовики. То були найпотужніші системи, що функціонували у величезному гетерогенному середовищі! Однак наприкінці 1990-х настав час змінювати всі ці ЄС, «Наїрі», «Електроніки», ДВК та інші застарілі машини на щось сучасніше. А уявляєте, скільки там прикладного софту?

Ентузіасти обрали ніби очевидний шлях рішення, який полягав у тому, щоб написати свою операційну систему і під неї переписати все прикладне ПЗ. І частково це було реалізовано – з'явилася ОС МСВС, і на ній почали розробляти прикладний софт.

Але були й інші замовники, які не могли дозволити собі порушити функціонування вже діючих систем. Вони шукали шляхи безболісного переходу, щоби можна було викинути старі машини, але зберегти прикладні завдання. Знайшлися розумні люди, підказали: подивіться на ідеологію IBM, на трирівневу архітектуру, коли програми хіба що відривають від операційної системи і розміщують у якийсь проміжний шар. Зараз ми називаємо це middleware, а тоді й слова такого не було – говорили монітори транзакцій. І ми вирішили: ось цим і займемося.

У високих кабінетах нас спершу не зрозуміли. І не розуміли багато років: «Які технології? Яка архітектура?». Довелося відкрити внутрішні ДКР. Почали розробляти свій middleware - технологію інтеграції різноманітних ресурсів.

Різниця полягає в тому, що middleware – це не прикладний софт, а саме інфраструктурна технологія, яка дозволяє створювати та органічно підтримувати розвиток інформаційних систем з урахуванням практично будь-яких революційних змін у сфері інформаційних технологій.

Ми прийшли до дуже серйозного управління Міністерства оборони. Там виявилися грамотні товариші, які розуміли, що їм потрібно швидко вирішити свої завдання, а не переписувати весь прикладний софт, і що наша технологія дозволяє це зробити. Вони сказали: «Ми готові купити у вас це програмне забезпечення, давайте».

Через деякий час замовник запросив мене на об'єкт інформатизації: «Ходімо, покажу, що ви наробили зі своїм софтом». Уявляєте величезний зал, обчислювальний центр. І абсолютно порожній! Посередині зали стоїть стіл, на ньому – компактні сервери IBM, а всередині – наш софт і все успадковане програмне забезпечення замовника. Саме тоді ми заробили перші гроші на власному інфраструктурному софті!

Продавати технологію завжди складніше, ніж готовий прикладний продукт. Нам доводилося багато доводити, розповідати, переконувати. Знайти замовника, що розуміє, і зацікавити його технологією - це важка праця. Але такі замовники були. Один із них – я знімаю перед ними капелюх, – це НДІ «Схід». У 2004 р. вони виграли конкурс на створення ГАС «Правосуддя» – величезну систему, яка об'єднує 3,5 тис. об'єктів на 100 тис. користувачів. Коли вони вибирали платформу для створення цієї системи, була конкуренція між IBM та нашим "ІВК Юпітером". Треба віддати належне IBM – це справді хороша платформа. Але, оцінивши фінансові можливості, «Схід» вирішив будувати ДАС «Правосуддя» на російській технології. Ось тоді ми впершеувійшли до найбільшого державного проекту.

«Просунуті» рішення – лише для грамотних замовників

Ситуація, з якою зіткнулася ІВК, виводячи на ринок нову технологію, чудово ілюструє загальне становищесправ у галузі ІТ. Рівень системної складності зріс настільки, що навіть висококваліфіковані ІТ-фахівці не завжди розуміють, як працює та чи інша технологія. Замовники, в силу об'єктивних причин, знаються на ІТ ще менше. Проте сторонам треба прагнути порозуміння.

Це дуже болюча тема. Компетенція замовників взагалі дуже різна, але вона сильно впала, порівняно з дев'яностими роками. Якщо тоді до нас приходили фахівці та жорстко формулювали свої вимоги, то зараз не завжди знайдеш замовника, який може технічно грамотно поставити завдання. Двадцять років інтеграції у світовий розподіл праці зробили з нас споживачів середнього рівня, які вміють написати загалом середнє техзавдання під зарубіжні технології. Зараз я вийду на ринок, крикну: "Дивіться, вітчизняна інфраструктурна технологія!" Вийшов, крикнув – дурень, так? А у відповідь – тиша. Або ще гірше: «Які ще вітчизняні ІТ? Такі технології роблять лише на Заході, звідки вони в Росії? У нашій країні не вміють писати серйозний програмний код!

