ජාවා දූපතේ ගිනිකඳු පිපිරීමක්. Ijen ගිනිකඳු සංකීර්ණය, ජාවා, ඉන්දුනීසියාව. Ijen - නිල් ලාවා ගිනි කන්ද
මෙම පරිච්ඡේදය ව්යවසායයේ සේවකයින්ගේ ඉහළ ඵලදායී වැඩ සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම අරමුණු කරගත් අභිප්රේරණයේ සාරය සහ නිර්ණායක හෙළි කරයි. පුද්ගල සහ කණ්ඩායම් අභිප්රේරණයේ ප්රභේද, එහි අදියර සලකා බලනු ලැබේ. සේවකයින්ගේ කණ්ඩායමක් (කණ්ඩායමක්) සමඟ වැඩ කිරීම සඳහා නීති රීති දක්වා ඇත.
ප්‍රාථමික හා ද්විතීයික මානව අවශ්යතා විශ්ලේෂණය කරනු ලැබේ, අවශ්යතා සහ ශ්රම අභිප්රේරණයේ ධුරාවලිය අන්‍යෝන්‍ය වශයෙන් සම්බන්ධ කිරීම නිර්දේශ කරනු ලැබේ.මීට අමතරව, මෙම පරිච්ඡේදය අභිප්රේරණය පිළිබඳ විවිධ ක්‍රියා පටිපාටි න්‍යායන් සාකච්ඡා කරයි.
කළමනාකරුවෙකුගේ කාර්යයේ අධිකාරිය සහ වගකීම පිළිබඳ ගැටළු සාකච්ඡා කෙරේ. කළමනාකරුගේ අධිකාරිය ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ට කාලෝචිත හා ඵලදායී ලෙස පැවරීමේ වැදගත්කම අවධාරණය කෙරේ. නියෝජිතයින්ගේ මූලික නීති සහ මූලධර්ම නිර්වචනය කර ඇත.
අභිප්රේරණය
රුසියානු ව්යවසායන් ද මෙම ගැටලුවේ අදාළත්වය තේරුම් ගැනීමට පටන් ගෙන තිබේ. උදාහරණයක් ලෙස, රුසියානු සමාගමක් වන Vitapharm හි කාර්ය මණ්ඩල සංවර්ධනය සංවිධානය කරන ආකාරය මෙන්න. පුහුණුව පුද්ගලයන් තෝරාගැනීමේ සහ සහතික කිරීමේ ක්‍රියා පටිපාටියේ කොටසකි. බඳවා ගැනීමෙන් මාසයකට පසු, සේවකයින්ට පුහුණුව සඳහා ආරාධනා කරනු ලැබේ. සතියකට තුන් වතාවක් පන්තිවල සංඛ්යාතයක් සමඟ සති දෙකක් පමණ ගත වේ. සමාගම එහි සංවර්ධනය කර ඇත ඉගැන්වීමේ ද්රව්ය. එවැනි පුහුණුවක් ව්යාපාරික ක්රීඩාවක් ආකාරයෙන් ගොඩනගා ඇත; සේවකයින්ට ඔවුන් වැඩ කළ යුතු ආකාරය, කළ හැකි සහ කළ නොහැකි දේ සහ ඇයි දැයි කියා දෙනු ලැබේ. එවිට සුදුසු අභ්යාස සිදු කරනු ලැබේ. දේශන පාඨමාලාවක්, අන්‍යෝන්‍ය සන්නිවේදනය සහ ව්යාපාරික ක්රීඩා පිළිබඳ පුහුණුවීම් වලින් පසු මාස කිහිපයකට පසු සේවකයින්ට සහතිකයක් පවරනු ලැබේ. මෙම අදියරේදී, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ වඩාත්ම සාර්ථක පුද්ගලයින් හඳුනා ගැනේ. සහතිකයේ ප්රතිඵල මත පදනම්ව, ඉදිරි මාස හය සඳහා මෙම සේවකයින්ගේ ද්රව්යමය වේතනය පිළිබඳ නියෝගයක් නිකුත් කරනු ලැබේ. ඒ අතරම, කළමනාකරුවන් ලෙස වැඩ කිරීමට සමාගම අනාගතයේදී පුහුණු කිරීමට යන්නේ කවුරුන්ද යන්න පිළිබඳව විශේෂඥයින්ගේ කවයක් තීරණය කරනු ලැබේ.
බොහෝ අය රැකියාවේ ප්‍රයෝජනය පිළිබඳ හැඟීමට කැමතියි; ඔවුන් වැඩ කරන සංවිධානයේ කොටසක් දැනීමට ඔවුන්ට අවශ්යයි. සිදුවෙමින් පවතින දෙයෙහි සාරය තේරුම් ගැනීමට මෙය උපකාර වන බැවින්, ව්යවසායයේ වැඩ කටයුතු පිළිබඳව සේවකයින්ට දැනුම් දීම අවශ්ය වේ. අයත් වීමේ හැඟීම ද්වි-මාර්ග ක්රියාවලියක් බැවින්, සේවකයින්ගේ අදහස්, විනිශ්චයන් සහ අදහස් කෙරෙහි උනන්දුවක් දැක්වීම අවශ්ය වේ. ව්යවසායයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සේවකයින් ස්වේච්ඡාවෙන් උත්සාහ කරන කොන්දේසි කළමනාකරු විසින් නිර්මාණය කළ යුතුය. ඒ සමගම, කාර්යයේ ඵලදායීතාවය සහ ගුණාත්මකභාවය පිළිබඳ තොරතුරු සපයන ප්රතිපෝෂණ ස්ථාපිත කළ යුතුය.
රැකියාව කෙරෙහි ඇති උනන්දුව සේවකයින්ගේ හැසිරීම් වල වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි. බොහෝ අය සොයන්නේ නිපුණතා අවශ්ය සහ පහසු නොවන රැකියාවක්. රැකියාවේ අන්තර්ගතයම සේවකයින් පෙළඹවිය හැකිය. අවාසනාවකට මෙන්, බොහෝ ආකාරයේ වැඩ කම්මැලි වන අතර ඒවා නියෝජනය නොකරයි විශේෂ අවශ්යතා. කළමනාකරුවෙකුට මෙම කාර්යය සංවිධානය කරන ආකාරය අධ්යයනය කිරීමෙන් මෙම දිශාවට බොහෝ දේ කළ හැකිය, ඒ සඳහා කොපමණ උනන්දුවක් තිබේද යන්න. පැහැදිලිවම සිදු කරන ක්රියාකාරකම් පවා ප්‍රතිව්‍යුහගත කළ හැකි අතර එමඟින් ඔවුන් වැඩි තෘප්තියක් ගෙන එයි, එයින් අදහස් කරන්නේ ඔවුන් ශ්රම ඵලදායිතාව වැඩි කිරීමට සේවකයා උත්තේජනය කරන බවයි.
තමන්ගේම දියුණුව සඳහා වන ප්රායෝගික පියවර බොහෝ දුරට පුද්ගලයෙකුගේ වෘත්තීය ජීවිතයේ අවධීන් සමඟ සම්බන්ධ වේ. ඔහුගේ ශ්රම ක්රියාකාරකම් අතරතුර පුද්ගලයෙකු සමත් වන බව සටහන් වේ විවිධ අදියර. බොහෝ හේතු නිසා, විවේචනාත්මක අවධිය වෘත්තීය ජීවිතයේ මැද භාගයේදී සිදු වේ. එකම ඉරියව්වෙහි විවිධ අවස්ථා වලදී විවිධ සාධක වෙනස් ලෙස පෙළඹේ. තීරණාත්මක මොහොත වන්නේ අන්තර්ගතය වෙනස් නොවන එකම කාර්යයේ පුද්ගලයෙකු විසින් කාර්ය සාධනයේ කාලසීමාවයි.
අධ්‍යයනවලින් පෙනී යන්නේ එක් ස්ථානයක නිශ්චිත කාලයක් වැඩ කළ පුද්ගලයෙකු ක්‍රමයෙන් පෙළඹවීම සහ ශ්රම කාර්යක්ෂමතාව අඩු වන බවයි. සේවකයෙකු නව ස්ථානයකට පැමිණෙන විට, ඔහුගේ පෙර අත්දැකීම් නොසලකා, ඔහු නව කොන්දේසි වලට අනුගත විය යුතු නිසා, ඔහු ඉතා අඩු කාර්යක්ෂමතාවයකින් ආරම්භ කරයි. ඇබ්බැහි වීම වසරක් දක්වා ගත විය හැකිය. වැඩ කරන පළමු වසර තුළ, අභිප්රේරණයේ පදනම වන්නේ විසඳිය යුතු කාර්යයන්හි වැදගත්කම පිළිබඳ අදහස වන අතර, සේවකයාගේ කාර්යයේ ස්වාධීනත්වය පිළිබඳ ගැටළුව උනන්දුවක් නොදක්වයි. දෙවන සහ පස්වන වසර අතර පරතරය තුළ ස්වාධීනත්වය අභිප්රේරණයෙහි වැදගත්ම සාධකය වේ. ප්රතිපෝෂණ පැමිණීම පළමු වසර තුළ උනන්දුවකි. එක තැනක වැඩ කරලා අවුරුදු දෙක තුනක් ගියාට පස්සේ තමයි සේවකයෙක් වැඩිපුරම වැඩ කරන්නේ. සාමාන්ය චක්රය ඵලදායී වැඩඑකම සේවා ස්ථානයේ සිටින පුද්ගලයා අවුරුදු 5 ක් පමණ වේ. එකම ස්ථානයේ වසර 5 ක් වැඩ කිරීමෙන් පසු, කිසිදු සාධකයක් රැකියා තෘප්තිය ලබා නොදේ, ජයග්රහණ සැලකිය යුතු ලෙස අඩු වේ. වැඩ කම්මැලි විය හැකිය, ඔබට ඒ සඳහා ඇති උනන්දුව නැති වේ. වැඩ ආශ්‍රිත අභිප්‍රේරක වෙනුවට, අභිප්රේරණය උපදින්නේ ආත්මාර්ථකාමී චේතනා වලින් (නියෝජිත සිදුවීම්, වැඩ කරන වේලාවන් තුළ තමාගේම ප්රශ්න විසඳීම).
වැඩ සඳහා උනන්දුව වැඩි කිරීම සහ වැඩ සඳහා අමතර අභිප්රේරණයක් ඇති කිරීම සඳහා එක් විකල්පයක් වන්නේ කාර්ය මණ්ඩල භ්රමණය (එක් සේවකයෙකු වෙනුවට වෙනත් සේවකයෙකු වෙනුවට).
ව්යවසායයේ වත්මන් තත්ත්වය තුළ ප්රවර්ධනය සැමවිටම කළ නොහැකි ය. සේවකයා තවමත් ඉහළ තනතුරක වැඩ කිරීමට සූදානම් නැති බව කළමනාකරුට විශ්වාස නම්, ඔහුට ඔහුට වෙනත්, ඔහුට අලුත්, වැඩ කරන ප්‍රදේශයක් භාර දිය හැකිය. රැකියාවක නව්‍යතාවය බොහෝ විට වඩා හොඳ උසස්වීමක් සඳහා සේවකයෙකු පොළඹවයි. ව්යවසායයේ වෙනත් අංශයක සමාන ස්ථානයකට ගමන් කිරීම පුද්ගලයෙකුට එම ස්ථානයේම ලබා ගත් ස්ථානය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා නැවත ක්රියාකාරීව වැඩ කිරීමට බල කරයි. පුද්ගලයන්ගේ තිරස් භ්රමණය ජපානයේ ප්‍රථමයෙන් පුළුල් වූ නමුත් පසුව ව්යවසාය තුළ සමාන තනතුරු වලට කම්කරුවන් ගෙන යාමේ පුරුද්ද වෙනත් රටවල සමාගම් විසින් අනුගමනය කරන ලදී.
රුසියානු ව්යවසායන්හි තවමත් තිරස් භ්රමණය පිළිබඳ ප්රායෝගික අත්දැකීමක් නොමැත. මෙයට මූලික වශයෙන් හේතු වී ඇත්තේ රට තුළ වෙළඳපල සබඳතා පමණක් වර්ධනය වෙමින් පවතින අතර රුසියානු සමාගම් තවමත් සේවකයින්ගේ වේගවත් වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා කොන්දේසි තිබේ.
මේ අනුව, මිනිසුන්ගේ ශ්රම හැසිරීම් වල චේතනාවන් තීරණය වන්නේ වැඩ සඳහා යහපත් වේතනයක්, සේවා පරිසරය, ආරක්ෂාව, අයිතිවාසිකම පිළිබඳ හැඟීම, රැකියාවේ සිටින සගයන්ගේ මතය, වහාම ඉහළ නිලධාරීන්ගේ ආකල්පය මෙන්ම සේවකයින්ගේ ආකල්පය වැනි ද්රව්යමය හා සමාජීය සාධක මගිනි. ඔවුන්ගේ ව්යවසාය ගැන සිතන්න.
