විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල F.U. ගොඩනැගීමේ ඉතිහාසය සහ මූලික මූලධර්ම. වාර්තාව F.Taylor School of Scientific Management
F. Taylor විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ පියා ලෙසත් සමස්ත පද්ධතියේම මුතුන්මිත්තා ලෙසත් හැඳින්වේ විද්යාත්මක සංවිධානයනිෂ්පාදනය සහ වසර සියයකට වැඩි කාලයක්, ශ්රම විද්යාත්මක සංවිධානය කිරීමේ ක්ෂේත්රයේ සියලුම නවීන න්යායන් සහ භාවිතයන් "ටේලර්" උරුමය භාවිතා කර ඇත. පාලන න්යාය තාක්ෂණය හොඳින් දන්නා ඉංජිනේරුවෙකු විසින් ආරම්භ කිරීම අහම්බයක් නොවේ. කාර්මික ව්යවසායසහ කම්කරුවන් සහ කළමනාකරුවන් අතර සම්බන්ධතාවයේ සියලු ලක්ෂණ දැන සිටි ඔහුගේම අත්දැකීම් මත.
සාප්පු කළමනාකරණය පිළිබඳ අධ්යයනය පිළිබඳ එක්සත් ජනපද කොන්ග්‍රසයේ නඩු විභාගයේදී ඔහුගේ කතාවෙන් පසු ටේලර්ට පුළුල් කීර්තියක් ලැබුණි. පළමු වතාවට, කළමනාකරණයට අර්ථකථන නිශ්චිතභාවයක් ලබා දී ඇත - එය ටේලර් විසින් "නිෂ්පාදන සංවිධානය" ලෙස අර්ථ දැක්වීය.
ටේලර් ක්රමය පදනම් වී ඇත්තේ ව්‍යවසායක කාර්ය සාධනය සංවිධානය කිරීම සඳහා අවම පිරිවැය යටතේ ශ්රම ඵලදායිතාවයේ උපරිම වර්ධනය සහතික කරන කළමනාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම අවශ්ය වන ස්ථාවරය මත ය.
ටේලර් මෙම අදහස පහත පරිදි සකස් කළේය: "කොන්ත්‍රාත්කරුට ඔහුගේ සියලු බලවේග වඩාත් වාසිදායක ලෙස භාවිතා කරමින්, ඔහුට ලබා දී ඇති උපකරණවල ඉහළම ඵලදායිතාවයට අනුරූප වන කාර්යය මනාව ඉටු කළ හැකි වන පරිදි ව්යවසායයේ එවැනි කළමනාකරණයක් සිදු කිරීම අවශ්ය වේ. ." ටේලර් එෆ්.ඩබ්ලිව්. විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ මූලධර්ම / F.W.Taylor. එක්. ඉංග්‍රීසියෙන්. - එම්.: පාලනය, 1991. - පී.14.
ටේලර් යෝජනා කළේ මෙම ගැටලුව මූලික වශයෙන් කළමනාකරණ භාවිතයන් නොමැතිකම නිසා බවයි. ඔහුගේ පර්යේෂණයේ විෂය වූයේ යන්ත්‍ර නිෂ්පාදන ක්‍රමයේ කම්කරුවන්ගේ පිහිටීමයි. ඕනෑම ශාරීරික ශ්‍රමයකින්, චලනයකින් "ප්‍රතිලාභ" උපරිම කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසන මූලධර්ම හඳුනා ගැනීමේ ඉලක්කය ටේලර් විසින්ම සකසා ගත්තේය. සහ සංඛ්‍යාන දත්ත විශ්ලේෂණය මත පදනම්ව, පටු විශේෂඥයින්ගේ පුළුල් භාවිතය මත පදනම් වූ එකක් සමඟ එවකට ප්‍රමුඛ වූ සාමාන්ය කළමනාකරණ කළමනාකරණ පද්ධතිය ප්රතිස්ථාපනය කිරීමේ අවශ්යතාවය ඔහු සනාථ කළේය.
අතර අත්යවශ්ය මූලධර්මටේලර්ගේ ශ්රමය පිළිබඳ විද්යාත්මක සංවිධානය, වැඩ විශේෂීකරණය සහ කම්කරුවන් සහ කළමනාකරුවන් අතර වගකීම බෙදා හැරීම වැනි කැපී පෙනේ. මෙම මූලධර්ම ටේලර් විසින් දේශනා කරන ලද පදනම විය ක්රියාකාරී ව්යුහයඑවකට පැවති අධිපති රේඛීය ව්‍යුහය ප්රතිස්ථාපනය කිරීමට නියමිතව තිබූ සංවිධානයකි.
ඇඩම් ස්මිත්ගේ අදහස් වලින් බලපෑමට ලක් වූ ඇඩම් ස්මිත්ගේ අදහස් වලින් වැඩ කිරීම සරල කාර්යයන් බවට පත් කිරීම සහ ඒ සෑම එකක්ම අඩු කුසලතා ඇති විශේෂඥයෙකුට පැවරීම, ටේලර් තනි කණ්ඩායමක් එක්රැස් කිරීමට උත්සාහ කළ අතර, එසේ කිරීමෙන් ඔහු පිරිවැය අඩු කර ශ්රම ඵලදායිතාව උපරිම ලෙස වැඩි කළේය.
ඔහු වැටුප් ක්‍රමයේ (ඉන්ටියුෂන් වෙනුවට) නිවැරදි ගණනය කිරීම් භාවිතා කළ පළමු අයගෙන් කෙනෙකි සහ වෙනස් වැටුප් ක්රමයක් හඳුන්වා දුන්නේය. ව්යවසායයේ ක්රියාකාරිත්වයේ විද්යාත්මක සංවිධානයේ පදනම කම්කරුවන්ගේ මුලපිරීම පිබිදීම බවත්, ශ්රම ඵලදායිතාවයේ තියුණු වැඩිවීමක් සඳහා, සේවකයින්ගේ මනෝවිද්යාව අධ්යයනය කිරීම අවශ්ය වන අතර පරිපාලනය ගැටුමෙන් ගමන් කළ යුතු බව ඔහු විශ්වාස කළේය. ඔවුන් සමඟ සහයෝගයෙන්.