Питання дуже точно: «А як продати технологію?»Коли ти говориш про технологію, замовники часто просто впадають у ступор. Особливо якщо говорити про те, що робимо ми, - про інфраструктуру, яку не помацати і не побачити на рівні користувача.

Низький уклін нашому першому замовнику, який 1999-го зрозумів нашу технологію. Тоді ми повірили у власні сили.

Документообіг наmiddleware

Потужність інфраструктурних технологій проявляється, зокрема, у тому, що за їх допомогою можна набагато швидше реалізовувати прикладні завдання.

Розповім про один проект. Просто технологію, як я казав, продати дуже важко. Тільки дуже в'їдливого, розумного та не ангажованого замовника можна переконати купувати вітчизняну технологію. Тому що всі зашорені технологіями IBM, HP, Oracle, Microsoft... І коли приходить ІВК, російська компанія, які технології, про що ти говориш?! І ми, щоб показати конкретне застосування нашої технології, зробили одну прикладну розробку – документообіг «ІВК-Бюрократ». У нас в країні існує багато систем електронного документообігу, можливо, я помиляюся щодо того, наскільки передовою є наша система, але, на мій погляд, вона має вагомі переваги.

Наприклад, наша СЕД сьогодні працює на сотнях територіально-розподілених об'єктів від Камчатки до Калінінграда, від Новосибірських островів до Казахстану. По всій території Росії, різнорідними каналами зв'язку, і супутниковим, і наземним. На операційних системах Windows, МСВС, Linux. З електронним підписом, наскрізним контролем виконання доручень з гарантованістю всіх сервісів. У системі можна одночасно обробляти інформацію із чотирма грифами конфіденційності. І це на 100% наша, російська технологія.

Ми виграли відкритий конкурс і є головними виконавцями за системою електронного документообігу Міністерства оборони РФ. Зрозуміло, є контроль виконання, там ціле контрольне управління. Вхідну ділянку ми інтегрували зі СМЕВ та МЕДО – це Уряд, Адміністрація президента; без затримки йде потік документів, одночасно перетворюється на необхідні формати, грифи розставляються, реєстрація, номер, доручення, - і полетів країною, отримай, виконавець. А контролер бачить кінцевого виконавця хоч на Камчатці. Багато хто лає Анатолія Сердюкова, але цей проект у Міністерстві оборони ініціював саме він. Не захотів жити у дев'ятнадцятому столітті з посланцями, з пачками паперів. Ось і змусили всіх переходити на електронний документообіг. Ось така історія.

Ми вирішили це завдання та показали дієвість нашої технологічної платформи, нашого middleware. Написали прикладний функціонал, причому буквально за два-три місяці зробили весь цей документообіг. Оскільки системна частина вже була готова, писати довелося лише саму логіку обробки документів. У цьому очевидна перевага платформи, коли ти можеш розробку вести не три роки, а квартал, ну півроку та через півроку видавати готові системи.

Імпортозаміщення: не треба чекати десять років

Мінкомзв'язку затвердило план імпортозаміщення програмного забезпечення 1 квітня 2015 р. На момент розробки плану частка імпортних клієнтських та мобільних операційних систем на російському ринку становила 95%. Але до 2020 р. міністерство планувало знизити її до 75%, а до 2025-го довести до 50%. Усього в розвитку вітчизняного софту відомство вимагає 18 млрд. крб. За словами представника Мінекономрозвитку, фінансуватимуться проекти через новостворену автономну некомерційну організацію (АНО) колективної розробки програмного забезпечення.

Якщо міністр Микола Никифоров уважно прочитає мої пропозиції, які я йому надіслав, він побачить, що не треба чекати десять років, щоб вийти на рівень імпортозаміщення у 50%. Треба створювати ринок споживання наявних у країні напрацювань. Саме в цьому має зараз проявитися роль держави. Візьміть наші технології, технології наших російських партнерів, і вже завтра за деякими напрямками ми закриємо 90%.