රුසියානු කම්කරුවෙකුගේ හැසිරීම කෙරෙහි සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක සාධක සැලකිය යුතු බලපෑමක් ඇති වුවද, නූතන රුසියානු තත්වයන් තුළ මුදල් සහ අතිරේක ද්රව්යමය ප්රතිලාභ කම්කරුවන් අභිප්රේරණය කිරීමේදී තීරණාත්මක කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි.
වැඩ කිරීමට සේවකයාගේ ආකල්පය වෙනස් කිරීම සඳහා, සෑම විටම ධනාත්මක අභිප්රේරණයකින් ආරම්භ කළ යුතු බව විශ්වාස කෙරේ. කෙසේ වෙතත්, පෙළඹවීමක් නොමැති අය සිටිති. මෙය විශේෂයෙන්ම අපේ රටට අදාළ වේ. එබැවින්, ධනාත්මක මාධ්‍යයන් බල රහිත නම්, සේවකයා පාලනය කිරීමට නොහැකි වන ගැටුමක් ඇති කළත්, සෘණාත්මක ඒවා භාවිතා කළ යුතුය. රුසියානු කළමනාකරුවන් ලබාගත් ප්රතිඵල මත දැඩි ලෙස යැපීම සඳහා වැටුප් යෙදිය යුතු අතර, කම්කරුවන් වැඩ කිරීමට අකමැති නම්, ඔවුන් නැවත අධ්යාපනය ලබා නොදිය යුතුය, නමුත් සේවයෙන් පහ කළ යුතුය.
ඉහත කරුණු අනුව, අපට පෙළඹවීම සඳහා පහත ප්රධාන නිර්ණායක සකස් කළ හැකිය:
- බොහෝ අය කළ කාර්යය ගැන සෑහීමකට පත්වේ. විශේෂ අර්ථයසේවකයාගේ කාර්ය සාධනය ඔහුගේ සගයන් සහ කළමනාකාරිත්වය විසින් හඳුනාගෙන ඇත;
- ඔවුන්ගේ සේවා ස්ථානයේ, මිනිසුන්ට තමන්ට හැකි දේ පෙන්වීමට අවශ්යයි; ඔවුන්ගේ නිපුණතාවයට අදාළ කාරණා සම්බන්ධයෙන් කළමනාකරුගේ තීරණ හැඩගැස්වීමට ඔවුන් සහභාගී වීමට උත්සාහ කරයි;
- පුද්ගලයෙකුට ශ්රමයේ ප්‍රති result ලය වෙනත් පුද්ගලයින් විසින් නිරීක්ෂණය කර අනුමත කරනු ලැබුවහොත් එහි ප්‍රකාශ කිරීමට අවශ්ය වේ. එබැවින්, සේවකයාගේ ගෞරවයට හානියක් නොවන පරිදි, කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා වන ප්රමිතීන් සෑම විටම ඉහළ විය යුතු අතර, ක්රියාකාරිත්වයේ ප්රතිඵල කොන්ක්රීට් වේ;
- බොහෝ මිනිසුන්ට ඔවුන්ගේ වැඩ වැඩි දියුණු කරන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ ඔවුන්ගේම දෘෂ්ටි කෝණයක් ඇත. කළමනාකරුට එවැනි සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම අවශ්ය වේ;
- පුද්ගලයෙකුට තමා කණ්ඩායමට ආදේශ කළ නොහැකි බව දැනීම වැදගත්ය. නායකයා මෙය එක් එක් සේවකයාට සහ සමස්ත කණ්ඩායමට පැහැදිලි කළ යුතුය;
- මිනිසුන් සාර්ථකත්වය සඳහා උත්සාහ කරන්නේ සාර්ථකත්වය සාක්ෂාත් කර ගත් ඉලක්කයක් වන බැවිනි. සේවකයා තමා විසින්ම සකසා ගත් ජයග්‍රහණය සඳහා හෝ ඔහු ක්රියාකාරීව සහභාගී වූ සංවර්ධනය සඳහා උපරිම ශක්තිය ආයෝජනය කරයි;
- පිළිගැනීමකින් තොරව සාර්ථකත්වය බලාපොරොත්තු සුන් වීමට හේතු වේ. පිළිගැනීම සහ සුදුසු දිරිගැන්වීම ද්රව්යමය හා සදාචාරාත්මක විය හැකිය;
- සේවකයින්ට කළමනාකරුගෙන් තොරතුරු ලැබෙන්නේ කෙසේද සහ කුමන ආකාරයෙන්ද යන්න අනුව, ඔවුන් කළමනාකාරිත්වයේ ඇස් හමුවේ ඔවුන්ගේ සැබෑ වැදගත්කම තක්සේරු කරයි. තොරතුරු වෙත ප්රවේශය අපහසු නම්, සේවකයින්ගේ අභිප්රේරණයේ මට්ටම අඩු වනු ඇත;
- මෙම වෙනස්කම් ධනාත්මක වුවද, සේවකයින්ගේ අනුදැනුමකින් තොරව ඔවුන්ගේ කාර්යයේ යම් යම් වෙනස්කම් සම්බන්ධයෙන් කළමනාකරුට තීරණ ගත නොහැක;
- සෑම පුද්ගලයෙකුටම ඔහුගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය පිළිබඳ තොරතුරු අවශ්ය වේ. සාමාන්ය සේවකයෙකුට කළමනාකරුවෙකුට වඩා එය අවශ්ය වේ. තොරතුරු මෙහෙයුම්, මහා පරිමාණ සහ කාලෝචිත විය යුතුය;
- ඕනෑම රැකියාවකට හැකි උපරිම ස්වයං පාලනයෙන් ප්රතිලාභ ලැබේ;
- සේවකයින් සඳහා වැඩි අවශ්යතා, තවදුරටත් සංවර්ධනය සඳහා අවස්ථාවක් ලබා දීම, අවතක්සේරු කළ ඒවාට වඩා වැඩි කැමැත්තකින් ඔවුන් විසින් වටහා ගනු ලැබේ. මෙයට හේතුව බොහෝ මිනිසුන් වැඩ කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී නව දැනුම ලබා ගැනීමට උත්සාහ කිරීම ය;
- කම්කරුවන්ගේ කඩිසරකම අමතර වැඩ බරකට පමණක් හේතු වන අතර වැටුප් මගින් වන්දි ලබා නොදෙන්නේ නම් කම්කරුවන්ගේ මුලපිරීම අඩු වේ;
- නිෂ්පාදන සංවිධානය සේවකයාට තම සේවා ස්ථානයේ ප්‍රධානියා වීමට ඉඩ දිය යුතුය. මෙය කාර්යයේ ප්රතිඵල සඳහා වගකීමේ මට්ටම වැඩි කරයි.
වෛෂයිකව, ඕනෑම පුද්ගලයෙකු, වැඩ කරන පරිසරයක සිටීම, මුලදී, මිනිස් ස්වභාවයේ සුවිශේෂතා හේතුවෙන්, සාර්ථකව වැඩ කිරීමේ හැකියාව පිළිබඳ යම් සැකයන් අත්විඳියි. එය කනස්සල්ලක් විය හැකිය පහත හේතු: වැඩ ලාභ නොලබයි; වැඩ පලක් නැත; ප්රමාණවත් තොරතුරු නොමැත; කාර්යය ආකර්ශනීය නොවන සහ කම්මැලි ය; වැඩ කිරීමේදී ඇති විය හැකි අසාර්ථකත්වය; වඩා වැදගත් හා හදිසි කාරණා තිබේ; වැඩ කිරීම අප්රසන්න සංවේදනයන් ඇති කරයි; වැඩ ආරම්භ කළ යුත්තේ කොතැනින්ද යන්න පැහැදිලි නැත; නොහැකියාව.
කළමනාකරු එවැනි තත්වයක් වර්ධනය වීමේ හැකියාව අපේක්ෂා කරනවා පමණක් නොව, එය විසඳීමට සුදුසු පියවර ගත යුතුය. විශේෂයෙන් ලැයිස්තුගත කිරීම ප්රයෝජනවත් වනු ඇත විකල්පහෝ ගැටලුවක් විසඳීමට ක්රම.
ඔබ වැඩ කොටස් වලට බෙදිය යුතුය, කුඩා හා සංකීර්ණ නොවන ලෙස ආරම්භ කරන්න. සිදුවිය හැකි අසාර්ථකත්වයේ මට්ටම තක්සේරු කිරීම සහ අතිශයෝක්තියට නැංවිය හැකි කාර්යයේ සංකීර්ණත්වය විවේචනාත්මකව පිළිබිඹු කිරීම අවශ්ය වේ. අතරමැදි ප්රතිඵල නිශ්චය කිරීම අවශ්ය වේ, එය ළඟා වූ පසු, කළමනාකරු තමා සහ ඔහුගේ සේවකයින් දිරිමත් කළ යුතුය, ඕනෑම අවස්ථාවක, කළමනාකරුට ක්‍රියා මාලාවක් තිබිය යුතුය. ලාභ නොලබන, කීර්තිමත් නොවන වැඩවලදී පවා ධනාත්මක ප්‍රති result ලයක් සොයා ගැනීමට ඔබ උත්සාහ කළ යුතු අතර ඒ අනුව මිනිසුන් පෙළඹවිය යුතුය,
පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීමේදී කළමනාකරු උත්සාහ කළ යුතුය හොඳම විකල්පයඅභිප්රේරණය (රූපය 5.1).
සිදු කරන ලද කාර්යයේ ප්රමාණය වැඩි කිරීම (O) (නිෂ්පාදනයේ සම්පූර්ණ පරිමාව අනුව, පිරිවැය අනුව, මෙන්ම පුද්ගලික මට්ටමින් නිශ්චිත සේවකයෙකු සඳහා සිදු කළ හැකිය. අනෙක් අතට, අන්තර්ගතය පොහොසත් කිරීම කාර්යය (P) සිදු වන්නේ කාර්යය වඩාත් සිත්ගන්නාසුළු වූ විට, වැඩි ප්රතිලාභ අවශ්ය, වඩාත් අභිප්රේරණය වූ විටය. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, කළමනාකරු විසින් සේවකයින්ගේ විභවය උපරිම ලෙස භාවිතා කරන ආකාරයට වැඩ සංවිධානය කළ යුතුය; ප්රතිපෝෂණ, සේවකයාට තම කාර්යය ඇගයීමට ඉඩ සලසන; ඔහුගේ පෞද්ගලික ස්වාධීනත්වය, සම්භවය පිළිබඳ හැඟීම වැඩි කරන්න.
හොඳම විකල්පය (X) යනු රසවත්, තෘප්තිමත් වැඩ විශාල ප්‍රමාණයක එකතුවකි. කණ්ඩායමේ ක්රියාකාරකම් සංවිධානය කරන කළමනාකරුවෙකු උත්සාහ කළ යුත්තේ එක් එක් සේවකයා සඳහා මෙම විකල්පයයි.
උදාහරණයක් ලෙස ඇමරිකානු සංස්ථාවේ ජෙනරල් මෝටර්ස් හි, අභිප්රේරණය යන සංකල්පයට ඇතුළත් වන්නේ: වැඩ සඳහා සාධාරණ වේතනය; සාමාන්ය සේවා කොන්දේසි; උපරිම සංවර්ධනය සහ යෙදුමේ හැකියාව තනි හැකියාවන්පුද්ගලයා; සේවකයින්ගේ ක්රමානුකූල වර්ධනය සහ ඔවුන්ගේ කුසලතා වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා කොන්දේසි ලබා ගැනීම; පවතින බව සමාජ ඒකාබද්ධතාවයවැඩ සාමූහිකවල (වාර්ගික, ආගමික සහ ජාතික අනුබද්ධතාවයට සම්බන්ධ වෙනස්කම් මකා දැමීම); පුද්ගලිකත්වය සඳහා ඇති අයිතිය, පරිපාලනය විසින් එයට මැදිහත් නොවීම හෝ පොදු සංවිධාන; සංවිධානයේ සියලුම සාමාජිකයින් අතර අනෙකුත් සාමාජිකයින්ගේ අවශ්යතා සහ උත්සුකයන් පිළිබඳ අවබෝධයක් වර්ධනය කිරීම.
කම්කරුවන්ගේ අභිප්රේරණය ප්රමාණවත් ලෙස සැලකිල්ලට නොගැනීම හේතු වේ ඍණාත්මක ප්රතිඵල, අපේ රටේ අත්දැකීමෙන් සාක්ෂි. ඵලදායි මානව සම්පත් ප්රමාණවත් සංඛ්‍යාවක් නොමැතිකම, ශ්රම අභිප්රේරණයේ අඩු මට්ටම බොහෝ රුසියානු ව්යවසායන්හි අසතුටුදායක ක්‍රියාකාරිත්වය සඳහා ප්රධාන හේතු වේ. මෙයට හේතුව මිනිසුන්ට ඔවුන්ගේ වැදගත්කම දිගු කලක් දැනී නැති නිසා, සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක අර්ථයෙන් ඔවුන් සූදානම් නැති නිසා, රුසියාවේ ව්යවසායන් සහ සංවිධානවල ප්‍රධානීන් බොහෝ විට මිනිසුන් වැඩ කිරීමට ඇති අකමැත්තට මුහුණ දෙයි, විශේෂයෙන් අඩු කීර්තිමත් වෘත්තීන් සඳහා. දිගු කලක් තිස්සේ කළමනාකරණ පද්ධතියට විධාන චරිතයක් තිබූ සහ මධ්‍යස්ථානයේ කැමැත්තට ආර්ථික ක්‍රියාවලීන් දැඩි ධුරාවලියක් මත පදනම් වූ අපේ රටේ, බොහෝ විට උනන්දුවක් නොදක්වන විශේෂ කම්කරුවන් වර්ගයක් නිර්මාණය වී ඇත. කාර්යක්ෂම හා උසස් තත්ත්වයේ වැඩ.