ධනවාදයේ මුල් කාලයේ බොහෝ දෙනා විශ්වාස කළේ ව්‍යවසායකයන්ගේ සහ කම්කරුවන්ගේ මූලික අවශ්‍යතාවලට විරුද්ධ බවයි. ටේලර්, ඊට පටහැනිව, ඔහුගේ ප්රධාන උපකල්පනය ලෙස, දෙදෙනාගේම සැබෑ අවශ්යතා සමපාත වන බවට ස්ථිර විශ්වාසයකින් ඉදිරියට ගියේය, මන්ද "ව්යවසායකයාගේ යහපැවැත්ම ළිඳ සමඟ නොවේ නම් දිගු වසර ගණනාවක් පුරා පැවතිය නොහැක. ඔහුගේ ව්යවසායයේ සේවය කරන අයගේ වීම. කම්කරුවන්". එතන.
ටේලර්ට බොහෝ කලකට පෙර හඳුන්වා දුන් කෑලි වැඩ පද්ධතිය, නිමැවුම් සඳහා ගෙවීමෙන් දිරිගැන්වීම් සහ මුලපිරීම දිරිමත් කළේය. එවැනි පද්ධති ටේලර්ට පෙර සම්පූර්ණයෙන්ම අසාර්ථක විය, ප්රමිතීන් දුර්වල ලෙස සකසා ඇති අතර හාම්පුතුන් වැඩි වැඩියෙන් උපයා ගැනීමට පටන් ගත් වහාම සේවකයින්ගේ වැටුප් කපා හැරියේය. ඔවුන්ගේ අවශ්යතා ආරක්ෂා කර ගැනීම සඳහා, කම්කරුවන් නව, වඩා ප්‍රගතිශීලී ක්රම සහ වැඩ කිරීමේ සහ වැඩිදියුණු කිරීමේ ක්රම සඟවා තැබූහ.
යම් මට්ටමකට වඩා වැටුප් කපා හැරීමේ අතීත අත්දැකීම් මතකයේ තබා ගනිමින්, ඵලදායිතාව සහ ඉපැයීම් සම්බන්ධයෙන් කම්කරුවන් එකඟතාවයකට පැමිණියහ. ටේලර් මේ අයට දොස් නොකියා ඔවුන්ට අනුකම්පා කළේවත් මේවා ක්‍රමයේ වැරදි බව ඔහුට හැඟුණු බැවිනි.
ක්රමය වෙනස් කිරීමේ පළමු උත්සාහය කම්කරුවන්ගේ විරෝධයට ලක් විය. ඔවුන්ට තවත් යමක් කළ හැකි බව ඒත්තු ගැන්වීමට ඔහු උත්සාහ කළේය. ටේලර් තම නව වැඩ කිරීමේ ක්රම සමඟ අඩු මුදලකට වැඩි ප්‍රතිදානයක් ලබා ගත හැකි ආකාරය හැරවුම්කරුවන්ට පැහැදිලි කිරීම ආරම්භ කළේය. නමුත් ඔහුගේ උපදෙස් පිළිපැදීම ඔවුන් ප්‍රතික්ෂේප කළ නිසා ඔහු අසාර්ථක විය. ඔහු ශ්රම ප්රමිතීන් හා වැටුප් විශාල වෙනස්කම් තීරණය කළේය: දැන් ඔවුන් එම මිල සඳහා වඩා හොඳින් වැඩ කිරීමට සිදු විය. මිනිසුන් හානි හා වාහන නැවැත්වීමෙන් ප්රතිචාර දැක්වූහ. එයට ටේලර් ප්රතිචාර දැක්වූයේ දඩ මුදල් ක්රමයක් (දඩ වලින් ලැබෙන ආදායම කම්කරුවන්ගේ ප්රයෝජනය සඳහා ය). ටේලර් යන්ත්‍රෝපකරණ ශිල්පීන් සමඟ කළ සටනින් දිනුවේ නැත, නමුත් ඔහු අරගලයෙන් ප්‍රයෝජනවත් පාඩමක් ඉගෙන ගත්තේය. ඔහු නැවත කිසි දිනෙක දඩුවම් ක්රමය භාවිතා නොකරන අතර පසුව වැටුප් කප්පාදුවට එරෙහිව දැඩි නීති රීති නිර්මාණය කරනු ඇත. ටේලර් නිගමනය කළේ කම්කරුවන් සහ කළමනාකරුවන් අතර එවැනි අප්රසන්න ගැටුම් වළක්වා ගැනීම සඳහා නව කාර්මික යෝජනා ක්රමයක් නිර්මාණය කළ යුතු බවයි.
නිවැරදි නිෂ්පාදන අනුපාත ස්ථාපිත කිරීම සඳහා කාර්යය හොඳින් පර්යේෂණ කිරීමෙන් ෂිර්කින් ජයගත හැකි බව ඔහු විශ්වාස කළේය. ගැටලුව වූයේ එක් එක් කාර්යය සඳහා සම්පූර්ණ සහ සාධාරණ සම්මතයන් සොයා ගැනීමයි. උපකරණ සහ ද්රව්ය සමඟ මිනිසුන් කළ යුතු දේ විද්‍යාත්මකව තහවුරු කිරීමට ටේලර් තීරණය කළේය. මෙය සිදු කිරීම සඳහා ඔහු ආනුභවික පර්යේෂණ හරහා විද්යාත්මක දත්ත කැණීමේ ක්රම භාවිතා කිරීමට පටන් ගත්තේය. සමහරක් නිර්මාණය කිරීම ගැන ටේලර් සිතුවේ නැත සාමාන්ය න්යායවෙනත් වෘත්තීන් හා කර්මාන්ත සඳහා අදාළ වන අතර, ඔහු හුදෙක් කම්කරුවන්ගේ සතුරුකම සහ එදිරිවාදිකම් ජය ගැනීමේ අවශ්‍යතාවයෙන් ඉදිරියට ගියේය.