Наразі створюються структури, які займаються імпортозаміщенням, їм виділяються гроші з бюджету – на створення чогось! Нам, розробникам, кажуть: «Давайте, ви теж об'єднуйтесь у якісь консорціуми і держава дасть вам грошей». Але, на мою думку, це свідчить про якесь нерозуміння принципів розробки софту. Якимось якимось консорціумом за бюджетні гроші розробляти ПЗ? А права власності? А як надалі працювати із ринком? Я глибоко переконаний, що ПЗ може і повинен розробляти лише приватний капітал, хіба що хтось із кимось домовиться про кооперацію.

Нам треба не десять років наздоганяти Захід, щоб досягти рівня 50% вітчизняного програмного забезпечення. Ні, у нас всього два-три роки - і ми вже маємо гнати на експорт нашим партнерам свої технології. Якщо ми ще трохи посидимо, то ця територія буде зайнята. Але інфраструктурні технології – це не антивірус, який сам себе продає. Тут має бути підтримка держави – ось російська компанія привезла вам російські технології. Сам я ніколи не продам технологію у великий проект типу нашої ГАС «Правосуддя» в якійсь іншій країні, бо люди скрізь розуміють, що технології – це гачок, на який якщо ти сів, то багато десятиліть потім сидітимеш на ньому. Тут без державних гарантій не обійтись.

PCWeek/ RE- майданчик для розмови про технології

Наскільки зараз потрібні чи не потрібні комп'ютерні журнали? Ми живемо у нових інформаційних реаліях, тож роль ЗМІ доводиться переосмислювати. Звичні форми подачі матеріалу все ще користуються попитом читачів, але водночас з'являється запит на щось нове. У 2015 р.PCWeek/ REвідзначає двадцятирічний ювілей, але так само залишається джерелом актуальної інформації про інформаційні технології.

Двадцять років – це історія! Не всі пережили, а ви втрималися! Я розумію, що усі переживають складні часи. І ви переживали. І ми переживали. І кожен по-своєму боронив свій бізнес, розвивав, рухав. Ви молодці! Я зараз читаю пресу переважно в електронному вигляді, але, якщо чесно, більше люблю паперові журнали. Це справа звички, я розумію. Хочеться погортати, повернутись, поглянути ще раз. Щось сподобалося – підкреслив, показав комусь. Мені багато чого цікавить у вашому виданні, я знайомлюся з думками людей. А як без цього? ІВК – не дуже публічна компанія, ми мало беремо участь у якихось зовнішніх заходів. Так вийшло історично. Нещодавно зустрічався з Василем Васіним (R-Style), він каже: "Слухай, я думав, тебе вже немає!" Так що журнали та PC Week/RE у тому числі – це мій зв'язок зі світом. Тож ви розвивайтесь, пишіть.

І нехай імпортозаміщення – невдале слово, але поточна ситуаціявсе ж таки повертає нас до того, щоб розробляти власні технології. А для обговорення цієї теми потрібні якісь майданчики, де професіонали матимуть змогу обмінюватися думками, експериментальними підходами, просто спілкуватися. Де можна говорити саме про ІТ, а не лише про бізнес – хто кому що продав і скільки на цьому заробив.

Сизоненко Григорій Євгенович

СИЗОНЕНКО ГРИГОРІЙ ЄВГЕНЙОВИЧ, народився 27 квітня 1958 року в м. Ясинувата, Донецької обл. 1964 року родина переїхала до м. Темрюка, Краснодарського краю. 1965 року пішов у початкову, а потім середню школум.Темрюка, після закінчення 8 класів якої у 1973 році вступив на перший курс Краснодарського верстатобудівного технікуму на спеціальність «Обробка металів різанням».

У технікумі займався громадською роботою – був комсоргом групи, активно захоплювався спортом – легкою атлетикою, волейболом, гандболом. Входив до складу збірної технікуму за цими видами спорту.

Закінчив технікум з відзнакою у 1977 році, після чого був призваний на службу до лав ЗС СРСР. В армії отримав спеціальність радиста. Службу проходив у підрозділі, який займався підготовкою спеціалістів РТО для дальньої авіації. Один із його однокашників до армії не потрапив за станом здоров'я. Він вступив до МВТУ ім. Н. Е. Баумана, а коли приїжджав до Григорія за місцем служби, то розповідав йому про ракети, Корольову, Челомеї. Після армії Сизоненко вирішив піти до Бауманського інституту – з червоним дипломом йому треба було здати одну фізику.