කම්කරුවන්ට වැඩ කිරීමට ප්රමාණවත් දිරිගැන්වීම් නොතිබූ අතර එය ආර්ථික හා ක්රම ගණනාවකින් පැහැදිලි වේ සමාජ සාධක: ගුණාත්මක තක්සේරුවට වඩා ප්‍රමාණාත්මක වූ ශ්රමයේ ප්රතිඵල මත වැටුප් තරමක් රඳා පැවතුනි; වැටුප්සමාන කිරීමේ චරිතයක් තිබුණි; කම්කරුවන්ගේ දිරිගැන්වීම ප්රධාන වශයෙන් සදාචාරාත්මක විය; ස්වාධීන තීරණ ගැනීමට අවස්ථාවක් නොතිබුණි, නායකත්වය මත සම්පූර්ණයෙන්ම රඳා පැවතීම; අවංක වැඩ කිරීමෙන් ඉහළ ආදායම් ලැබීමේ ආශාව යටපත් කරන ලද සියලුම පුරවැසියන්ගේ ද්රව්යමය සමානාත්මතාවයේ සදාචාරය සමාජය ආධිපත්‍යය දැරීය; විරැකියාව නොතිබූ බැවින් රැකියාවක් අහිමි වේ යැයි බියක් නොතිබුණි.
නූතන වෙළඳපල තත්වයන් තුළ වැඩ කිරීමට අකමැති හෝ පවා නොහැකි කම්කරුවන් ගොඩනැගීමට මෙම සහ තවත් බොහෝ සාධක පොදුවේ බලපා ඇත. ඒ නිසා අපේ රටේ සේවකයෙක් පොළඹවා ගැනීමේ ප්‍රශ්නය සමහර විට ඔහුව වැඩ කරවීම දක්වා පවා එනවා.
එවැනි වැදගත් ගැටළුවක් ක්ෂණිකව හා සම්පූර්ණයෙන් විසඳීමට නොහැකි ය, මේ සඳහා පරම්පරා එකක් හෝ කිහිපයක් වෙනස් කිරීම අවශ්ය වන අතර, මෙම තත්වයෙන් මිදීමට මාර්ග සොයා ගැනීමට උත්සාහ කිරීම ඉතා වැදගත් වේ.
සේවක අභිප්රේරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීම කළමනාකරුවෙකුට විශේෂයෙන් වැදගත් වේ විවේචනාත්මක තත්ත්වයඋදාහරණයක් ලෙස, වෙළඳපල තත්ත්වයන් පිරිහීම සහ ව්යවසායයේ අකාර්යක්ෂමතාව සම්බන්ධයෙන් මතු විය හැකි ව්යවසායයේ ක්රියාකාරකම්. නිතිපතා විකල්පනිදසුනක් වශයෙන්, මුදල් හා සම්බන්ධ අභිප්‍රේරණයන් ප්රවේශ විය නොහැක.එවැනි තත්වයක් තුළ කළමනාකරු ප්රමාණවත් තරම් ජවසම්පන්න සහ නම්‍යශීලීව ක්‍රියා කළ යුතුය.
නායකයා ජනතාවගේ සහයෝගය කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතුය. අර්බුදයට පෙර පැවති කළමනාකරණයේ නිල සේවා සබඳතා අහෝසි කිරීම අවශ්ය වේ. ඔබ ගත යුත්තේ ලොක්කෙකුගේ නොව සන්නද්ධ සහෝදරයෙකුගේ තනතුරකි. සේවකයින් සමඟ වැඩි විස්තර බෙදාහදා ගැනීමට සහ දැන් සියල්ල රඳා පවතින්නේ ඔවුන් මත පමණක් බව ඔවුන්ට නිතර පවසන්න. ව්යවසාය අර්බුදයෙන් පිටතට ගෙන එන්නේ නම්, ඔවුන්ට මෙහි වෘත්තියක් කිරීමට විශාල අවස්ථාවක් ලැබෙනු ඇති බව කළමනාකරු තම යටත් නිලධාරීන්ට මතක් කර දිය යුතුය. වැඩිපුරම හොඳම පිළියමඅර්බුදයකදී අභිප්රේරණය යනු කාර්යයකි. සේවකයින්ට චිත්තවේගීය අත්දැකීම් සඳහා අඩු කාලයක් කැප කිරීම සඳහා, ඔවුන් නිශ්චිත කාර්යයන් සමඟ පැටවිය යුතු අතර වැඩ ප්රමාණය පවා වැඩි කළ යුතුය. රැකියා අහිමිවීමේ තර්ජනය කළමනාකරුවෙකුගේ උපකාරය නොමැතිව පවා පුද්ගලයෙකුට බලපායි. එබැවින්, ඔවුන් රැකියා විරහිත විය හැකි බව සේවකයින්ට නිරන්තරයෙන් මතක් කිරීමට කළමනාකරු නිර්දේශ නොකරයි. සේවකයෙකු කළමනාකරුවෙකු විශ්වාස නොකරන්නේ නම්, ඔහුගේ රැකියාව අහිමි වීමේ තර්ජනය ඔවුන්ගේ සම්බන්ධතාවය නරක් වනු ඇත. පුද්ගල සහ කණ්ඩායම් අභිප්රේරණය අතර වෙනස හඳුනා ගැනීම අවශ්ය වේ. පුද්ගලයෙකුගේ පුද්ගල සහ කණ්ඩායම් අවශ්යතා සැමවිටම සමපාත නොවන බව දන්නා කරුණකි.එබැවින්, යම් සේවකයෙකුගේ කාර්යය සඳහා පෙළඹවිය හැකි දේ සමහර විට සේවකයින් කණ්ඩායමක් සඳහා පෙළඹවීමේ සාධකයක් නොවේ. මෙම සංසිද්ධිය සඳහා හේතුව විවිධ ලෝක දර්ශන, හැදී වැඩීම, අධ්යාපනය, ද්රව්යමය හා අධ්‍යාත්මික වටිනාකම් පිළිබඳ ආකල්ප ඇති පුද්ගලයින්ගේ පෞද්ගලිකත්වය තුළ ය. එබැවින්, පුද්ගල සහ කණ්ඩායම් අභිප්රේරණය අතර සම්බන්ධතාවය ස්ථාපිත කිරීම සමන්විත වන්නේ පුද්ගල සහ කණ්ඩායම් අරමුණු සහ අවශ්යතා ඒකාබද්ධ කිරීමේ ගැටළුව විසඳීමයි.
අධ්‍යයනවලින් සොයාගෙන ඇත්තේ සේවකයකුගේ ජයග්රහණ කළමනාකරු විසින් පුද්ගලිකව හඳුනාගැනීම පෙළඹවීමේ එක් වැදගත් සාධකයක් බවයි.තීරණයක් සැකසීමට සහභාගී වන ලෙස කළමනාකරුවෙකු විසින් යටත් නිලධාරියෙකුට කරන සරල ඉල්ලීමක් පවා පෙළඹවීමක් ඇති කරයි. පුද්ගලික අභිප්රේරණ ශිල්පීය ක්රම සඳහා විකල්ප විය හැකිය: වාචික සුබ පැතුම්, ලිඛිත සුබ පැතුම්, මහජන දිරිගැන්වීම, සේවක උසස්වීම් වෘත්තීය ඉණිමඟසහ ආදිය.
මේ අතර, බොහෝ අවස්ථාවන්හීදී, නිෂ්පාදන ක්රියාකාරකම් සාමූහික වේ, එබැවින්, කණ්ඩායමක් ලෙස වැඩ කරන සාමූහිකය සලකා බැලීමෙන් කළමනාකරුට නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලියේදී තනි සේවකයින් අතර සබඳතා ඇති කර ගැනීමට සහ වර්ධනය කිරීමට ඉඩ සලසයි. කණ්ඩායම් අභිප්රේරණය ශක්තිමත් වන විට, යම් සේවකයෙකු සඳහා තනි චේතනා අර්ධ වශයෙන් ප්‍රතිස්ථාපනය වේ. කණ්ඩායම් විසින්. මෙය සමූහයේ සහ සමස්තයක් වශයෙන් සමාගමේ මනෝවිද්යාත්මක වාතාවරණය වැඩිදියුණු කිරීම තුළින් පිළිබිඹු වන අතර, ශ්රම ඵලදායිතාව ඉහළ නැංවීමට සහ සාර්ථක වීමට කොන්දේසි නිර්මානය කිරීමට හේතු වේ. ඒකාබද්ධ ක්රියාකාරකම්ව්යවසායයේ යහපත සඳහා.
නවීන අධි තාක්ෂණික ව්‍යවසායයක, තනි පුද්ගලයෙකුට ප්රායෝගිකව කළමනාකරුවෙකු වීමට නොහැකි වුවද, ඔහු පළමු නායකයා වුවද. සියලුම විශාල බටහිර ව්යවසායන් තුළ, ඉහළ කළමනාකාරිත්වය වැඩ කරන කණ්ඩායමක ස්වරූපයෙන් පිහිටුවා ඇත. දක්ෂ සංවිධානය තාක්ෂණික ක්රියාවලියසහ සමීපතම සේවකයින්ගේ දක්ෂ තේරීම බොහෝ විට ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ සාර්ථකත්වයේ තීරණාත්මක අංගයකි.
කණ්ඩායමේ කාර්යයේ ඵලදායීතාවය එහි විශාලත්වය, සංයුතිය, ඒකාබද්ධතාවය මෙන්ම එහි එක් එක් සාමාජිකයින්ගේ ක්රියාකාරී හැකියාවන් මත රඳා පවතී.
සාමාන්‍යයෙන් 5-10 සාමාජිකයින් සිටින කණ්ඩායම් සාමාන්‍යයෙන් වඩාත් නිවැරදි තීරණ ගන්නා අතර වඩාත් කාර්යක්ෂමව ක්‍රියා කරන බව අධ්‍යයනවලින් සොයාගෙන ඇත. කණ්ඩායම වර්ධනය වන විට, එහි සාමාජිකයින් අතර සන්නිවේදනය වඩාත් අපහසු වේ, කණ්ඩායමේ ක්රියාකාරකම් හා සම්බන්ධ ගැටළු පිළිබඳව එකඟතාවයකට පැමිණීම වඩ වඩාත් දුෂ්කර වේ. කණ්ඩායම් ප්රමාණය වැඩි කිරීම අවිධිමත් ලෙස බෙදීම් ඇතිවීමේ ප්‍රවණතාවය ද ශක්තිමත් කරයි, එය නොගැලපෙන ඉලක්ක වලට තුඩු දිය හැකිය.
සේවකයින්ගේ වෘත්තීය පුහුණු මට්ටම, පුද්ගලයන්ගේ සමානතාවයේ මට්ටම, ඔවුන්ගේ දෘෂ්ටිකෝණයන් ලෙස වටහාගෙන ඇති කණ්ඩායමේ සංයුතිය ද ඇත. විශාල වැදගත්කමක්. කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ විවිධ දෘෂ්ටි කෝණයන් සොයා ගැනීමේදී කළමනාකරු විසින් භාවිතා කිරීම ප්රශස්ත විසඳුමක්අතිශයින්ම වැදගත් වේ, එබැවින් සේවක කණ්ඩායම, හැකි නම්, අසමාන පෞරුෂයන්ගෙන් සමන්විත වන ලෙස නිර්දේශ කරනු ලැබේ. සේවකයින්ගේ විවිධ දෘෂ්ටි කෝණයන්ගෙන් ප්රයෝජන ගැනීමට උත්සාහ කරන කළමනාකරුවෙකු ඒකමතිකභාවය වළක්වා ගැනීමට උත්සාහ කළ යුතුය. සාකච්ඡාවට භාජනය වන ගැටළු පිළිබඳව ඕනෑම තොරතුරක් ප්‍රකාශ කිරීමට, අදහස් හෝ සැකයක් ප්‍රකාශ කිරීමට ඔවුන්ට නිදහස ඇති බවත් විවිධ අදහස් හා විවේචනවලට සවන් දිය යුතු බවත් කණ්ඩායමේ සාමාජිකයින්ට දැනුම් දිය යුතුය.