මෙහෙයුම් කාලය පිළිබඳ අධ්යයනය සමස්ත ටේලර් පද්ධතියේ පදනම බවට පත් විය. එය වැඩ කිරීමට විද්යාත්මක ප්‍රවේශයේ පදනම සකස් කළ අතර අදියර දෙකකින් සමන්විත විය: "විශ්ලේෂණාත්මක" සහ "නිර්මාණාත්මක".
විශ්ලේෂණය අතරතුර, සෑම කාර්යයක්ම මූලික මෙහෙයුම් සමූහයකට බෙදා ඇති අතර, ඒවායින් සමහරක් ඉවත දමන ලදී. ඉන්පසුව වඩාත් දක්ෂ හා සුදුසුකම් ලත් රංගන ශිල්පියා විසින් සිදු කරන ලද එක් එක් මූලික චලනය සඳහා ගත කරන කාලය මැනීම සහ වාර්තා කිරීම සිදු කරන ලදී. මෙම වාර්තාගත වේලාවට නොවැළැක්විය හැකි ප්‍රමාදයන් සහ විරාමයන් ආවරණය කිරීම සඳහා ප්රතිශතයක් ද, පුද්ගලයාට කාර්යයේ "අලුත් බව" සහ අවශ්ය විවේක විරාමයන් පිළිබිඹු කිරීම සඳහා වෙනත් ප්‍රතිශත ද එකතු කරන ලදී. බොහෝ විචාරකයින් මෙම දීමනා තුළ ටේලර්ගේ ක්‍රමයේ විද්යාත්මක නොවන ස්වභාවය දුටුවේ ඒවා පර්යේෂකයාගේ අත්දැකීම් සහ බුද්ධිය මත පදනම්ව තීරණය කළ බැවිනි. ප්රාථමික ක්‍රියාකාරකම්වල කාඩ්පත් ගොනුවක් නිර්මාණය කිරීම සහ තනි මෙහෙයුම් හෝ ඔවුන්ගේ කණ්ඩායම්වල ක්රියාකාරිත්වය සඳහා ගත කරන කාලය නිර්මාණාත්මක අවධියට ඇතුළත් විය. එපමණක් නොව, මෙම අදියර මඟින් උපකරණ, යන්ත්‍ර, ද්රව්ය, ක්‍රමවල වැඩිදියුණු කිරීම් සෙවීමට සහ කාර්යය වටා ඇති සහ ඒ සමඟ ඇති සියලුම අංගවල අවසාන ප්‍රමිතිකරණයට හේතු විය.
ඔහුගේ ලිපියේ "අවකල්‍ය වැටුප් ක්රමය", ෆ්‍රෙඩ්රික් ටේලර් ප්‍රථමයෙන් නව ක්රමයක් ප්රකාශයට පත් කරන ලද අතර එය සම්මතයන් හෝ ප්රමිතීන් ස්ථාපිත කිරීම සඳහා මෙහෙයුම් කාලය අධ්යයනය කිරීම සහ විශ්ලේෂණය කිරීම, කෑලි වැඩ සඳහා "අවකල්‍ය වැටුප්", "පුද්ගලයාට ගෙවීම, නොවේ. දරන තනතුර." කම්කරුවන් සහ කළමනාකාරිත්වය අතර දිරිගැන්වීම් සහ නිසි සබඳතා පිළිබඳ මෙම මුල් වාර්තාව මෙම පක්ෂ අතර අන්‍යෝන්‍ය උනන්දුව පිළිබඳ ඔහුගේ දර්ශනය අපේක්ෂා කළේය. ටේලර් ඉදිරියට ගියේ කම්කරුවන්ට වැඩි වැටුප් ලැබීමට විරුද්ධ වීමෙන් සේවා යෝජකයාටම අඩුවෙන් ලැබෙන බව පිළිගැනීමෙනි. ඔහු කම්කරුවන් සහ කළමනාකාරිත්වය අතර ගැටුමට වඩා සහයෝගීතාවය සඳහා අන්‍යෝන්‍ය උනන්දුව දුටුවේය. හාම්පුතුන් ලාභ ශ්‍රමිකයන් කුලියට ගෙන අඩුම වැටුප් ගෙවීමේ ක්රියාවලිය මෙන්ම කම්කරුවන්ට තම ශ්රමය උපරිම ලෙස ගෙවන ලෙස ඉල්ලා සිටීම ඔහු විවේචනය කළේය. ටේලර් පළමු පන්තියේ සේවකයින් සඳහා ඉහළ වැටුප් ඉල්ලා සිටි අතර, කාර්යක්ෂම කොන්දේසි හරහා සහ අඩු උත්සාහයකින් ප්‍රමිතියෙන් වැඩි ප්‍රමාණයක් නිෂ්පාදනය කිරීමට වැඩ කිරීමට ඔවුන් දිරිමත් කළේය. එහි ප්රතිඵලය වූයේ ඉහළ ශ්රම ඵලදායිතාවක් වූ අතර, එය සේවායෝජකයා සඳහා අඩු ඒකක පිරිවැයක් සහ කම්කරුවා සඳහා ඉහළ වැටුප් බවට පරිවර්තනය විය. ඔහුගේ වැටුප් ක්රමය සාරාංශ කරමින් ටේලර් සෑම ව්‍යවසායයක්ම අනුගමනය කළ යුතු ඉලක්ක ගෙනහැර දැක්වීය.
සෑම සේවකයෙකුටම ඔහුට වඩාත්ම දුෂ්කර රැකියාව ලැබිය යුතුය;
පළමු පන්තියේ සේවකයෙකුට කළ හැකි උපරිම කාර්යය කිරීමට සෑම සේවකයෙකුටම ආරාධනා කළ යුතුය;
සෑම සේවකයෙකුම, ඔහු පළමු අනුපාත යටතේ වැඩ කරන විට, ඔහු සාමාන්‍යයට වඩා වැඩි කාර්යයක් සඳහා 30% සිට 100% දක්වා ප්රසාද දීමනාවක් ලබා ගන්නා බව වාර්තා වේ.