1979 року, після закінчення служби в армії, вступив на перший курс кафедри М2 факультету «Машинобудівний» МВТУ ім. Н.Е.Баумана. Завідувачем кафедри на той час був академік В.М.Челомей.

У МВТУ захопився східними єдиноборствами. У той час даний видспорту називався рукопашним боєм та прикладним карате. Тренувався у М.Крисіна, нині відомого спеціаліста в галузі бойових мистецтв, нині президент спортивної асоціації «Косики карате». Колеги з татами Роман Анашкін та Володимир Зорін стали відповідно президентом та віце-президентом російської федерації КУДО. З ними та іншими спортивними однодумцями Григорій продовжує досі підтримувати дружні стосунки.

Займався громадською роботою. Був старостою групи, парторгом курсу, головою студради гуртожитку №11. Під керівництвом професора каф. « Теоретична механіка» Баранова В.М. займався науковою роботою. Студентська наукова робота, написана спільно з одногрупником Бєляковим А.В., 1983 року була відзначена золотою медаллю МінВНЗ СРСР.

1985 року з відзнакою закінчив навчання. Був обраний головою профкому студентів, а згодом заступником секретаря партійної організації МВТУ ім. Баумана.

1989 року зайнявся бізнесом. У 1990-1996 роках. - начальник відділу спільного підприємства «ІВК-Інтернешнл», яке займалося розробкою та постачанням обчислювальних машин для Міністерства оборони. У 1995 р. ІВК розпочала підготовку випуску портативних ПК і в 1996 році Григорія Сизоненка було призначено генеральним директором компанії.

У н. є генеральним директором ІВК. Компанія є одним з російських лідеріву сфері виробництва засобів обчислювальної техніки, розробки наукомісткого системоутворюючого програмного забезпечення, засобів захисту інформації для територіально розподілених гетерогенних мереж. Компанія співпрацює з низкою кафедр МДТУ ім. Баумана.

/ Григорій Сизоненко: «Технологічний суверенітет для нашої країни – це аксіома»

Однокласники

Григорій Сизоненко: «Технологічний суверенітет для нашої країни – це аксіома»

Генеральний директор компанії ІВК Григорій Сизоненко розповів "БІТу" про те, чому російським розробникам ПЗ завжди було складно на вітчизняному ІТ-ринку і як ІВК вдалося пройти кризу 1998 року без втрат. «Інформаційна впроваджувальна компанія» (ІВК), утворена 1996 року, переживала разом із ІТ-ринком економічні катаклізми, що відбувалися в нашій країні 1998-го та 2008-го. Досвід, набутий за цей період, вражає і може багатьом у нагоді сьогодні.

– Григорію Євгеновичу, розкажіть, будь ласка, про найскладніші періоди розвитку вашої компанії. Як вам вдалося у 1998 році не лише зберегти бізнес, а й незабаром вивести його на якісно інший, вищий рівень?

- Бізнес я починав, як і багато хто, на початку 90-х. Мушу зауважити, що тоді я і мої однодумці дуже сподівалися, що нам вдасться створити компанію рівня IBM, ми навіть називали її між собою «російською IBM», здатною розвивати вітчизняні інформаційні технології. Хотілося пишатися нашими технологічними рішеннями, займатись інтелектуальним бізнесом. Але одна справа – мрії, інша – реальне життя. Я така ж дитина перебудови, як і всі. І якщо скажу, що достеменно знав, у якому напрямку рухатися, це буде не зовсім правда. Тоді не було жодних орієнтирів. Тому багато речей доводилося робити інтуїтивно, виходячи з тих взаємин, які вибудовувалися на ринку. Звісно, ​​були й помилки.

Якщо пам'ятаєте, психологічно 90-ті роки проходили під знаком того, що ми хотіли стати «єдиною європейською родиною» з країнами Європи, простягали «руку дружби» США. А внаслідок цього країна «лягла» на технологічні рішення, запропоновані світовими лідерами-виробниками. Усі основні галузі оснащувалися лише зарубіжною продукцією.

Бізнес інформаційних технологій був дуже «солодким», приносив великий прибуток. Хтось на той час швидко розбагатів і виїхав із країни, хтось розтратив зароблене. А хтось вклав у свій розвиток.