එකමුතුකම ("වැලමිටේ හැඟීම") වැඩ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම සඳහා දායක වන අතර, එකිනෙකාට අනුකූල වන ඉලක්ක සපුරා ගැනීමේදී කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් එකිනෙකාට ආකර්ෂණය කර ගැනීම තුළ ප්රකාශයට පත් වේ. පළමුවෙන්ම, ව්යවසායයේ ඉරණම ඔවුන්ගේ ඒකාබද්ධ වැඩ මත රඳා පවතින බව සේවකයින් තේරුම් ගත යුතුය. බොහෝ ප්‍රමුඛ බටහිර සමාගම්, විශේෂයෙන් ස්වීඩන් සමාගමක් වන වොල්වෝ, නිෂ්පාදන සංවිධානය කිරීමේ වාහක පද්ධතියක සිට වඩාත් කාර්යක්ෂම කණ්ඩායම් වැඩකට මාරු වී තිබීම අහම්බයක් නොවේ. ඔබ දන්නා පරිදි, වාහක පද්ධතිය වඩාත් සංලක්ෂිත වන්නේ පුද්ගල නොවන වැඩ වලින් වන අතර, සේවකයා ඒකාකාරී, පුනරාවර්තන මෙහෙයුම් පමණක් සිදු කරයි. 20 වන සියවස ආරම්භයේදී වාහක පද්ධතිය හඳුන්වාදීම. මහා පරිමාණ නිෂ්පාදනයේ වේගවත් සංවර්ධනය සඳහා දායක විය. එබැවින්, වෙත මාරුවීම කණ්ඩායම් ක්රමවැඩ වැරදි ලෙස පෙනෙන්නට පුළුවන. නමුත් ඇත්ත වශයෙන්ම, ප්රතිඵල පෙන්නුම් කරන්නේ කම්කරු සංවිධානයේ කණ්ඩායම් පද්ධතිය සහ අභිප්රේරණය වඩාත් ඵලදායී බවයි. සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ ව්යවසායයේ ඉරනම ගැන සැලකිලිමත් වීම සහ ධනාත්මක වැඩ ප්රතිඵල ලබා ගැනීම සඳහා ඔවුන්ගේ සෘජු සහභාගීත්වය පිළිබඳ අවබෝධය වැඩි කිරීමට පද්ධතියට හැකි වේ. කම්කරුවන්ගේ උනන්දුව වර්ධනය වන අතර, එය ශ්රම ඵලදායිතාවයේ තියුණු වැඩිවීමක් සහ සේවක පිරිවැටුම අඩු කිරීම උත්තේජනය කරයි. ඵලදායී නිෂ්පාදන ක්රියාකාරිත්වයට බලපාන සමාන වැදගත් සාධකයක් වන්නේ කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ ක්රියාකාරිත්වයයි. හැදී වැඩීම සහ අධ්යාපනය සහ ශ්රම කුසලතා ඇතුළුව පුද්ගලයෙකුගේ තනි ලක්ෂණ මේවාය. මෙම සේවකයා, ඔහුගේ සුදුසුකම්, ඉගෙනීමට ඇති හැකියාව මෙන්ම දැනුම සහ අත්දැකීම්.
කණ්ඩායම් අභිප්රේරණය පිළිබඳ අදහස් ලැබුණු ආයතනික සංස්කෘතියේ සංකල්පයේ පදනම වේ පුළුල් භාවිතයකළමනාකරණයේ නවීන න්‍යාය සහ භාවිතය තුළ. ආයතනික සංස්කෘතිය යනු ව්යවසායයේ සේවකයින් කළමනාකරු සමඟ බෙදා ගන්නා විශ්වීය සහ වෘත්තීය වටිනාකම් සහ විශ්වාසයන්ගේ එකතුවයි. ගොඩනැගීමේ මූලික මූලධර්ම ආයතනික සංස්කෘතිය, කළමනාකරුට මඟ පෙන්විය යුතු, පහත දක්වා අඩු කරනු ලැබේ; කාර්යයේ සාධාරණ තක්සේරුව, වගකීම උත්තේජනය කිරීම; මුලපිරීම වර්ධනය කිරීම, පුද්ගලයෙකුට ගරු කිරීම, පුද්ගලයෙකුට ඔහුගේ හැකියාවන් හෙළි කිරීමට අවස්ථාව ලබා දීම. කණ්ඩායම තුළ ආයතනික සංස්කෘතියක් නිර්මාණය කරන්නේ කෙසේද? පළමුවෙන්ම, කළමනාකරුට හැකි සෑම ආකාරයකින්ම තම සේවකයින්ගේ විවිධ අදහස් සහ දෘෂ්ටි කෝණයන් විවෘතව හා සම්මුති විරහිතව ප්‍රකාශ කිරීම දිරිමත් කළ යුතුය. නිදසුනක් වශයෙන්, ෆෝචූන් සඟරාවේ (ඇමරිකා එක්සත් ජනපදය) ආදර්ශ පාඨය මෙසේය: “අර්බුදකාරී අවස්ථාවන්හිදී සන්සුන්කම පෙන්නුම් කරන්න. මෙය සන්සුන්ව සිටීමට සහ කල්පනාකාරීව කටයුතු කිරීමට අන් අයව දිරිමත් කරයි. විවිධ දෘෂ්ටි කෝණයන් දිරිමත් කරන්න. ඔබට "ඔව්" පමණක් පවසන පුද්ගලයින් ඔබ වටා සිටින්නේ නම්, එක්කෝ ඔබම හෝ ඔවුන් සිටින්නේ වැරදි තැනකය. තවත් උදාහරණයක් වන්නේ ඇමරිකානු සංස්ථාවේ IBM හි මූලධර්මයයි: “සෑම සමාගමකටම සැබෑ විරුද්ධවාදීන් අවශ්යයි. වාසනාවකට මෙන්, ගොඩනැගීමට ඇවිදීම ප්‍රතික්ෂේප කරන පුද්ගලයින් කිසි විටෙකත් IBM වෙත මාරු කර නැත ... මිනිසුන් හේතුවට සහාය දෙන විට අපි එයට කැමතියි, ඔවුන්ගේ මතය ප්‍රකාශ කිරීමට බිය නැත. විවේචකයන්ගෙන් නරකම දේ හොඳම ගායනා වලට වඩා ප්රයෝජනවත් වේ.
ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමේ තවත් දිශාවක් වන්නේ ඉහළ මට්ටමේ ආචාර ධර්ම, වැඩ කරන සගයන්, ව්යාපාරික හවුල්කරුවන් කෙරෙහි අවංකභාවයයි. ආයතනික මූලධර්මය වර්ධනය කිරීමේදී වැදගත් කාර්යභාරයක් කළමනාකරුගේ අධිකාරියට පැවරිය හැකි අතර එය පහත සාකච්ඡා කෙරේ.
මේ අනුව, ශ්රම අභිප්රේරණය වැඩි කිරීමේ වඩාත් පොදු ක්රම අතර, සහ මූලික වශයෙන් කණ්ඩායම් ක්රම: විවිධ ආකාරකළමනාකරණයේ පුද්ගලයින්ගේ සහභාගීත්වය; එක් එක් සේවකයාට නිශ්චිතව පවරා ඇති කාර්යයන්හි සීමාවන් තුළ පුද්ගලයින්ගේ කාර්යයට විවිධත්වය හඳුන්වා දීම; කාර්යය ඉටු කිරීමේදී සේවකයින්ගේ පුද්ගලික වගකීම සහතික කිරීම; ශ්රමයේ ඒකාකාරී බව අඩු කිරීම සඳහා අදාළ වෘත්තීන් වර්ධනය කිරීම; කණ්ඩායම තුළ රාජකාරි බෙදා හැරීම, නිෂ්පාදන තත්ත්ව පාලනය සහ මූල්ය ත්‍යාග බෙදා හැරීම සඳහා එවැනි කණ්ඩායම් සඳහා යම් පරාසයක අයිතිවාසිකම් පැවරීමත් සමඟ නිශ්චිත නිෂ්පාදන කාර්යයන් විසඳීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති ස්වාධීන ක්රියාකාරී කණ්ඩායම් නිර්මාණය කිරීම; විවිධ නිෂ්පාදන ගැටළු විසඳීමේදී සේවකයාගේ මුලපිරීම උත්තේජනය කිරීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති ස්වේච්ඡා මූලධර්ම මත පදනම් වූ ඊනියා "ගුණාත්මක කව" නිර්මාණය කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම.
තවත් ගැටලුවක් තිබේ. සේවකයාගේ අභිප්රේරණය සහ කළමනාකරුගේ නිපුණතාවය පිළිබඳ ඔහුගේ දැනුම අන්තර් සම්බන්ධිත වන්නේ කෙසේද? සේවකයෙකු තම කළමනාකරු තුළ පරමාදර්ශයක් දුටුවහොත්, ඔහුගේ හැසිරීම සඳහා චේතනාවක් ලෙස ඔහුගේ හැසිරීම අනුකරණය කිරීමට ඔහු තෝරා ගන්නා බව පෙනී යයි.මෙම අවස්ථාවේ දී, කළමනාකරුට මෙම යටත් නිලධාරියාට බලපෑම් කිරීමට උත්සාහ කිරීමට සුළු හෝ අවශ්‍යතාවයක් නැත. කිසිදු අභිප්රේරණයක් නොමැත. . මෙම අවස්ථාවේ දී, ප්රතිඵලය උපකල්පනය කරනු ලැබේ ශ්රම ක්රියාවලියදඬුවම් තර්ජනයකින් තොරව සාක්ෂාත් කරගත නොහැක. මෙම නඩුවේ කාර්යය ඉටු කිරීමට පෙළඹවීම සේවකයා ස්වේච්ඡාවෙන් තම පරමාදර්ශී නායකයාගේ හැසිරීම නැවත කිරීමට උත්සාහ කරන කොන්දේසි මත රඳා පවතී, නැතහොත් ඔහුගේ අදහස් සමඟ එකඟතාවයකට පැමිණේ (රූපය 5.2).
අභිප්රේරණය කරන ලද කාර්යය සැමවිටම සහ සෑම අවස්ථාවකදීම ඵලදායී නොවන බව කළමනාකරු දැන සිටිය යුතුය. වැඩ කිරීමේ හැකියාව සහ වැඩ කිරීමට පෙළඹවීම විවිධ කම්කරුවන් අතර විශාල වශයෙන් වෙනස් විය හැකි ස්වාධීන සාධක දෙකකි (රූපය 5.3).
සමාගම සඳහා හොඳම සේවකයා සේවකයා බව පැහැදිලිය A. ඔහු දක්ෂ, හැකියාව සහ එකම අවස්ථාවේදීම පෙළඹවීමක් ඇත. සේවක B දක්ෂ නමුත් අභිප්රේරණය නොවේ. ඔහු කාර්යක්ෂමව හා ඵලදායීව වැඩ කිරීමට කැමති නැත. එවැනි සේවකයෙකු A සේවකයා ලෙස ඵලදායි ලෙස වැඩ කිරීම සඳහා, අභිප්රේරණය වැඩි කිරීමට හෝ නොගැලපෙන අවශ්යතා හඳුනා ගැනීමට සුදුසු ක්රම අනුගමනය කිරීම අවශ්ය වේ. ඔහුගේ ආශාවන් ඔහුගේ හැකියාවන් සමඟ නොගැලපෙන බැවින් සේවක B ව්යවසාය සඳහා ද ගැටළුකාරී වේ. එවැනි සේවකයෙකු කණ්ඩායම තුළ ඕනෑවට වඩා ක්‍රියාශීලී ලෙස පෙනෙනු ඇත. එවැනි සේවකයෙකුගේ ඉහළ මට්ටමේ අභිප්රේරණයෙන් ප්රයෝජන ගැනීම සඳහා, කළමනාකරු ඔහුගේ හැකියාවන් වැඩි කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතුය (උදාහරණයක් ලෙස, ඔහුගේ හැකියාවන් ඔහුගේ ආශාවන් සමඟ වඩාත් සමීප වන රැකියාවක් පුහුණු කිරීම හෝ තෝරා ගැනීම). වර්කර් ඩී යනු ඔබ ඉවත් කිරීමට උත්සාහ කළ යුතු සේවක කාණ්ඩවලින් එකකි, මන්ද ඔවුන් පුහුණු කිරීමේ සහ ඔවුන් අභිප්රේරණය කිරීමේ පිරිවැය අනාගතයේදී ගෙවිය නොහැක.
අවශ්යයි
අවශ්යතාවය යනු මිනිස් ක්‍රියාවන්ගේ නිර්ණය කරන හේතුව, ප්‍රාථමික මූලාශ්‍රය සහ ගාමක බලයඔහුගේ ක්රියාකාරකම්. මිනිස් හැසිරීම් විස්තර කිරීමේදී භාවිතා කරන අනෙකුත් සියලුම සංකල්ප (ආකල්ප, වටිනාකම්, රුචිකත්වයන්, චේතනාවන් ආදිය) අවශ්යතා වලින් ව්‍යුත්පන්න වන අතර ඒවායින් ජනනය වේ. මෙම අවශ්යතා පුළුල් ලෙස වෙනස් වන බව මතක තබා ගැනීම වැදගත්ය. අවශ්යතා අර්ධ වශයෙන් සහ ඉතා පක්ෂග්‍රාහීව පුද්ගලයෙකුගේ මනසෙහි පිළිබිඹු වේ, ඒවා ඔහු විසින් හඳුනා ගනු ලැබේ. අවබෝධ කර ගැනීම යනු කෙනෙකුගේ දැනුම තවත් කෙනෙකුට සන්නිවේදනය කිරීමට සැබෑ හෝ විභව අවස්ථාවක් ලබා ගැනීමයි.