කළමනාකාරිත්වයේ කර්තව්යය වූයේ සේවකයා වඩාත් සුදුසු රැකියාව සොයා ගැනීම, ඔහුට පළමු පන්තියේ සේවකයෙකු වීමට උපකාර කිරීම සහ ඉහළ කාර්ය සාධනය සඳහා දිරිගැන්වීම් ලබා දීමයි. යන නිගමනයට එළඹියේය ප්රධාන වෙනසමිනිසුන් අතර වූයේ ඔවුන්ගේ බුද්ධිය නොව කැමැත්ත, සාක්ෂාත් කර ගැනීමට ඇති ආශාවයි.
ටේලර් රැකියා කළමනාකරණ පද්ධතියක් ද නිර්මාණය කළේය. අද, Drucker අරමුණු මගින් කළමනාකරණය නිර්මාණය කිරීමෙන් පසුව, ටේලර්ගේ මෙම නවෝත්පාදනය කාර්යයන් මගින් කළමනාකරණය ලෙස හැඳින්විය හැක. ටේලර් කළමනාකරණය නිර්වචනය කළේ "පුද්ගලයෙකුගෙන් ඔබට අවශ්ය දේ හරියටම දැන ගැනීම සහ ඔහු එය හොඳම සහ ලාභම ආකාරයෙන් කරන ආකාරය දැකීම" ලෙසිනි. Vasilevsky A.I. කළමනාකරණ ඉතිහාසය: දේශන පාඨමාලාවක් / AI Vasilevsky. - එම්.: RUDN, 2005. - P.64. කෙටි නිර්වචනයකට කළමනාකාරිත්වයේ කලාව සම්පූර්ණයෙන් ග්‍රහණය කර ගත නොහැකි බව ඔහු වැඩිදුරටත් සඳහන් කළ නමුත්, "සේවායෝජකයන් සහ කම්කරුවන් අතර සම්බන්ධය නිසැකවම මෙම කලාවේ වැදගත්ම කොටස" බව අවධාරණය කළේය. කළමනාකාරිත්වය, ඔහුගේ මතය අනුව, ඉහළ ඵලදායිතාවයක් සහතික කරන එවැනි වැඩ පද්ධතියක් නිර්මාණය කළ යුතු අතර, සේවකයා උත්තේජනය කිරීම ඊටත් වඩා විශාල ඵලදායිතාවයක් ඇති කරයි.
ඔහුගේ වැඩ ක්රමය රඳා පවතින්නේ ප්රවේශමෙන් සැලසුම් කිරීම මත බව වටහා ගත් ඔහු "කාර්ය කළමනාකරණය" සංකල්පය ආරම්භ කළ අතර එය පසුව "විද්යාත්මක කළමනාකරණය" ලෙස හැඳින්වේ. කාර්ය කළමනාකරණය කොටස් 2 කින් සමන්විත වේ:
සෑම දිනකම සේවකයාට නිශ්චිත කාර්යයක් ලැබුණි, සවිස්තරාත්මක උපදෙස් සහ කාර්යයේ එක් එක් අදියර සඳහා නිශ්චිත වේලාවන්;
නිශ්චිත වේලාවක කාර්යයක් සම්පූර්ණ කළ සේවකයෙකුට ඉහළ වැටුපක් ලැබුණු අතර වැඩි කාලයක් යොදවන අයට සාමාන්ය වැටුපක් ලැබුණි.
කාර්යය කාලය, ක්රම, උපකරණ සහ ද්රව්ය පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක අධ්යයනයක් මත පදනම් විය. පළමු පන්තියේ (ආදර්ශමත්) සේවකයින්ට නිර්වචනය කර භාර දුන් පසු, අනාගතයේ දී මෙම කාර්යයන් සඳහා සමස්ත වැඩ පද්ධතිය සංවිධානය කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ හැකි කළමනාකරුවෙකුගේ කාලය හා ශක්තිය අවශ්ය නොවේ. සංවිධානයේ ක්ෂනික ගැටළුව වූයේ වැඩ සැලසුම් කිරීම සහ එහි සම්පූර්ණ කිරීම මෙහෙයවීම සඳහා කළමනාකාරිත්වයේ උත්සාහයන් මෙහෙයවීමයි.
මෙම කාර්යයන් දෙකේ බෙදීම පදනම් වන්නේ කළමනාකරුවන් සහ සේවකයින් යන දෙඅංශයේම කාර්යයේ විශේෂීකරණය සහ සංවිධානවල කළමනාකරණ ධූරාවලියක් ගොඩනැගීම සඳහා තාර්කික ප්රවේශයක් මත ය. සංවිධානයේ සෑම මට්ටමකම කාර්යයන් පිළිබඳ විශේෂීකරණයක් ඇත. වැඩ සැලසුම් කිරීම සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම වෙන් කිරීම, නිෂ්පාදන සංවිධානසැලසුම් කිරීමේ දෙපාර්තමේන්තු සාදයි, එහි කාර්යය වන්නේ කළමනාකරුවන් සඳහා නිවැරදි දෛනික වට්ටෝරු සංවර්ධනය කිරීමයි. කෙසේ වෙතත්, ටේලර් තවදුරටත් ඉදිරියට ගොස් පහළ මට්ටමේ නායකයින් - රංගන ශිල්පීන්ගේ කණ්ඩායම් විශේෂීකරණය කිරීමේ අවශ්යතාවය සනාථ කළේය.
ක්රියාකාරී කණ්ඩායම් නායකත්වයේ සංකල්පය නම් එක් එක් පුද්ගලයාට (සහකාර කළමණාකරුගෙන් පටන් ගෙන සහ පහළින්) ඔහුට කළ හැකි කාර්යයන් ප්‍රමාණයක් ඇති ආකාරයට කළමනාකරුවන්ගේ වැඩ බෙදීමයි. ටේලර් විශ්වාස කළේ බිම් මට්ටමේ කණ්ඩායමේ නායකයාගේ සාම්ප්රදායික කාර්යයන් සැලසුම් සහ කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම් යන දෙකටම අඩු වී ඇති බවයි (රූපය 1).