Я недарма розповів про те, що ми хотіли бути «російською IBM» – мені завжди подобалася ця компанія, як вона вибудовує бізнес. Незважаючи на складні економічні умови, ми все одно хотіли створити стійкий бізнес. Тому як тільки з'явилася можливість у 1993-1994 роках, у місті Зеленограді ми купили завод «Квант». То справді був комп'ютерний завод, у якому вироблялися російські комп'ютери. Але оскільки з мікроелектронікою вже тоді існували проблеми, було зрозуміло, що збірку ми зможемо робити тільки з імпортних комплектуючих. Хоча у нас були розроблені власні блок живлення та корпус для комп'ютерів, і ми навіть їх якийсь час виробляли та продавали.

Але вже тоді в країні з'явилася образлива і руйнівна тенденція, що виражала підхід до власного виробництва приблизно так: «Навіщо це потрібно? Поїхав до Тайваню, купив, привіз, продав…» Держава не підтримувала тих, хто хотів створити власне виробництво в галузі електроніки. Великі пов'язані кредити тоді видавалися на державному рівні під закупівлю продукції відомих німецьких та американських компаній – світових монополістів, адже це були довгі гроші. А коли тебе, образно кажучи, вже підстрелили, будучи серйозно пораненим, ти один із цим уже не зможеш упоратися.

На заводі «Квант» ми змогли налагодити збирання комп'ютерів – тут вироблялася техніка під марками ІВК, IBM, Віст, РіК та ін. збірний майданчиквсім російських виробників. І, до речі, ми були єдиною компанією, яка назви комп'ютерів своєї продукції писала російськими літерами, а чи не латинськими. Ми пишалися своєю технікою і дуже хотіли, щоби всі знали – у нас, у Росії, є якісні власні комп'ютери.

До 1995-1996 років у нас було створено величезну дилерську мережу по всій країні. Виробництво вийшло промисловий рівень. Серед партнерів були такі компанії, як Microsoft, Intel. Було відчуття, що мети досягнуто – багато виробляємо, добре продаємо. Але в якийсь момент я вирішив оцінити економічну ситуацію загалом. І виявилося, що обороти у компанії величезні, а прибутку як такого немає.

Розповім, як тоді виглядав бізнес. Ми сиділи на товарних кредитах. У тебе немає оборотного капіталу, тільки комплектуючі, з яких потрібно зібрати комп'ютери та реалізувати. А перед очима постійний календар із датами виплат за поставлений товар. Дилери з різних куточків країни просять кожен свою кількість техніки відвантажити. Це був постійний кругообіг, найчастіше нервовий та економічно малоефективний. Добре, коли ти працюєш без збоїв – отримав товарний кредит, зробив продукцію, реалізував, гроші надіслали, ти розрахувався, отримавши свій прибуток. А уявіть, що один із 50 дилерів гроші не повернув?

Так як у цьому процесі все взаємопов'язано, навіть один збій тягне за собою «ефект доміно»: спочатку в тебе настає невелика проблема, потім вона як снігова куля перетворюється на велику катастрофу. Жити на лезі ножа завжди страшно, нікому не подобається перебувати у фінансово нестійкій ситуації.

Оцінивши те, що відбувається, я побачив, що в якийсь момент ми можемо просто не звести кінці з кінцями. І ось 1996 року в компанії було прийнято перше важливе рішення- Закрити всю дилерську мережу. Вона на той момент давала десь 5-7% маржі. Звісно, ​​збитки при цьому були. Але ми перейшли на прямий продаж, почали працювати тільки безпосередньо із замовниками.

– А у банках ви не кредитувалися? Чому ви ухвалили таке радикальне рішення?

– У мене один із головних принципів ведення бізнесу – ніколи не брати кредити у банках. У торговому бізнесіКоли у тебе маржа в 20-30% на роздрібних продажах, а на серійних – 3-5%, я вважаю, вижити з банківським кредитом неможливо. Тоді величезна кількість компаній працювало за тією ж схемою, що і ми. При цьому ще й брали кредити. Де зараз ці компанії? Їх нема сьогодні. Вони залишилися у 90-х. Чи не пережили кризу 1998 року. Але тоді я інтуїтивно зрозумів, що далі так продовжуватися не може. Сьогодні я тим рішенням пишаюся, а тоді було не очевидно.

- Що ж відбувалося того ж таки 1998-го?