ඔබ දන්නා පරිදි, කළමනාකරණය කිරීමට වඩාත්ම දුෂ්කර දෙය වන්නේ පුද්ගලයෙකු සඳහා දිරිගැන්වීමේ දිරිගැන්වීම් නියාමනය කිරීමයි, එහිදී ඔහුට සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට දායක වන පරිදි වැඩ කිරීමට ආශාවක් ඇත. ඉලක්කය සපුරා ගැනීම යනු ව්යවසායයේ ඵලදායී කළමනාකරණයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීමයි. කෙසේ වෙතත්, මානව ස්වභාවයේ සහජ ප්රමුඛතා ගැන කළමනාකරු අමතක නොකළ යුතුය: පළමු ස්ථානයේ සෑම විටම පුද්ගලික අවශ්යතා, දෙවන - කණ්ඩායම් අවශ්යතා සහ තෙවන - පොදු අවශ්යතා.
කාර්යයේ ස්වභාවය, පරිමාව සහ අන්තර්ගතය ඇතුළුව යම් යම් ක්‍රියාමාර්ග ගැනීමට මිනිසුන් පොළඹවන අවශ්යතා පරාසය කුමක්ද?
ශතවර්ෂ ගණනාවක් තිස්සේ මිනිසුන්ගේ හැසිරීම ඔවුන්ගේ මනස, හැඟීම් සහ කැමැත්තෙන් පැහැදිලි කිරීමට මිනිසුන් උත්සාහ කර ඇත. ඔහුගේ ක්රියාකාරකම්වල ප්‍රභවය සහ ගාමක බලවේගය ලෙස මානව චින්තනය පිළිබඳ දැක්ම ප්‍රතික්ෂේප කිරීම, මානව ක්‍රියාවන්හි නිර්ණය කරන හේතුව ලෙස අවශ්යතා හඳුනා ගැනීම විද්‍යාත්මක චින්තනයේ විශාලතම ජයග්‍රහණයයි. එය මිනිසුන්ගේ අරමුණු සහිත හැසිරීම් පිළිබඳ සැබෑ විද්‍යාත්මක පැහැදිලි කිරීමක ආරම්භය විය.
දේශපාලන ආර්ථිකයේ සම්භාව්‍යයෙකු වන එෆ්. එංගල්ස් පැවසුවේ “මිනිසුන් ඔවුන්ගේ අවශ්‍යතාවලින් පැහැදිලි කරනවා වෙනුවට ඔවුන්ගේ ක්‍රියාවන් ඔවුන්ගේ චින්තනයෙන් පැහැදිලි කිරීමට පුරුදු වී සිටිති (ඇත්ත වශයෙන්ම, හිසෙන් පිළිබිඹු වන, අවබෝධ කර ගත්),” එෆ්. අවශ්යතා පිළිබඳ ප්‍රශ්නය, ඒවායේ වර්ගීකරණය, අන්‍යෝන්‍ය යටත්වීම සහ අන්තර්ක්‍රියා ශ්රම අභිප්රේරණය සලකා බැලීමේදී විසඳිය යුතු ප්රධාන ගැටළුව වන්නේ එබැවිනි.
"මනෝවිද්‍යාඥයින්ගේ මනෝවිද්‍යාඥයෙකු" ලෙස හැඳින්වෙන දක්ෂ රුසියානු ලේඛක එෆ්.එම්. දොස්තයෙව්ස්කි, "ද බ්‍රදර්ස් කරමසොව්" නවකතාවේ මිනිසුන්ට ආවේනික වූ මූලික අවශ්යතා තුනක් (හෝ අවශ්යතා කණ්ඩායම් තුනක්) පෙන්වා දෙන අතර ඔවුන්ගේ හැසිරීම ස්වාභාවික හා තීරණය කරයි. සමාජ පරිසරය. ජීවිතය පවත්වා ගැනීමට අවශ්ය ද්රව්යමය භාණ්ඩ සමූහයම උකහා ගත් සාමූහික සංකල්පයක් ලෙස ඔහු “පාන්” ආරම්භ කරයි, දොස්තයෙව්ස්කි “පාන්” විසින් ඉටු කරන ලද කාර්යභාරය පිළිබඳව සම්පූර්ණයෙන් දන්නා අතර මිනිසුන් පිළිවෙළට අත්හැරීමට බල කරන ආකාරය පැහැදිලිව විස්තර කරයි. ඔවුන්ගේ ද්රව්යමය අවශ්යතා සපුරාලීමට. "පෝෂණය කරන්න, ඉන්පසු ඔවුන්ගෙන් ගුණවත්කම ඉල්ලන්න!"
දොස්තයෙව්ස්කිට අනුව දැනුමේ අවශ්යතාවය දෙවන මූලික අවශ්‍යතාවයයි; "මිනිස් පැවැත්මේ රහස ජීවත්වීම පමණක් නොවේ, කුමක් සඳහා ජීවත් විය යුතුද යන්නයි."
“විශ්වීය එක්සත්කමේ අවශ්යතාවය මිනිසුන්ගේ තුන්වන සහ අවසාන වධයයි. සමස්තයක් වශයෙන් මනුෂ්‍ය වර්ගයා සෑම විටම ගෝලීය වශයෙන් පදිංචි වීමට උත්සාහ කර ඇත, ”එෆ්.එම්. දොස්තයෙව්ස්කි පැවසීය.
එතැන් සිට විද්‍යාව බොහෝ දුර ගොස් ඇත. පුද්ගලයෙකුගේ සහ සමස්තයක් ලෙස සමාජයේ ද්රව්යමය හා අධ්‍යාත්මික අවශ්යතා අතර සම්බන්ධතාවයේ වඩාත් සංකීර්ණ අපෝහකය ගැන දැන් අපි බොහෝ දේ දනිමු. එහෙත් ඔහු විසින් නම් කරන ලද අවශ්යතා කාණ්ඩ තුනේ සැබෑ මූලික වැදගත්කම ග්‍රහණය කරගත් ලේඛකයාගේ තීක්ෂ්ණ බුද්ධියට උපහාර දැක්වීමට කිසිවෙකුට නොහැකි විය හැකිය.
මෙහිදී, F.M. දොස්තයෙව්ස්කිගේ වර්ගීකරණය පුදුම සහගත ලෙස ශ්‍රේෂ්ඨ ජර්මානු දාර්ශනික G. Hegel ගේ වර්ගීකරණය සමග හරියටම සමපාත වේ. හේගල් මෙසේ ලියයි, "අපගේ මානව පැවැත්මේ සමස්ත අන්තර්ගතය සමීක්ෂණය කිරීම, අපගේ සාමාන්ය විඥානය තුළ අපි දැනටමත් විශාලතම විවිධ අවශ්යතා සහ ඒවායේ තෘප්තිය සොයාගෙන ඇත. විශාල භෞතික අවශ්යතා පද්ධතියක් අපට හමු වන අතර, එයින් තෘප්තිමත් වීම සඳහා කර්මාන්ත, වෙළෙඳාම, නාවික සහ තාක්ෂණික කලාවන්හි විශාල ජාලයක් ක්රියාත්මක වේ. මෙම අවශ්යතා පද්ධතියට ඉහළින්, අපි නීතියේ ලෝකය, නීති, පවුල තුළ ජීවිතය, වතු වෙන් කිරීම, රාජ්‍යයේ සමස්ත බහු විස්තීර්ණ ප්‍රදේශය සොයා ගනිමු. අවසාන වශයෙන්, අපට විද්‍යාව තුළ සිදුවන අනන්ත විශේෂිත වූ සහ සංකීර්ණ ක්‍රියාකාරකමක්, පවතින සෑම දෙයක්ම වැළඳ ගන්නා දැනුම සහ දැනුම සමූහයක් අපට හමු වේ.
ජීවත් වීමට, දැන ගැනීමට සහ කණ්ඩායමේ යම් ස්ථානයක් හිමි කර ගැනීම, එහි අනෙකුත් සාමාජිකයින් සමඟ අන්තර් ක්‍රියා කිරීම - මෙම වචන තුනට සැබවින්ම විවිධාකාර චේතනාවන් සහ ඔවුන් විසින් නියම කරන ලද ක්රියාකාරකම් නම් කළ හැකිය.
20 වැනි සියවසේදී අවශ්ය න්‍යායන් ලැබිණි තවදුරටත් සංවර්ධනය. කළමනාකරණ න්‍යායේ ශ්‍රේෂ්ඨතම පිළිගැනීමට ලක් වූ ඒවායින් කිහිපයක් ගැන අපි වාසය කරමු. ප්රසිද්ධ විද්යාඥ එෆ්. හර්ස්බර්ග්, එක් ව්යවසායක ඉංජිනේරුවන් සහ සේවකයින්ගේ කාර්යය අභිප්රේරණය කිරීමේ ගැටලුව අධ්යයනය කරමින්, වැඩ සම්බන්ධ ප්රධාන කාණ්ඩ දෙකක් අතර වෙනස හඳුනා ගැනීමට අවශ්ය බව නිගමනය විය. පළමුවැන්න නම්, කාර්යය සිදු කරනු ලබන වෛෂයික තත්වයන් විසින් තීරණය කරනු ලබන සාධක (F. Herzberg ඔවුන් "සනීපාරක්ෂක" ලෙස හැඳින්වේ). මේවාට ඇතුළත් වන්නේ: සමාගමේ පරිපාලනයේ ප්රතිපත්තිය; සේවා කොන්දේසි; ඉපැයීම්; අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතාඋසස් නිලධාරීන්, සගයන් සහ යටත් නිලධාරීන් සමඟ; කාර්යය මත සෘජු පාලනය පිළිබඳ උපාධිය. දෙවන කාණ්ඩය වන්නේ අභිප්රේරණය, ඉටු කරන ලද කාර්යයේ ස්වභාවය සහ සාරය සමඟ සෘජුවම සම්බන්ධ වේ. අභිප්රේරණ සාධක වන්නේ: සාර්ථකත්වය; වෘත්තීය දියුණුව; කාර්යයේ ප්රතිඵල හඳුනා ගැනීම සහ අනුමත කිරීම; ඉහළ වගකීමක්; නිර්මාණාත්මක සහ ව්යාපාර වර්ධනය සඳහා අවස්ථා.
පළමු කාණ්ඩයේ මූලික වෙනස වන්නේ සනීපාරක්ෂක සාධක තිබීම හෝ නොපැවතීම ඒ අනුව පුද්ගලයෙකු පෙළඹවිය නොහැකි බවයි. ඒ අතරම, දෙවන කණ්ඩායමේ සාධක තිබීම මිනිසුන් ඔවුන්ගේ වැඩ ගැන තෘප්තිමත් වන අතර අභිප්රේරණයේ මට්ටම වැඩි කරයි. පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීමේදී කළමනාකරු පළමුව අවධානය යොමු කළ යුත්තේ මෙම සාධක ය.
එෆ්. හර්ස්බර්ග් "ශ්රම පොහොසත් කිරීමේ" ක්‍රමය යෝජනා කළ අතර, එය කම්කරුවන්ගේ ඵලදායිතාව ඉහළ නැංවීමේ හොඳම ක්‍රමය ලෙස සැලකූ අතර, ඒ සමඟම, ඔවුන්ගේ වැඩ පිළිබඳ තෘප්තිමත් මට්ටම. "ශ්රමය පොහොසත් කිරීම" පිළිබඳ න්‍යාය පදනම් වී ඇත්තේ කම්කරුවන් අවශ්‍යයෙන්ම උනන්දු විය යුතුය යන උපකල්පනය මත ය. ගුණාත්මක කාර්ය සාධනයවිශේෂිත වෘත්තියක ශ්රමය. මෙම ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා, ඉටු කරන ලද ඕනෑම කාර්යයක් තුනක් තිබිය යුතුය ලක්ෂණ. පළමුවෙන්ම, එය තාර්කික, අවශ්ය, අර්ථවත්, පදනම මත සේවකයෙකු විය යුතුය තමන්ගේම පද්ධතියසාරධර්ම, තමන්ගේම විඥානය විසින් ඉටු කරන ලද කාර්යයේ වැදගත්කම හා අවශ්යතාවය තේරුම් ගත යුතුය. සියලුම රංගන ශිල්පීන්ට මෙය පැහැදිලි කිරීමට හැකිවීම අවශ්ය වේ. අනවශ්‍ය වැඩ කිරීම තරම් හානියක් වෙන කිසිවක් නැත. පවරා ඇති ඕනෑම කාර්යයක් වියදම් කළ ශ්රමයේ ගුණාත්මකභාවය සහ එහි කාර්යක්ෂමතාව යන දෙකටම සේවකයාට යම් සාධාරණ අවශ්යතා පැනවිය යුතුය. කාර්යයේ කාර්ය සාධනය රංගන ශිල්පියාගේ වගකීමෙන් යම් කොටසක් ඇතුළත් විය යුතුය. මෙම වගකීමට සුළු භාරකාරත්වය සහ ඉහළ සිට දැඩි පරිපාලනය නොතකා, ඇතැම් මෙහෙයුම්වල ක්‍රියාකාරීත්වයේ නිදහස ඇතුළත් වේ.