රූපය 1 - ටේලර්ට අනුව ක්රියාකාරී කණ්ඩායම් නායකත්වය
ටේලර් සඳහන් කළේ මෙම කාරණා සම්බන්ධයෙන් විශේෂඥ සේවකයින් විසින් සැලසුම් කිරීමේ කටයුතු සැලසුම් දෙපාර්තමේන්තු තුළ සිදු කළ යුතු බවයි. විවිධ පුද්ගලයින් හතර දෙනෙකු විසින් ඉටු කළ යුතු විවිධ උප කාර්යයන් හතරක් ඔහු හඳුනා ගත්තේය: ඇණවුම් සහ දිශා නිලධාරියා, උපදෙස් නිලධාරියා, වේලාව සහ පිරිවැය නිලධාරියා සහ සාප්පු විනය නිලධාරියා. කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම් වැඩමුළු මට්ටමින් ප්‍රකාශ කළ යුතු අතර විවිධ පුද්ගලයින් හතර දෙනෙකු විසින් සිදු කළ යුතුය: මුර අධීක්ෂක, පිළිගැනීමේ ලිපිකරු, අලුත්වැඩියා සාප්පුවේ ප්රධානියා සහ සලාක ප්රධානියා.
කළමනාකරණයේ වැඩිවන සංකීර්ණතාවයට මුහුණ දීම සඳහා ටේලර් අද්විතීය නායකත්වයක් නිර්මාණය කළ අතර එය ඔහු "ක්රියාකාරී නායකයා" ලෙස හැඳින්වීය. සේවකයාට හෝ කණ්ඩායම් නායකයින් කිසිවකුට සියලු උප ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රවීණයෙකු විය නොහැකි බැවින් නිෂ්පාදන ක්රියාවලිය වැඩිදියුණු වනු ඇතැයි උපකල්පනය කරන ලදී. අනෙක් අතට, සියලුම විශේෂඥ කළමනාකරුවන්ගේ උපදෙස් අනුගමනය කිරීමට උත්සාහ කරන සේවකයාට ඔවුන් සියල්ලන්ම තෘප්තිමත් කළ නොහැක. එවැනි සංවිධානාත්මක විධිවිධානයක ඇති අවුල් සහගත බව නිසැකවම කර්මාන්තය තුළ එහි කුඩා ව්‍යාප්තිය පැහැදිලි කරයි. කෙසේ වෙතත්, නිෂ්පාදන සැලසුම්කරණයේ කර්තව්යයන් නවීන කර්මාන්තයේ වෙනත් ආකාරවලින් සහ කාර්යයන්හි දැනටමත් පවතින බව පිළිගත යුතුය. කාර්මික නිර්මාණයසහ පිරිස්, සලාක ප්‍රධානියාගේ කාර්යයන් සහ සාප්පු විනයට අනුකූල වීම ඔබට සොයාගත හැකිය.
ටේලර් හොඳ පහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවෙකු නිර්වචනය කරන ලක්ෂණ 9 ක් හඳුනාගෙන ඇත - ප්රධානියා: බුද්ධිය, අධ්යාපනය, විශේෂ හෝ තාක්ෂණික දැනුම, කළමනාකරණ දක්ෂතාවය හෝ ශක්තිය, උපාය, ශක්තිය, විඳදරාගැනීම, අවංකකම, තමන්ගේ මතය සහ සාමාන්ය බුද්ධිය, යහපත් සෞඛ්‍යය.
එහෙත්, පෞද්ගලික සහ වැදගත්කම තිබියදීත් ව්යාපාරික ගුණාංගවිශේෂඥ, පරිපාලක, ප්රධාන කොන්දේසිය ප්රධානියා විසින් සකස් කළ යුතු සංවිධානයේ "පද්ධතිය" වේ. ටේලර් සේවකයින්ගේ කාර්යයන් පිළිබඳ විශේෂීකරණය ගැඹුරු කිරීමේදී දුටු විශේෂඥයින්ගේ සාධාරණ භාවිතය, නිවැරදි තේරීම සහතික කිරීමේ අවශ්යතාවය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි, සහ පරිපාලනයේ කාර්යයන් සෑම සේවකයෙකුම එවැනි කළමනාකරණ වැඩ බෙදා හැරීමකින් සමන්විත වේ. , සහකාර අධ්‍යක්ෂවරයාගේ සිට පහළ තනතුරු දක්වා, හැකිතාක් කාර්යයන් කිහිපයක් ඉටු කිරීමට කැඳවනු ලැබේ.
ඒ දවස්වල සාමාන්ය කළමනාකරුවෙකු සැලසුම් කරන්නේ කෙසේදැයි දැන සිටියේ නැත. ඔහුගේ නව කළමනාකරණ විලාසය ආරම්භ වූයේ වැඩ සැලසුම් කිරීම වැඩ ක්රියාත්මක කිරීමෙන් වෙන් කිරීමත් සමඟ වන අතර එය ඔහුගේ කාලයේ කැපී පෙනෙන ජයග්‍රහණයක් විය. ටේලර් වගකීම් ප්රධාන අංශ දෙකකට බෙදා ඇත: කාර්ය සාධන වගකීම් සහ සැලසුම් වගකීම්.
කාර්ය සාධන ප්රදේශය තුළ, යන්ත්රය තුළට ද්රව්ය පෝෂණය කිරීමට පෙර සියලු සූදානම් කිරීමේ කටයුතු ස්වාමියා විසින් අධීක්ෂණය කරන ලදී. "මාස්ටර් - වේග සේවකයා" ද්රව්ය පටවා ඇති මොහොතේ සිට ඔහුගේ වැඩ ආරම්භ කළ අතර යන්ත්රය සහ මෙවලම් සැකසීම සඳහා වගකිව යුතු විය. කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය සඳහා පරීක්ෂකවරයා වගකිව යුතු අතර, උපකරණ අලුත්වැඩියා කිරීම සහ නඩත්තු කිරීම සඳහා නඩත්තු කාර්මිකයා වගකිව යුතුය. සැලසුම් ක්ෂේත්රයේ දී, තාක්‍ෂණවේදියා විසින් මෙහෙයුම් අනුපිළිවෙල සහ නිෂ්පාදනය එක් කාර්ය සාධනයක් හෝ යන්ත්‍රයකින් ඊළඟ කාර්ය සාධනය හෝ යන්ත්රය වෙත මාරු කිරීම තීරණය කළේය. සාමාන්යකරණය (ලිපිකරු සඳහා තාක්ෂණික සිතියම) මෙවලම්, ද්රව්ය, නිෂ්පාදන ප්රමිති සහ අනෙකුත් තාක්ෂණික ලේඛන පිළිබඳ ලිඛිත තොරතුරු සම්පාදනය කර ඇත. ශ්රමය සහ පිරිවැය තක්සේරුකරු විසින් මෙහෙයුම සඳහා ගත කළ කාලය සහ පාඩුවල පිරිවැය වාර්තා කිරීම සඳහා කාඩ්පත් යවා මෙම කාඩ්පත් ආපසු ලබා දීම සහතික කළේය. විනය නිරීක්ෂණය කරන පුද්ගල ලිපිකරු, එක් එක් සේවකයාගේ කුසලතා සහ අඩුපාඩු පිළිබඳ වාර්තා තබා, "සාමය ඇති කරන්නෙකු" ලෙස සේවය කළේය. කාර්මික ගැටුම් නිරාකරණය කර සේවකයින් බඳවා ගැනීම සහ ඉවත් කිරීමෙහි නිරත විය.