– Це була катастрофа. Оскільки всі жили за рахунок продукції з величезною валютною складовою, а долар, як ви пам'ятаєте, миттєво виріс, усі стали біднішими вчетверо. Але якщо говорити про нашу компанію, то вкотре моя інтуїція не підвела. Якщо пам'ятаєте, багато компаній вкладалися в ДКО (державні короткострокові зобов'язання). Долар був зафіксований на рівні 6 рублів 30 копійок, держава залучала гроші під свої зобов'язання під 130% річних. Уявляєте? За фіксованого долара ти отримуєш по валюті 130% річних. Тому всі й купували ДКО. Ми на якусь частину грошових залишків також їх придбали. І 10 серпня 1998 року – добре пам'ятаю цей день, бо збирався їхати відпочивати, – я попросив своїх співробітників якнайшвидше продати все ДКО та купити валюту. Це було за дев'ять днів до 19 серпня. Що це – звичайне везіння? Чи чуття?

Ситуація у бізнесі була жахлива. З нами за контрактами розплатилися у рублях – це були великі втрати. Нас врятувало лише те, що ми встигли продати ДКО. Це стало одним із факторів, який дозволив пережити 98-й.

– Як вам вдалося знайти замовників з державного сектору? Хто став вашим першим замовником?

– Думаю, багато в чому це вийшло завдяки тому, що ми завжди позиціонували себе саме як російська компанія з власним виробництвом. Це був той аргумент та фактор, який просунув нас у держсектор. Вже в 1996-1998 роках ми розуміли, що нам не потрапити, наприклад, до нафтового, банківського чи газового ІТ-сегментів. Там нікому навіть на думку не спадало, що технічне оснащеннягалузі має бути російським. Замінити російською технікою обладнання таких гігантів як HP, наприклад, було неможливо.

І тоді ми вирішили, що треба шукати замовників, яких ми зможемо переконати, що їм потрібна техніка. російського виробництва. Таким замовником виявилося, наприклад, Міністерство оборони. Але при цьому нам було висунуто умови, виконання яких у результаті призвело до створення всередині нашої компанії інфраструктури повноцінного науково-дослідного інституту.

Посудіть самі. Ми створили конструкторське бюро, яке займалося проектуванням техніки під вимоги замовника, розробкою та випробуваннями, виводили вироби на серійне виробництво. І це завжди серйозні зобов'язання виробника перед замовником. Додайте до них необхідність допуску до державної таємниці – це обов'язкова умовапід час роботи з Міноборони. Усередині компанії було створено Перший відділ, який веде облік усіх робіт, допусків, контролює людей. Також для роботи потрібні були ліцензії ФСБ. Ми проходили весь цей довгий і непростий шлях, розуміючи, що він потрібний для того, щоб працювати в державному сегменті.

Я відчув, що ми йдемо в правильному напрямку, коли було укладено перший контракт із Федеральною податковою службою. То справді був 1997 рік. Сума контракту навіть на ті часи була дуже серйозною. Ми оснастили податкову службу комп'ютерами та серверами по всій країні. Той контракт дозволив створити компанії фінансовий доробок, завдяки якому і вдалося пережити потрясіння 98-го.

Говорячи про фактори, які дозволили нам продовжити роботу після 1998-го, хочу обов'язково виділити кадрове питання. Нам вдалося зібрати у компанії дуже сильних фахівців. Кістяк професійної команди, яка формувалася у 90-ті, досі є основою нашого колективу. В ІВК зібралися люди, по-перше, близькі за духом, по-друге, зі схожою базовою освітою, здобутою у наших сильних вишах – інженери з МДТУ ім. н.е. Баумана, МІФІ, МФТІ.

– Після того, як ви стали працювати із замовниками з держсектора, вам довелося, по суті, перебудовувати модель бізнесу?

– Так, це так. Історія розробки іншої моделі бізнесу для мене розпочалася після 1998 року. У нас у компанії був на той час незатребуваний інтелектуальний потенціал. Нам дуже хотілося створити високомаржинальний продукт, який дозволив би зайняти унікальну нішу, був би затребуваний і враховував специфіку російського ринку. Так прийшла ідея зайнятися розробкою програмних продуктів великих систем.