තවත් විද්යාඥ ඩී.මැක්ලෙලන්ඩ් විශ්වාස කළේ මිනිසුන්ට මූලික අවශ්යතා තුනක් ඇති බවයි: බලය, සාර්ථකත්වය, මැදිහත්වීම.
බලයේ අවශ්යතාවය ප්‍රකාශ වන්නේ පුද්ගලයෙකුට බලපෑමක් කිරීමට, වෙනත් පුද්ගලයින්ට බලපෑම් කිරීමට ඇති ආශාවෙනි. කළමනාකරුගේ ක්රියාකාරිත්වයේ විශේෂත්වය පෞද්ගලිකව සහ ඔහුගේ සේවකයින් අතර මෙම අවශ්යතාව සම්පූර්ණයෙන්ම අවබෝධ කර ගැනීමට ඔහුට ඉඩ සලසයි. කාර්යය සාර්ථකව නිම කිරීම හෝ එහි තනි අදියර මගින් සාර්ථකත්වය සඳහා අවශ්යතාවය තෘප්තිමත් කළ හැකිය. කළමනාකරුට මෙහි විශාල අවස්ථාවන් තිබේ. පරිමාව හෝ වේලාව අනුව කාර්යයේ සීමාවන් පැහැදිලිව නිර්වචනය කිරීම සහ සේවකයින්ට අවශ්ය අභිප්රේරණ මාධ්‍යයන් ලබා දීම අවශ්ය වේ.
සම්බන්ධ වීමේ අවශ්යතාවය සමාජ සන්නිවේදනය, අන්‍යෝන්‍ය ආධාර සඳහා මිනිසුන්ගේ ආශාවයි. මිත්ර සබඳතා. එවැනි අවශ්‍යතාවයක් තෘප්තිමත් කිරීම කළ හැකිය, නිදසුනක් වශයෙන්, කළමනාකරු විසින් ව්යාපාරික රැස්වීම් සංවිධානය කිරීමෙන්, එක් එක් සේවකයාට ව්යවසායයේ ක්රියාකාරකම් පිළිබඳ නිශ්චිත ගැටළුවක් පිළිබඳව කතා කිරීමට අයිතිය ඇත.අවහිර වේලාවන්හිදී, කළමනාකරු හැකි සෑම ආකාරයකින්ම දිරිමත් කළ යුතුය. ඒකාබද්ධ විනෝදාස්වාදය, ක්රීඩා ආදිය සංවිධානය කිරීමට සේවකයින්ගේ ආශාව.
වඩාත්ම ජනප්‍රිය වූයේ A. මැස්ලෝගේ අවශ්යතා පිළිබඳ න්‍යාය, පුද්ගලයෙකුට විවිධ අවශ්යතා ඇති බව පිළිගැනීමෙන් ඉදිරියට ගිය ඔහු ඒවා ප්රධාන කාණ්ඩ පහකට බෙදා ඇත:
- භෞතික විද්‍යාත්මක අවශ්යතා, මිනිසාගේ පැවැත්ම සඳහා අවශ්ය තෘප්තිය (ආහාර, ජලය, නවාතැන්, ඇඳුම් පැළඳුම්, විවේකය, ආදිය);
- ආරක්ෂාව සහ ස්ථාවරත්වය සඳහා අවශ්යතාවය (රැකියාවේ ආරක්ෂාව, රක්ෂණය, ආරක්ෂාව, මූල්ය ස්වාධීනත්වය);
- සමාජ අවශ්යතා (යහපත් මානව සබඳතා, ඕනෑම සමාජ කණ්ඩායමකට අයත්);
- ගෞරවය සඳහා අවශ්යතාවය (අනෙකුත් පුද්ගලයන්ගෙන් පිළිගැනීම);
- ස්වයං ප්රකාශනය සඳහා අවශ්යතාවය (පුද්ගලයෙකු ලෙස ස්වයං-තහවුරු කිරීම, තීරණ ගැනීමේ සහභාගීත්වය, නිර්මාණශීලීත්වය සඳහා ඇති ආශාව, දැනුවත්භාවය, විභව අවස්ථා සාක්ෂාත් කර ගැනීම).
A. තරමක් වෙනස් කරන ලද සහ පරිපූරක ආකාරයෙන් අවශ්යතා පිළිබඳ මැස්ලෝගේ ධුරාවලිය fig හි පෙන්වා ඇත. 5.4
මෙම අවශ්යතා ධූරාවලිය පදනම් වී ඇත්තේ මිනිසුන් වඩ වඩාත් දුෂ්කර අවශ්යතා තෘප්තිමත් කිරීමට ඇති ආශාවෙන් උත්තේජනය වීම මතය. මෙම අවශ්යතා පුද්ගලයෙකුට වඩා වැදගත් හා ප්රවේශ විය හැකි බැවින් ඒවා ඇණවුම් කළ හැකිය. 1 වන සහ 2 වන මට්ටම්වල අවශ්යතා පරිසරයේ පැවැත්ම සහතික කිරීම හා සම්බන්ධ මූලික (ප්‍රමුඛ, ප්‍රාථමික) වේ; 3 වන - 5 මට්ටම්වල අවශ්යතා - ඉහළම (ද්විතියික). පහළ මට්ටමේ අවශ්යතා තෘප්තිමත් වූ පසු ඊළඟ මට්ටමේ අවශ්යතා ප්‍රමුඛ වේ. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, පහළ මට්ටමේ අවශ්යතා මීට පෙර තෘප්තිමත් කළ යුතුය මෙම පුද්ගලයාඉහළ මට්ටමේ අවශ්යතා සපුරාලීමට හැකි වනු ඇත.
රූපය A මගින් මානව අවශ්‍යතාවල ප්‍රමාණාත්මක පැත්ත සංලක්ෂිත වේ. මෙයින් අදහස් කරන්නේ ධුරාවලියට අනුකූලව ඉහළ අවශ්යතා ඇති පුද්ගලයින් සංඛ්යාව ක්‍රමයෙන් අඩු වන බවයි. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, සාපේක්ෂ වශයෙන් ස්වල්ප දෙනෙක් සිටිති, උදාහරණයක් ලෙස, ස්වයං අවබෝධය. ඒ අතරම, ජලය සහ ආහාර නොමැතිව ජීවත් විය හැකි මිනිසෙකු මිහිපිට සිටී.
රූපය B, අනෙක් අතට, මානව අවශ්‍යතාවල ගුණාත්මක පැත්ත පෙන්වයි. ප්‍රාථමික අවශ්‍යතාවලට වඩා ද්විතියික අවශ්‍යතාවල වැදගත්කම සැසඳිය නොහැකි තරම් ඉහළ බව රූපයේ දැක්වේ. මෙයින් ඇඟවෙන්නේ නූතන ශිෂ්ට සම්පන්න පුද්ගලයෙකුට සම්පූර්ණ ජීවිතයක් සඳහා අවශ්ය සෑම දෙයක්ම (නිවාස, ආහාර, ඇඳුම් පැළඳුම්, ප්රවාහන) ලබා දීමට පමණක් නොව, ඔහුගේ වෘත්තීය හා සංස්කෘතික මට්ටම (අධ්යයනය, රංග ශාලාව, ක්රීඩා) වැඩිදියුණු කිරීමට නිරන්තරයෙන් උත්සාහ කරන බවයි.
සෑම පුද්ගලයෙකු තුළම, සමාජයේ වැඩි වැඩියෙන් නව උසකට ළඟා වීමට, වඩ වඩාත් දුෂ්කර අවශ්යතා සපුරාලීමට අඛණ්ඩ ආශාවක් තිබිය හැකිය. දිනෙන් දින වැඩි වන ඔවුන්ගේ අවශ්යතා සපුරාලීමට ඇති මෙම ආශාවයි ප්රධාන හේතුවවැඩ සඳහා උනන්දුව. විවිධ මතවාදඅවශ්‍යතා සාමාන්‍යයෙන් එකිනෙකට පරස්පර නොවේ, නමුත් එකිනෙකට අනුපූරක වේ. ඔවුන් අභිප්රේරණ ක්රියාවලියේ බහුකාර්යතාව සහ සම්මත නොවන ස්වභාවය පිළිබිඹු කරන අතර මෙම සංකීර්ණ ගැටළුව විසඳීම සඳහා ඒකාබද්ධ ප්රවේශයක අවශ්යතාවය පූර්ව නිශ්චය කරයි.
කළමනාකරුවෙකුගේ කාර්යයේ දී, කාර්යයේ වඩාත්ම දුෂ්කර කොටස වන්නේ සේවකයින්ට ඉහළ ඇණවුමක අවශ්යතා සපුරාලීම සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කිරීමයි. කළමනාකරණ ප්රායෝගිකව හොඳින් පෙන්නුම් කළ ක්රම තිබේ.
මේ අනුව, ව්යාපාරික සන්නිවේදනයට දායක වන කාර්යයන් සේවකයින්ට ලබා දීමෙන් සමාජ අවශ්යතා සපුරාලිය හැකිය. කණ්ඩායමේ අවසාන ප්රතිඵලය සඳහා වැඩ කරන තනි කණ්ඩායමක වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීම අවශ්ය වේ. ව්යවසායයේ කාලීන ගැටළු සාකච්ඡා කිරීම සඳහා නිතිපතා කාර්ය මණ්ඩල රැස්වීම් පැවැත්වීම නිර්දේශ කරනු ලැබේ. සේවකයින් විසින් සමාජ ක්රියාකාරකම් ප්‍රකාශ කිරීම සඳහා හිතකර කොන්දේසි නිර්මානය කළ යුතුය, නිදසුනක් වශයෙන්, ව්යවසායයේ පුණ්‍ය කටයුතු සඳහා ඔවුන්ගේ සහභාගීත්වය, අවසාන වශයෙන්, මෙය කාර්ය සාධනයට බාධාවක් නොවන්නේ නම්, අවිධිමත් කණ්ඩායම් සහ ඔවුන්ගේ නායකයින් කණ්ඩායම තුළ තබා ගැනීම සුදුසුය. නිෂ්පාදන කාර්යයන්. එවැනි අවිධිමත් කණ්ඩායම් සඳහා උදාහරණ ලෙස පාරිසරික සංවිධානවල සාමාජිකයින්, ක්රීඩා කණ්ඩායම්වල රසිකයින්, මුද්දර කරුවන්, ශාස්ත්‍රීය හෝ ජනප්‍රිය සංගීතයට ආදරය කරන්නන් ඇතුළත් වේ.
සේවකයින්ට වඩා අර්ථවත් ලෙස ලබා දීමෙන් ගෞරවයේ අවශ්යතාවය සපුරාලයි. රසවත් වැඩ, මේ සඳහා සුදුසු අවස්ථා තිබේ නම්. කළමනාකරු විසින් අත්පත් කරගත් ප්‍රතිඵලවලට අනුකූලව යටත් නිලධාරීන්ට ප්රතිපෝෂණ සැපයිය යුතු අතර, එමඟින් ඔවුන්ගේ උත්සාහයන් පිළිබඳ වෛෂයික තක්සේරුවකට ඉඩ සැලසේ. ව්යවසායයේ අරමුණු නිර්වචනය කිරීම සහ අවශ්ය තීරණ සංවර්ධනය කිරීම සඳහා සේවකයින් සම්බන්ධ කර ගැනීම නිර්දේශ කරනු ලැබේ. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, සමාගමේ කාර්ය මණ්ඩලය පොදු කාරණයට ඔවුන්ගේ මැදිහත්වීම දැනෙනු ඇත. සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ වෘත්තීය පළපුරුද්ද වැඩි කර ගැනීම සඳහා කළමනාකරුවෙකුට යටත් නිලධාරීන්ට අමතර අයිතිවාසිකම් සහ බලතල පැවරිය හැකිය. රැකියාවේ සැබෑ සාර්ථකත්වය පෙන්නුම් කළ වඩාත්ම දක්ෂ සේවකයින් වෘත්තීය ඉණිමඟට උසස් කළ යුතුය. අවසාන වශයෙන්, සේවකයින්ගේ නිපුණතාවය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා, කළමනාකරු විසින් පුද්ගල නැවත පුහුණු කිරීමේ සහ උසස් පුහුණු කිරීමේ අඛණ්ඩ ක්රියාවලියක් සංවිධානය කළ යුතුය.
කළමනාකරුවෙකුට වඩාත්ම දුෂ්කර කාර්යය වන්නේ ස්වයං අවබෝධය (ස්වයං ප්රකාශනය) සඳහා මිනිසුන්ගේ අවශ්යතා සපුරාලීමයි. මෙහි දුෂ්කරතා පැන නගින්නේ පුද්ගලයෙකු අද්විතීය හා ඒ සමඟම සංකීර්ණ පෞරුෂයක් ලෙස වටහා ගැනීමෙනි. එවැනි අවශ්යතා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ප්රධාන උපදෙස් වනුයේ: සේවකයින්ගේ වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා අවශ්ය කොන්දේසි සැපයීම සහ හැකි නම්, ඔවුන්ගේ හැකියාවන් පූර්ණ ලෙස භාවිතා කිරීම; සේවකයින්ට සංකීර්ණ හා වගකිවයුතු කාර්යයන් සැපයීම; සේවකයින්ගේ නිර්මාණාත්මක හැකියාවන් වර්ධනය කිරීම; සංකීර්ණ හා වගකිවයුතු තීරණ ගැනීමට සහභාගී වීම; පිළිගැනීමක් අවශ්ය වැඩ සැපයීම ස්වාධීන තීරණ. මෙම අවස්ථාවේ දී, ශ්රමය මුදල් ඉපැයීමේ මාධ්යයකින් ස්වයං ප්රකාශනය සහ පුද්ගල සංවර්ධනය සඳහා පරිවර්තනය කිරීම සඳහා පූර්වාවශ්යතාවයන් නිර්මාණය වේ.