ටේලර් විසින් වර්ධනය කරන ලද කළමනාකරණයේ වැදගත්ම මූලධර්මවලින් එකක් වූයේ සේවක තනතුරට අනුකූල වීමේ මූලධර්මයයි. ටේලර් බඳවා ගැනීමේ ක්රමයක් යෝජනා කළේ සෑම සේවකයෙකුටම තම වෘත්තියේ මූලික කරුණු ඉගැන්විය යුතු බව විශ්වාස කරමිනි. ඔහුගේ මතය අනුව, ඔවුන්ගේ සේවකයින් කර ඇති සියලුම කාර්යයන් සඳහා පූර්ණ වගකීම දරන්නේ කළමනාකරුවන් වන අතර, ඔවුන් සෑම කෙනෙකුම පුද්ගලිකව වගකිව යුත්තේ ඔහුගේ කාර්යයේ කොටස සඳහා පමණි.
මේ අනුව, ටේලර් නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ මූලික මූලධර්ම හතරක් සකස් කළේය:
1) කාර්යයේ එක් එක් අංගයන් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා විද්යාත්මක ප්රවේශයක්;
2) කළමනාකරුවන් සහ සේවකයින් අතර සහයෝගීතාව;
3) ඉගෙනීම සඳහා ක්රමානුකූල ප්රවේශයක්;
4) වගකීම් බෙදා හැරීම.
මෙම විධිවිධාන හතර විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ ප්රධාන අදහස ප්‍රකාශ කරයි: එක් එක් වර්ගයේ මානව ක්රියාකාරකම් සඳහා න්යායික සාධාරණීකරණයක් වර්ධනය වන අතර පසුව එය පුහුණු කරනු ලැබේ (අනුමත කරන ලද රෙගුලාසි වලට අනුකූලව), එම කාලය තුළ එය අවශ්ය වැඩ කුසලතා ලබා ගනී. කළමනාකරුවන්ගේ සහ කම්කරුවන්ගේ කාර්යයන් පැහැදිලිව වෙන් කර නොමැති විට මෙම ප්‍රවේශය ස්වේච්ඡා තීරණ ගැනීමේ ක්‍රමයට විරුද්ධ වේ. ටේලර් විශ්වාස කළේ ශ්රමයේ වඩාත් කාර්යක්ෂම සංවිධානයක් හරහා මුළු භාණ්ඩ ප්රමාණය වැඩි කළ හැකි බවත්, අනෙක් අයගේ කොටස අඩු නොකර එක් එක් සහභාගිවන්නාගේ කොටස වැඩි කළ හැකි බවත්ය. එබැවින්, කළමනාකරුවන් සහ සේවකයින් ඔවුන්ගේ කාර්යයන් වඩාත් කාර්යක්ෂමව ඉටු කරන්නේ නම්, දෙදෙනාගේම ආදායම වැඩි වනු ඇත. ටේලර් මීට පෙර "මානසික විප්ලවයක්" ලෙස හැඳින්වූ දෙය දෙපිරිසටම අත්විඳිය යුතුය පුළුල් යෙදුමවිද්යාත්මක කළමනාකරණය. "බුද්ධිමය විප්ලවය" සමන්විත වන්නේ පොදු අවශ්යතා තෘප්තිමත් කිරීමේ පදනම මත නායකයින් සහ කම්කරුවන් අතර අන්‍යෝන්‍ය අවබෝධයේ වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීමෙනි.
ටේලර් තර්ක කළේ "විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ කලාව පරිණාමයක් මිස නව නිපැයුමක් නොවේ" සහ වෙළඳපල සබඳතාවලට ඔවුන්ගේම නීති සහ සංවර්ධනය පිළිබඳ ඔවුන්ගේම තර්කයක් ඇති බවත්, ඒ සඳහා ඒකාබද්ධ විසඳුම් සහ ප්රවේශයන් නොමැති සහ කළ නොහැකි බවත්ය. ටේලර් පෙන්නුම් කළේ අභ්‍යන්තර නිෂ්පාදන සම්බන්ධතා, සහ පළමුවෙන්ම, යටත්වීම, i.e. සාමාන්ය සේවකයින්ගේ සහ කළමනාකරණ සේවකයින්ගේ හැසිරීම සහ සන්නිවේදනය ශ්රම ඵලදායිතාවයේ වර්ධන වේගය කෙරෙහි සෘජු බලපෑමක් ඇති කරයි.