Але проблема в тому, що на ринку вже працювала велика закордонна компанія, яка пропонувала альтернативне рішення. І хоча це рішення не було «заточено» під реалії російської інфраструктури, магія дії бренду була настільки великою, що нас із нашою пропозицією слухати ніхто не хотів. І тоді в компанії було ухвалено ще одне рішення, яке я зараз назвав би історичним. Ми сказали: «Якщо вся країна з нами не згодна, а ми внутрішньо переконані у правильності нашого підходу, тоді відкриваємо у себе НДДКР, вкладаємо власні кошти та займаємося власною розробкою тих технологій, які вважаємо за потрібне».

- Ви при цьому розуміли, що ризикуєте?

– Бізнес – це завжди ризик. Але коли ти переконаний у тому, що маєш рацію, то мусиш з відкритими очима бігти вперед. Тоді в тебе вийде. Ми виділили гроші та почали займатися розробкою технології інтеграції різноманітних інформаційних ресурсів. Тут нам дуже допомогла інженерна освіта.

Будь-який інженер розуміє, що, якщо в системі немає механізму, що забезпечує гарантованість сервісів, вона не працюватиме. Ми розробили власну технологію middleware, засновану на передачі повідомлень, кроссплатформенну спочатку. 2000-го було готово перший реліз цієї розробки та продано першу ліцензію. Через рік мене запросили до обчислювального центру замовника, який у нас купив її. У величезній залі стояв один стіл із сервером. Вони змогли оновити весь парк старих обчислювальних машин без втрати прикладного програмного забезпечення завдяки нашому продукту. Потім уже у 2003-2004 роках з'явився на ринку аналогічний продукт, який випустила IBM. А функціонал там був приблизно такий самий, як у нас.

Ще один із замовників, який віддав перевагу нашій розробці, –
НДІ «Схід», структура Мінзв'язку. Вони проектували ДАС «Правосуддя» та у 2003-2004 роках шукали на ринку платформу, на якій можна було б її реалізувати. Вибрали нас. Нині у системі 3500 об'єктів, 100 тис. користувачів. Це найбільший проект, реалізований державою за російською технологією.

Я тоді зробив висновок: технології потрібно розвивати лише за рахунок власних коштів. Коли я згадую той час, на думку спадає така аналогія: бізнес компанії ІВК – це як партизанський загін на чужій території! Нас не сприймали вітчизняні структури, нам не давали замовлення.

– Як ви оцінюєте період роботи 2000-х? Яким є основний принцип вашої нинішньої бізнес-стратегії?

– Коли починаєш працювати з великими системами, виникає потреба в їх моніторингу, контролі та управлінні. У нас уже є промислові технології, що дозволяє все це робити. Але ми зіткнулися з тим, що технології важко продавати. І в якийсь момент стало зрозуміло, що треба робити прикладне завдання, вже реалізоване на нашій технологічній платформі. Тоді намітився тренд на перехід держструктур до електронного документообігу. Ми на нашій платформі написали систему захищеного електронного документообігу.

Сьогодні ми є головною організацією із розгортання захищеного електронного документообігу Міністерства оборони Російської Федерації. Цього року ми маємо запровадити його на 190 об'єктах по всій країні. До речі, до створення цього продукту нас підштовхнув замовник.

Наш документообіг одночасно працює із чотирма грифами – «відкритий», «ДСП», «С», «СС», він інтегрований з міжвідомчим електронним документообігом, підключений до реєстру сервісів електронного уряду, оснащений електронним підписом та має механізм наскрізного контролю. І найважливіше – реалізована гарантованість усіх сервісів. На ринку таких рішень я не знаю.

Якщо говорити про стратегію нашої компанії, то її суть проста: ми ніколи не будемо продавати чужі продукти. ІВК - це компанія, яка розробляє та виробляє власні російські промислові інформаційні технології. Я вважаю, що в тій ніші, в якій ми працюємо, російські компанії – за грамотної підтримки держави – можуть замінити закордонні розробки.

– Чому ж цього поки що не відбувається?

- Біда в тому, що чиновники, які намагаються створити програму імпортозаміщення, чомусь думають, що тільки-но на це з'являться гроші, вони знайдуть знайомих, які все зроблять. Я бачу цей тренд. Це неправильний підхід. Якщо він не буде переосмислений, все знову піде у свисток, а поїзд залишиться на запасній дорозі.