නියෝජිත
සදහා සාර්ථක වැඩව්යවසාය කළමනාකරුට තම සේවකයින්ගේ බලතල නියමිත වේලාවට බෙදා හැරීම සහ විධිමත් කිරීම අවශ්ය වේ. "අධිකාරිය" යන යෙදුම සාමාන්‍යයෙන් අදහස් කරන්නේ යම් පුද්ගලයෙකුට ව්යවසායයේ සම්පත් භාවිතා කිරීමට යම් යම් අයිතිවාසිකම් ඇති බවයි. අවශ්ය අධිකාරිය සමඟ පමණක් නිෂ්පාදන කාර්යයන් සාර්ථකව සිදු කළ හැකිය. ඉක්මනින් හෝ පසුව, ඕනෑම සමාගමක ක්රියාකාරකම් වලදී, එය තුළ බලශක්ති කාර්යයන් නැවත බෙදා හැරීමට අවශ්ය වන කාල පරිච්ඡේදයක් පැමිණේ.
කළමනාකරණයේ සෑම තරාතිරමකම පහළම මට්ටම දක්වා වගකීම පැවරිය යුතුය. වගකීම යනු විසඳුමක් අවශ්ය කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා බැඳීම් උපකල්පනය කිරීමයි. වැඩ කිරීමට පටන් ගැනීමෙන්, සේවකයා එය සාර්ථකව නිම කිරීම සඳහා වගකීම භාර ගනී, පළමුව, ඔහුගේ වැඩ සඳහා ගෙවීම සඳහා. සේවකයින්ට පැවරී ඇති කාර්යය සඳහා යම් වගකීම් කොටසක් අවශ්ය වේ. ඔබ එවැනි අවශ්යතාවක් නොසලකා හරින්නේ නම්, සමාගමේ සංවර්ධනයට සහ පැවැත්මට පවා තර්ජනයක් විය හැකිය. සාමාන්‍යයෙන් මිනිස්සු තමන් කලින් වැඩ කරපු තැනින් අයින් වෙන්නේ එහෙම වගකීමක් දෙන තැනකට.
කළමනාකාරිත්වයේ නියෝජිතායතනය යනු අධිකාරී සහ වගකීම් කළමනාකරුවෙකු විසින් යටත් නිලධාරීන් එකක් හෝ කිහිපයක් වෙත පැවරීමයි (රූපය 5.5).
නියෝජිතයින්ගේ සහාය ඇතිව, කළමනාකරු විසින් සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සම්පූර්ණ කළ යුතු කාර්යයන් සේවකයින් අතර බෙදා හරිනු ලැබේ. නියෝජිත පිරිසක් නොමැති නම්, කළමනාකරු තමා විසින්ම ගැටලුව විසඳිය යුතුය. මෙය කිරීම පහසු නැත, මන්ද එවැනි තත්වයන් යටතේ වැඩ නිම කිරීමට වැඩි කාලයක් ගතවනු ඇති අතර කළමනාකරුගේ හැකියාවන් සුවිශේෂී විය යුතුය. යටත් නිලධාරීන්ට අයිතිවාසිකම් සහ වගකීම් පැවරීමේ හැකියාව මගින් කළමනාකරුගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය තක්සේරු කෙරේ. සමාගම වර්ධනය වන විට, කළමනාකරුවන් විසින් විසඳන ලද කාර්යයන් සංඛ්යාව අසමාන ලෙස වැඩි වේ. එබැවින්, මෙම තත්වයන් තුළ නියෝජිතයින්ගේ අදාළත්වය වැඩි වේ. කළමනාකරුට පැවරිය හැක්කේ යටත් නිලධාරියා ඔහුට ආමන්ත්‍රණය කරන ලද අධිකාරිය පිළිගත් විට පමණි. නිශ්චිත කාර්යයක් ඉටු කිරීමට බලය ලබා ගනිමින්, සේවකයා එම කාර්යය කාර්යක්ෂමව හා නියමිත වේලාවට සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා කළමනාකරුට යම් වගකීමක් දැරීමට පටන් ගනී. කාර්යයේ අවසාන ප්රතිඵලය සඳහා වගකීම කළමනාකරු සමඟ පවතී. අධිකාරියේ නියෝජිත කණ්ඩායමේ ලක්ෂණයක් නම්, ඔවුන් විශේෂිත පුද්ගලයෙකුට නොව, මෙම සේවකයා සිටින තනතුරට මාරු කළ හැකිය. රැකියා වෙනස් කිරීමේදී සේවකයා නව බලතල ලබා ගනී.
එකක් හෝ තවත් එකක් තුළ සංවිධානාත්මක ව්යුහයසේවකයින්ගේ බලතල යම් සීමාවන්ට සීමා වේ. බලතල සීමා කිරීම වාචික හෝ ලිඛිත නියෝග, උපදෙස්, නිල රාජකාරි, අභ්යන්තර රෙගුලාසි ආදිය ආධාරයෙන් සිදු කරනු ලැබේ. වර්ග කිහිපයක් තිබේ: බලතල (රූපය 5.6).
රේඛීය අධිකාරිය කළමනාකරුගේ සිට යටත් නිලධාරියා වෙත සෘජුවම මාරු කරනු ලබන අතර, අවශ්ය නම්, අනෙකුත් යටත් නිලධාරීන් වෙත මාරු කරනු ලැබේ. රේඛීය අධිකාරියක් සහිත කළමනාකරුවෙකුට වෙනත් කළමනාකරුවන් සමඟ සම්බන්ධීකරණයකින් තොරව නිශ්චිත ආයතනික ව්‍යුහයක් තුළ ක්‍රියා කළ හැකිය. දී උදාහරණයක් මෙම නඩුවසමහර විට කාර්මික ව්යවසායක වෙළඳසැලේ ප්‍රධානියාගේ වැඩ, අයිතිවාසිකම් සහ රාජකාරි පරාසය ඔහුට තරමක් ස්වාධීනව ක්‍රියා කිරීමට ඉඩ සලසයි.
පරිපාලන බලතල විවිධ කාර්යයන් කළමනාකරණ උපකරණ වෙත පැවරීම මත පදනම් වේ. තාක්ෂණික ප්‍රතිපත්ති, නීති සම්පාදනය, පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීම යනාදිය පිළිබඳ රේඛීය කළමනාකරණයට උපදෙස් දීමේ ක්රියාකාරකම් දෙවැන්නට කළ හැකිය. මීට අමතරව, පරිපාලන උපකරණ සැලසුම් කිරීම, මූල්‍යකරණය, සැපයුම් සහ නිෂ්පාදන අලෙවිකරණය යන කාරණාවලදී සේවා රේඛා අංශවල බොහෝ කාර්යයන් ඉටු කරයි. අවසාන වශයෙන්, පරිපාලන උපකරණවල ක්රියාකාරකම්වල නිශ්චිත නිශ්චිතතාවයක් තිබේ. අපි කතා කරන්නේ සහායකයින්ගේ සහ ලේකම්වරුන්ගේ කාර්යයන් ගැන ය, ඔවුන්ගේ වැඩ නොමැතිව නවීන නායකයෙකුගේ ක්රියාකාරකම් සිතීම දුෂ්කර ය. පරිපාලන බලතල වර්ග වන්නේ:
අ) උපදේශන බලය. මෙය පරිපාලන බලතලවල ප්‍රභේදයක් වන අතර, රේඛීය කළමනාකරුවන්ට උපදෙස් සඳහා පරිපාලන උපකරණවල අදාළ සේවාවන්ට අයදුම් කිරීමට සහ අවශ්ය උපදේශන ලබා ගත හැකි නමුත් කොන්දේසි විරහිතව ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ඒවා පිළිගැනීමට බැඳී නොමැත;
ආ) සමාන්තර බලතල. එවැනි බලතලවල පරමාර්ථය වන්නේ සමතුලිත බල පද්ධතියක් ස්ථාපිත කිරීමයි, එය ඵලදායී පාලනයක් නිර්මාණය කිරීමට සහ කාර්යයේ දෝෂ වැළැක්වීමට දායක වේ. ඕනෑම ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී රාජ්‍යයක ප්රධාන බල ශාඛා තුන එකිනෙකින් ප්‍රකාශිත ස්වාධීනත්වය මෙහි උදාහරණයකි: ව්‍යවස්ථාදායක, විධායක සහ අධිකරණ. ව්යවසායයේ මූල්ය පිරිවැය පාලනය කිරීම සඳහා සමාන්තර බලතල විකල්පය භාවිතා කළ හැකිය. උදාහරණය: බැංකුවට යවන ලද ගෙවීම් නියෝග මත අත්සන් දෙකක් (අධ්‍යක්ෂක සහ ප්රධාන ගණකාධිකාරී) සඳහා අවශ්යතාවය;
ඇ) ක්රියාකාරී බලතල. ක්රියාකාරී බලතල සහිත කළමනාකරණ උපකරණ, කළමනාකරුගේ උපදෙස් මත යම් ක්‍රියා පටිපාටියක් ක්රියාත්මක කිරීම ආරම්භ කිරීමට හෝ තහනම් කිරීමට හැකිය. මෙය සාමාන්‍යයෙන් නිශ්චිත කාර්යයේ කාර්ය සාධනය සඳහා ඒකාබද්ධ ප්‍රවේශයක් අනුගමනය කිරීමේ අවශ්යතාවය සමඟ සම්බන්ධ වේ, උදාහරණයක් ලෙස, පසුකාලීන විශ්ලේෂණය සඳහා මූලික දත්ත එකතු කිරීම ඇතැම් ආකෘතිව්යවසායයේ සියලුම දෙපාර්තමේන්තු වල ගිණුම්කරණය.
අධිකාරියේ විෂය පථය වැඩි කිරීමේ සාමාන්ය ප්‍රවණතාවය යොමු කර ඇති නමුත් ඉහළට: කළමනාකරණ පද්ධතියේ පහළ මට්ටමේ සිට ඉහළම මට්ටම දක්වා (රූපය 5.7).
ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන් සඳහා ඵලදායී අධිකාරිය පැවරීමේ ගැටලුව විශේෂයෙන් වැදගත් වේ. මෙයට මූලික වශයෙන් හේතු වී ඇත්තේ එවැනි කළමනාකරුවන්ගේ අධික වැඩ බරයි. එබැවින්, නවීන ව්යවසායන් තුළ, මේවා ඉතා කුඩා සමාගම් නොවේ නම්, ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ට ඔවුන්ගේ රාජකාරි ඉටු කළ හැක්කේ ඔවුන්ගේ බලතල සමහර පහළ මට්ටමේ කළමනාකාරීත්වයේ අනෙකුත් කළමනාකරුවන්ට පැවරීමේ කොන්දේසිය මත පමණි. මේ අනුව, සමහර කළමනාකරුවන් නිරන්තරයෙන් අනෙකුත් කළමනාකරුවන් සමඟ සමීපව කටයුතු කරයි.
"කළමනාකරණ කළමනාකරුවන්" ලෙස නම් කරන ලද කළමනාකරණ පද්ධතිය, නියෝජිත ක්රියාවලියේ පදනම ලෙස නිශ්චිත කාර්යයන් සැකසීම සහ ස්වයං පාලනයක් ක්රියාත්මක කිරීම ඇතුළත් වේ. අධිකාරිය පවරා ඇති සෑම කළමනාකරුවෙකුටම තමාගේම සාර්ථකත්වය හෝ අසාර්ථකත්වය විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් තම ක්රියාකාරකම් පාලනය කිරීමට හැකි විය යුතුය. ස්වයං පාලනයේ මෙම හැකියාව බොහෝ දුරට සේවකයින්ගේ වැඩ උත්තේජනය කරයි.
කෙසේ වෙතත්, අසීමිත බලතල සහිත කළමනාකරුවන් නොමැති බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. මෙහි ඇති සීමාකාරී සාධක, උදාහරණයක් ලෙස, නීති, ප්‍රතිපත්ති විය හැක පළාත් පාලන ආයතන, වෘත්තීය සමිති, කොටස් හිමියන්, ව්යවසායයේ ආරම්භකයින්, ආදිය. මීට අමතරව, සමාජයේ පිළිගත් මානව සදාචාරය, ආචාර ධර්ම මෙන්ම ජාතික හා ආගමික සම්ප්‍රදායන්ට පටහැනිව යටත් නිලධාරීන්ට බලය පැවරිය නොහැක.