ෆෙඩ්රික් ටේලර් සහ ඔහුගේ සහචරයින් විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ පළමු සංශ්ලේෂණ රැල්ල නියෝජනය කරයි. සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා මානව සම්පත් සමඟ සංවිධානයක භෞතික සම්පත් හෝ තාක්ෂණික අංග සම්බන්ධ කිරීමේ ක්රියාවලිය විද්යාත්මක කළමනාකරණය ලෙස සංලක්ෂිත වේ. තාක්ෂණික පැත්තෙන්, ටේලර්ගේ විද්යාත්මක ප්‍රවේශය අරමුණු කළේ සම්පත් භාවිතය ප්‍රමිතිකරණය සහ තාර්කික කිරීම සඳහා පවතින භාවිතයන් විශ්ලේෂණය කිරීමයි. මානව සම්පත් පැත්තෙන්, ඔහු තෙහෙට්ටුව අඩු කිරීම, විද්යාත්මක තේරීම, සේවකයාගේ හැකියාවන් ඔහු විසින් කරන ලද කාර්යයට ගැලපීම සහ සේවකයා උත්තේජනය කිරීම මගින් පුද්ගල සංවර්ධනයේ සහ විපාකයේ ඉහළම මට්ටම සෙවීය. ඔහු බොහෝ විට සටහන් කර ඇති පරිදි මානව මූලද්‍රව්‍යය නොසලකා හැරියේ නැත, නමුත් අවධාරණය කළේ පුද්ගලයා මිස මිනිසාගේ සමාජ, කණ්ඩායම් පැත්ත නොවේ.
ටේලර් විද්යාත්මක කළමනාකරණ ව්යාපාරයේ කේන්ද්‍රස්ථානය වූ නමුත් ඔහු වටා සිටි අය සහ ඔහුව හඳුනන අය ද විද්යාත්මක කළමනාකරණය ස්ථාපිත කිරීමට සහ ව්‍යාප්ත කිරීමට දායක වූහ.
ඔහුගේ ක්රමය හඳුන්වාදීමෙන් විශාලතම බලපෑම ලැබුණේ හෙන්රි ෆෝඩ්ගේ ව්යවසායන් වෙත වන අතර, ශ්රමයේ විද්යාත්මක සංවිධානයට ස්තූතිවන්ත වෙමින්, ඵලදායිතාවයේ විප්ලවීය වැඩිවීමක් අත්කර ගත් අතර දැනටමත් 1922 දී ලෝකයේ සෑම දෙවන මෝටර් රථයක්ම ඔහුගේ කර්මාන්තශාලාවල නිෂ්පාදනය කළේය.
දක්ෂ යාන්ත්රික ඉංජිනේරුවෙකු සහ නව නිපැයුම්කරුවෙකු ලෙස, ෆෝඩ් ව්යවසායයේ තාර්කික ක්රියාකාරිත්වයේ මූලික මූලධර්ම ටේලර්ගෙන් ණයට ගත් අතර ප්‍රායෝගිකව ප්‍රථම වරට ඒවා ඔහුගේ නිෂ්පාදනයේදී සම්පූර්ණයෙන්ම ක්රියාත්මක කළේය.
විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසලේ විවේචන
මානව සාධකය අවතක්සේරු කිරීම මෙම පාසලේ අඩුපාඩු ලෙස විචාරකයෝ පවසති. F. ටේලර් කාර්මික ඉංජිනේරුවෙකු වූ අතර, එබැවින් ඔහු නිෂ්පාදන තාක්ෂණය පිළිබඳ අධ්යයනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කළේය, නිෂ්පාදන තාක්‍ෂණයේ අංගයක් ලෙස (යන්ත්‍රයක් වැනි) පුද්ගලයෙකු සැලකේ. මීට අමතරව, මෙම පාසල මිනිස් හැසිරීම් වල සමාජ පැතිකඩ ගවේෂණය කළේ නැත. ශ්රමයේ අභිප්රේරණය සහ උත්තේජනය, ඒවා කළමනාකරණයේ ඵලදායීතාවයේ සාධකයක් ලෙස සලකනු ලැබුවද, කෙසේ වෙතත්, ඒවා පිළිබඳ අදහස ප්රාථමික වූ අතර කම්කරුවන්ගේ උපයෝගීතා අවශ්යතා (එනම්, භෞතික විද්යාත්මක) තෘප්තිමත් කිරීම සඳහා පමණක් අඩු විය. කෙසේ වෙතත්, මෙම කාල පරිච්ෙඡ්දය තුළ විද්‍යාවන් - සමාජ විද්යාව සහ මනෝවිද්යාව තවමත් නොදියුණු වූ බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය, මෙම ගැටළු වර්ධනය කිරීම 1930-1950 ගණන්වල සිදු කිරීමට පටන් ගත්තේය).
නූතන කාලවලදී, Taylorism යනු අයිතිකරුගේ ලාභය සඳහා පුද්ගලයෙකුගෙන් උපරිම ශක්තිය මිරිකා ගැනීම අරමුණු කරගත් "ස්වේට් සාප්පුවක්" ලෙස අර්ථ දැක්වේ.
කළමනාකරණ න්යාය පිළිබඳ නවීන අදහස්, කළමනාකරණ විද්යාත්මක පාසල් විසින් සකස් කරන ලද පදනම ඉතා විවිධාකාර වේ. ලිපිය ප්‍රමුඛ විදේශීය කළමනාකරණ පාසල් සහ කළමනාකරණයේ ආරම්භකයින් ගැන කියනු ඇත.
විද්යාවේ උපත
කළමනාකරණයට පුරාණ ඉතිහාසයක් ඇත, නමුත් කළමනාකරණ න්යාය වර්ධනය වීමට පටන් ගත්තේ 20 වන සියවස ආරම්භයේදී පමණි. කළමනාකරණ විද්යාවේ මතුවීම ෆෙඩ්රික් ටේලර්ට (1856-1915) බැර වේ. විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසලේ නිර්මාතෘ ටේලර් අනෙකුත් පර්යේෂකයන් සමඟ නායකත්වයේ මාධ්‍යයන් සහ ක්රම පිළිබඳව අධ්යයනය ආරම්භ කළේය.
කළමනාකරණය සහ අභිප්රේරණය පිළිබඳ විප්ලවීය සිතුවිලි මීට පෙර මතු වූ නමුත් ඉල්ලුමේ නොතිබුණි. උදාහරණයක් ලෙස, රොබට් ඕවන්ගේ ව්යාපෘතිය ඉතා සාර්ථක විය ( මුල් XIXසියවස). ස්කොට්ලන්තයේ ඔහුගේ කම්හල කාර්යක්ෂමව වැඩ කිරීමට මිනිසුන් පෙළඹවූ සේවා කොන්දේසි නිර්මානය කිරීමෙන් ඉතා ලාභදායී විය. කම්කරුවන්ට සහ ඔවුන්ගේ පවුල්වලට නිවාස සපයා, වඩා හොඳ තත්ත්වයේ වැඩ කර, ප්රසාද දීමනා මගින් දිරිමත් කරන ලදී. නමුත් ඔයින් පස්සේ යන්න ඒ කාලේ ව්‍යාපාරිකයෝ සූදානම් වුණේ නැහැ.