Держава не повинна вкладати гроші у розробку. Одна річ, коли розробку робить бізнесмен, ризикуючи своїми грошима – він буде змушений робити те, що ринку необхідно. І інша річ, коли компанії виділяються бюджетні гроші. Вона мало зацікавлена ​​у успішному результаті. Її у разі більше цікавить процес. Модель із виділенням бюджетних грошей спочатку неправильна.

Роль держави я бачу в іншому – насамперед необхідно створити ринок споживання, наполегливо рекомендувати купувати продукти російського виробника. Повірте, такі продукти вже є. Я не закликаю повертатись до системи радянського держзамовлення. Я хочу, щоб при створенні важливих інформаційних систем у Росії дивилися насамперед на те, чи можна це зробити на російських технологіях. І лише в крайньому випадку, коли це неможливо, зверталися до закордонних. Отоді й стане можливим створення технологічного суверенітету країни.

– Що ви вкладаєте у це поняття?

– Мене виховали у Радянському Союзі. Можливо, тому я вважаю, що якщо країна претендує на серйозну геополітичну роль, вона обов'язково має дбати про свій технологічний суверенітет. Наша країна історично не може не претендувати на цю роль через свою географію, наявність природних ресурсів. Тому технологічний суверенітет для нас – це аксіома. І нам необхідно визначитися з нішами, які є для країни базовими та які мають бути захищені.

Інформаційні технології належать до базових. Тут найголовніше створити ринок власних розробок. Я стверджую це, спираючись на свій досвід директора компанії, яка з 1998 займається розробкою інформаційних технологій. І я розумію, що навіть якщо держава просто використовуватиме наші розробки, то такі компанії, як наша, зможуть існувати без будь-яких бюджетних грошових вливань. Коли кажуть, дайте грошей, без них складно, – це неправда. Важливими є мета і завзятість у її досягненні. Так, нам було непросто, але ми змогли знайти партнерів, замовників, які розуміють, що їм потрібні російські технології. Вони йдуть до нас за якістю та вирішенням завдань, які інші вирішити не можуть.

- У якій галузі зараз лежить ваш професійний інтерес?

– Мене дуже приваблює кілька наших нових проектів. Наприклад, ми займаємося проектуванням обчислювальної техніки за допомогою так званої стелс-технології (stealth technology). Це наша чергова "фішка".

Компанія ІВК: важливі дати

• 1998 р.– у компанії ІВК відкрито новий напрямок діяльності: розробка програмного забезпечення для комплексного рішеннязадач інформатизації територіально розподілених структур Розпочато роботи над створенням інтеграційної платформи «ІВК ЮПІТЕР».
• 2003 р.- Продукт «ІВК ЮПІТЕР» сертифікований ФСТЕК Росії як засіб захисту інформації. Впроваджено до чотирьох АСУ Спеціального Призначення Міноборони Росії.
• 2004 р.– розроблено новий програмний продукт«ІВК КОЛЬЧУГА» – міжмережевий екран із розширеною функціональністю, комунікаційний центр; розроблено нова технологія, що дозволяє використовувати КПК як повноцінне захищене робоче місце в автоматизованих інформаційних системах(АІС) різного призначення.
• 2005 р.- Продаж контрольного пакету акцій заводу "Квант".
• 2012 р.– випущено першу повністю російську технологічну платформу, що дозволяє створювати системи обробки інформації з високими грифами секретності та високими вимогамидо надійності та складності обробки інформації.

Основні замовники компанії ІВК – Міністерство оборони, МВС, ФНП, Судовий департамент при Верховний суд, великі НДІ та КБ.

До речі

…Я був у Сколковому. Запитую: «Як відбувається відбір проектів?» – «Пишіть бізнес-проект, а ми запросимо закордонних експертів, які дадуть висновок». Я питаю: «Ви вірите, що я запропоную програму імпортозаміщення та закордонні експерти оцінять її позитивно? А що ж ви хочете отримати? Мені відповідають, мовляв, щось таке, чого ніколи не було. Наприклад, у нас є програма зондування нафтових ресурсів. Я кажу: «Це прикладне завдання, і ви робите її на платформі IBM. А у нас – своя платформа, російська».

Сам механізм ухвалення рішення мені не дозволить потрапити до обойми компаній, які будуть відібрані для проектів… Але, зрозумійте, мені не потрібне фінансування. Нам було б цікаво потрапити туди з метою придбання нових замовників, зокрема з державного сектору.