කළමනාකරුවෙකු තම බලතල කෙතරම් ඵලදායි ලෙස පවරන්නේද යන්න විනිශ්චය කළ හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස, ව්යාපාරික පත්‍රිකා සමඟ වැඩ කිරීමට ඔහුට ඇති හැකියාව අනුව. ඔබ දන්නා පරිදි, ලේඛන ගලායාම සමහර විට වචනාර්ථයෙන් කළමනාකරුවන් යටපත් කරයි. මේ අතර, ඵලදායී වැඩ සඳහා වටිනා කාලය නිදහස් කිරීමට කළමනාකරුවෙකුට ඇති හැකියාව නායකයෙකු ලෙස ඔහුගේ සුදුසුකම් පෙන්නුම් කරයි. රාජකාරි පැවරීමේ මූලධර්මය විකාරයක් දක්වා ගෙන එන කළමනාකරුවන් සිටී, හැකි ඉක්මනින් ලේඛනය ඉවත් කිරීමට උත්සාහ කරයි. එවැනි කළමනාකරුවෙකු විශ්වාස කරන්නේ සියලුම වැඩ කිරීමට යටත් නිලධාරීන් සිටින බවයි. එවැනි නායකයෙකුගේ යෝජනා සඳහා සාමාන්ය උදාහරණ නම්: "කරුණාකර විසඳන්න" හෝ "එය තේරුම් ගැනීමට අවශ්ය වේ." මෙම අවස්ථාවේ දී, කළමනාකරු තම යටත් නිලධාරීන් සීමාවට පටවා කඩදාසි කන්දකින් ඉක්මනින් තම මේසය නිදහස් කිරීමට සමත් වේ. නමුත් මෙය එතරම් සාර්ථකත්වයක් ගෙන එන්නේ නැත, මන්ද ඔවුන් කළ යුත්තේ කුමක්ද යන්න යටත් නිලධාරීන්ට සම්පූර්ණයෙන්ම වැටහෙන්නේ නැත. එහි ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන්, කළමනාකරුවෙකුට බොහෝ විට ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගේ පැමිණිලිවලට සවන් දීමට සිදුවේ අඩු ගුණාත්මකඔහුගේ ඒකකයෙන් නිකුත් වන ලියකියවිලි, සහ එය සකස් කිරීමේ නියමයන් උල්ලංඝනය කිරීම.
කර්තව්යයන් සහ බලධාරීන් පැවරීම ධනාත්මක සහ ඍණාත්මක පැති දෙකම ඇත. වෙත ධනාත්මක පැතිවගකීම පැවරීමට පහත සඳහන් දෑ ඇතුළත් වේ: කළමනාකරු ක්රියාත්මක කිරීමේ සහ පාලනය කිරීමේ සමහර කාර්යයන් වලින් නිදහස් කරනු ලැබේ; යටත් නිලධාරීන් පෙන්වයි නිර්මාණශීලීත්වයකාරණයට; සේවකයින් ස්වාධීන හා වගකිවයුතු වැඩ කිරීමේ කුසලතා ලබා ගනී. සෘණ පැතිනියෝජිත කණ්ඩායම: කාර්යය ඉටු නොකිරීමේ තර්ජනයක් ඇත, එහි ගුණාත්මකභාවය පිරිහීම; තනි සේවකයින් අතර කළමනාකරු සඳහා තරඟයක් තිබිය හැකිය; තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය සංකීර්ණ කරයි.
අධිකාරිය පැවරීමේදී කළමනාකරුගේ කාර්යයේ මූලික නීති: යටත් නිලධාරීන්ට අධිකාරිය පැවරීමේදී විසඳිය යුතු ගැටළු වල ප්රධාන අරමුණු අවබෝධ කර ගැනීම; බලය පැවරීම, පළමුව, දක්ෂ, ව්යවසායක සේවකයින්ට; වෛෂයික තක්සේරුව හැකි අවදානම; නිතිපතා උපදේශනය සහ සේවකයින්ගේ වැඩ අධීක්ෂණය කිරීම.
1. ව්යවසායයේ ආයතනික ව්යුහය සහ එහි ලක්ෂණ ඇඳීම.
2. සංවිධානයේ සිටින පුද්ගලයින්ගේ අභිප්රේරණය …………………………………………………….
3. කණ්ඩායමේ ගැටුම් කළමනාකරණය. සංවිධානයක බලය …………………………………………………………
4. ව්යාපාර සන්නිවේදනයේ ආචාර ධර්ම. ව්යාපාරික සන්නිවේදන වර්ග ………………………………………….
5. ආයතනවල සන්නිවේදන ක්‍රියාවලි…………………………………………
ව්යවසායයේ ආයතනික ව්යුහය සහ එහි ලක්ෂණ ඇඳීම
කාර්යය 1. ඔබ තෝරාගත් ව්යවසාය විස්තර කරන්න.
ව්යාපාරික නාමය _________________________________________________
ක්රියාකාරකම් වර්ගය _________________________________________________________
නිෂ්පාදනවල නම (වැඩ, සේවා) _______________________________________
____________________________________________________________________________
කාර්යය 2. මෙම සංවිධානයේ බාහිර පරිසරය විස්තර කරන්න:
තරඟකරුවන්_______________________________________________________________________________________________________________
රජයේ_______________________________________________________________________________________________________________________________________
ආර්ථික තත්ත්වය ________________________________________________
______________________________________________________________________
සැපයුම්කරුවන්_________________________________________________________________________________________________________________________________
ඉල්ලුම (පාරිභෝගිකයින්) ___________________________________________________________________________________________________________________________
ලෝක ආර්ථිකය ____________________________________________________
______________________________________________________________________
ජන විකාශනය_____________________________________________________________________________________________________________________
සමාජ සංස්කෘතික සාධක _____________________________________________
_____________________________________________________________________
කාර්යය 3.සංවිධානයේ අභ්යන්තර පරිසර විචල්‍යයන් විස්තර කරන්නකාර්යය 5. වගුව පුරවන්න:
වගුව 2
සමාගමේ කළමනාකාරිත්වයේ කාර්යයන් ___________
| වෙළඳපළ ආර්ථිකය | සමාගම____________ | |||
| ප්රතිලාභ | සීමාවන් | ප්රතිලාභ | සීමාවන් | |
| සැලසුම් | ||||
| විසඳිය යුතු කාර්යයන් | ||||
| වෙළඳපළ ආර්ථිකය | සමාගම____________ | |||
| ආයතනය | ||||
| සේවකයින්ගේ ඉහළ පෙළඹවීමේ සාධක | අඩු සේවක අභිප්රේරණය සඳහා හේතු | |||
| අභිප්රේරණය | ||||
| පාලන පියවර | ||||
| පාලනය කරන්න | ||||
කාර්යය 6. කළමනාකරණ ආකෘතිවල සංසන්දනාත්මක වගුව පුරවන්න
වගුව 3
කාර්යය 7. මෙම සමාගමේ කළමනාකරුවන් ඉටු කරන භූමිකාවන් තුනක් තෝරන්න.
________________________________________________________________________
Mintzberg විසින් හඳුනාගත් කළමනාකරුවෙකුගේ භූමිකාවන් මොනවාද?
වගුව 4
ඔබේ සමාගමෙහි නවීන කළමනාකරුවෙකුට තිබිය යුතු ගුණාංග මොනවාද?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. සංවිධානයේ පිරිස් පෙළඹවීම.
අභ්යාස 1. සේවකයින් තුළ අභිප්රේරණය සහ හැකියාවන් විවිධ සංයෝජන පිළිබිඹු කරන වගුවක් සලකා බලන්න.
වගුව 1
| සේවක අභිප්රේරණය + හැකියාව + | අභිප්රේරණය + හැකියාව තුළ සේවකයා - |
| සේවක B අභිප්රේරණය - හැකියාවන් + | සේවක G අභිප්රේරණය - හැකියාවන් - |
ප්රශ්න වලට උත්තර දෙන්න:
කාර්යක්ෂමව හා ඵලදායීව වැඩ කිරීමට අවශ්ය සේවකයින් කවුද?
ව්යවසාය සඳහා ගැටළු සහගත වන්නේ කුමන සේවකයින් සහ ඇයි?
B සහ C කම්කරුවන්ගේ ඵලදායිතාව සහ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා කළ යුත්තේ කුමක්ද? කළමනාකරුවෙකුගේ උත්සාහය වෙනස් වන්නේ කෙසේද?
A සහ D සේවකයින් කළමනාකරණය කිරීමේදී කළමනාකරුවෙකුගේ උත්සාහයන් අතර සමානකම කුමක්ද?
1.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
කාර්යය 2. ත්‍යාග සහ දඬුවම් පද්ධතියක ස්වරූපයෙන් අවශ්යතා (ද්රව්ය, සමාජීය, සදාචාරාත්මක) තෘප්තිමත් කිරීම ඇතුළුව ව්යවසායයේ ශ්රම අභිප්රේරණ පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම:
· දිරිගන්වන්නේ කවුද? දිරිගන්වන්නේ කුමක්ද? දිරිගැන්වීම කුමක්ද?
· දඬුවම් විඳින්නේ කාටද? දඬුවම කුමක් සඳහාද? දඬුවම යනු කුමක්ද?
සටහන: පද්ධතියේ එක් එක් ආකාරයේ විපාක සහ දඬුවම් සඳහා උදාහරණ 3ක් අඩංගු විය යුතුය.
වගුව 2
ව්යවසායයේ ශ්රම අභිප්රේරණ පද්ධතිය
කාර්යය 3. 2 හි වැටුප් පද්ධති සමඟ දැන හඳුනා ගන්න ඇමරිකානු සමාගම්. එක් එක් පද්ධතිය අනුගමනය කරන ඉලක්ක මොනවාද, එක් එක් පද්ධතිය ව්යවසාය සහ සේවකයින්ට ලබා දෙන වාසි මොනවාද සහ ව්යවසාය සහ සේවකයින් සඳහා පද්ධතියට ඇති “අවාසි” මොනවාද යන්න තීරණය කරන්න. වගුවේ සුදුසු තීරු පුරවන්න.
සමාගම Du Pont de Nemoursකළමනාකරුවන් සහ කම්කරුවන් අතර නිෂ්පාදන අවදානම බෙදා හැරීමට ඉඩ සලසන දැඩි විපාක පද්ධතියක් භාවිතා කරයි. වසර 3-5 ක් සඳහා නිර්මාණය කර ඇති සමාගමේ නිෂ්පාදන වැඩසටහන ක්රියාත්මක කිරීමේ ප්රතිඵල මත පදනම්ව වේතනය ගෙවනු ලැබේ. මෙම වැඩසටහනට සහභාගී වීමට කැමති සමාගමේ සෑම සේවකයෙකුම තම වාර්ෂික ඉපැයීම් වලින් 6% ක් එයට දායක වේ. සැලැස්ම 100%ක් සම්පූර්ණ කිරීමත් සමඟ, සමාගම මෙම 6% සේවකයින්ට ආපසු ලබා දෙන අතර, සැලැස්ම 125 හෝ 150% කින් ඉටු වූ විට, සේවකයින්ට වාර්ෂික ඉපැයීම් වලින් 6 හෝ 12% ක අමතර වේතනයක් ලැබේ. සැලැස්ම 80% ට වඩා අඩුවෙන් සම්පූර්ණ කළහොත්, සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ වාර්ෂික ඉපැයීම්වලින් 6% ක් සම්පූර්ණයෙන්ම අහිමි වේ.
සමාගම තුළ නුකෝර්වේතනය ගෙවීම නිෂ්පාදනවල ගුණාත්මකභාවය සහ නිෂ්පාදන විනය සමඟ සම්බන්ධ වේ. වැටුප් ප්රමාණය පැයකට ඩොලර් 6 සිට 9 දක්වා වන අතර එය කර්මාන්තයේ සාමාන්‍යයට වඩා 2 ගුණයකින් අඩුය. කෙසේ වෙතත්, කම්කරුවන් නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය සඳහා ස්ථාපිත ඉලක්ක ඉක්මවා යන කාරනය නිසා, ඔවුන්ගේ වාර්ෂික ඉපැයීම් සමාන ව්යාපාරවලට වඩා ඩොලර් 2 දහසක් වැඩි ය. ඊට අමතරව, විනාඩි 30 ක් දක්වා වැඩ සඳහා එක් වරක් ප්රමාද වූ විට රීතියක් ඇත. සේවකයාට ඔහුගේ දෛනික වේතනය අහිමි වන අතර, ඔහු විනාඩි 30 කට වඩා ප්රමාද වුවහොත්. - සතිපතා.
වගුව 3
ව්යවසායන්හි වැටුප් පද්ධතිවල ලක්ෂණ Du Pont de Nemoursහා නුකෝර්
කාර්යය 4. ඔබේ සේවායෝජකයා මූලික වශයෙන් ඔබෙන් බලාපොරොත්තු වන්නේ කුමක්දැයි ඔබ සිතන දේ සහ ඔහු ඔබට ණයයි යැයි ඔබ සිතන දේ දක්වන්න. බලාපොරොත්තු සහ පොරොන්දු වලට මුල් තැන දෙන්න.
වගුව 4
සේවායෝජකයා සහ සේවක අපේක්ෂාවන්