1885 දී, ටේලර් පාසලට සමාන්තරව, ආනුභවික පාසලක් ඇති වූ අතර, එහි නියෝජිතයින් (ඩ්‍රූකර්, ෆෝඩ්, සයිමන්ස්) කළමනාකරණය යනු කලාවක් බව විශ්වාස කළහ. සාර්ථක නායකත්වයක් පදනම් විය හැක්කේ ප්රායෝගික අත්දැකීම් සහ බුද්ධිය මත පමණක් වන නමුත් එය විද්‍යාවක් නොවේ.
විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල්වල පරිණාමය ආරම්භ වූ හිතකර තත්වයන් වර්ධනය වූයේ 20 වන සියවසේ උදාවේදී එක්සත් ජනපදයේ ය. ප්රජාතන්ත්රවාදී රටක දැවැන්ත ශ්රම වෙළෙඳපොළක් ගොඩනැගී තිබෙනවා. අධ්යාපනය ලැබීම බොහෝ බුද්ධිමත් පුද්ගලයන්ට ඔවුන්ගේ ගුණාංග පෙන්වීමට උපකාර වී ඇත. ප්‍රවාහනයේ සහ ආර්ථිකයේ සංවර්ධනය බහු මට්ටමේ කළමනාකරණ ව්යුහයක් සහිත ඒකාධිකාරය ශක්තිමත් කිරීමට දායක විය. නායකත්වයේ නව ක්රම අවශ්ය විය. 1911 දී ෆෙඩ්රික් ටේලර්ගේ "විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ මූලධර්ම" පොත ප්රකාශයට පත් කරන ලද අතර එය ක්ෂේත්රයේ පර්යේෂණ සඳහා අඩිතාලම දැමීය. නව විද්යාව- මාර්ගෝපදේශ.
ටේලර් විද්‍යා කළමනාකරණ පාසල (1885-1920)
නූතන කළමනාකරණයේ පියා, ෆ්‍රෙඩ්රික් ටේලර්, වැඩ තාර්කික සංවිධානයේ නීති යෝජනා කර ක්රමවත් කළේය. පර්යේෂණ ආධාරයෙන් ඔහු ශ්රමය අධ්යයනය කළ යුතුය යන අදහස ඉදිරිපත් කළේය
- ටේලර්ගේ නවෝත්පාදනයන් යනු අභිප්රේරණය, කෑලි වැඩ, විවේකය සහ රැකියාවේ විවේකය, වේලාව, සලාකනය, වෘත්තීය තේරීම සහ පුද්ගලයින් පුහුණු කිරීම, වැඩ කිරීම සඳහා නීතිරීති සහිත කාඩ්පත් හඳුන්වාදීම ය.
- ටේලර් ඔහුගේ අනුගාමිකයින් සමඟ එක්ව නිරීක්ෂණ, මිනුම් සහ විශ්ලේෂණ භාවිතා කිරීම අතින් ශ්රමය පහසු කිරීමටත් එය වඩාත් පරිපූර්ණ කිරීමටත් උපකාරී වන බව ඔප්පු කළේය. සාක්ෂාත් කරගත හැකි සම්මතයන් සහ ප්රමිතීන් හඳුන්වා දීමෙන් වඩාත් කාර්යක්ෂම කම්කරුවන්ගේ වැටුප් වැඩි කිරීමට හැකි විය.
- පාසලේ ආධාරකරුවන් මානව සාධකය නොසලකා හැරියේ නැත. දිරිගැන්වීමේ ක්රම හඳුන්වා දීමෙන් කම්කරුවන්ගේ අභිප්රේරණය ඉහළ නැංවීමට සහ ඵලදායිතාව ඉහළ නැංවීමට හැකි විය.
- ටේලර් ශ්රම පරිචයන් විසුරුවා හැර, කළමනාකරණ කාර්යයන් (සංවිධානය සහ සැලසුම්) සැබෑ වැඩ වලින් වෙන් කළේය. විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසලේ නියෝජිතයින් විශ්වාස කළේ මෙම විශේෂත්වය ඇති පුද්ගලයින් කළමනාකරණ කාර්යයන් ඉටු කළ යුතු බවයි. විවිධ සේවක කණ්ඩායම් තමන්ට වැඩි හැකියාවක් ඇති දේ කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම ආයතනය වඩාත් සාර්ථක වන බව ඔවුන්ගේ අදහස විය.
ටේලර් විසින් නිර්මාණය කරන ලද පද්ධතිය විවිධාංගීකරණය, නිෂ්පාදනය පුළුල් කිරීමේදී පහළ කළමනාකරණ මට්ටමට වඩාත් අදාළ වන බව පිළිගැනේ. ටේලර් විද්යාත්මක කළමනාකරණය පිළිබඳ පාසල යල් පැන ගිය භාවිතයන් ප්රතිස්ථාපනය කිරීම සඳහා විද්යාත්මක පදනමක් නිර්මාණය කර ඇත. පාසලේ ආධාරකරුවන්ට එෆ්. සහ එල්. ගිල්බට්, ජී. ගැන්ට්, වෙබර්, ජී. එමර්සන්, ජී. ෆෝඩ්, ජී. ග්‍රාන්ට්, ඕ.ඒ. යෙර්මන්ස්කි.
විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසලේ සංවර්ධනය
ෆ්‍රෑන්ක් සහ ලිලියන් ගිල්බ්‍රත් ඵලදායිතාවයට බලපාන සාධක අධ්යයනය කළහ. මෙහෙයුම් වලදී චලනයන් නිවැරදි කිරීම සඳහා, ඔවුන් චිත්රපට කැමරාවක් සහ ඔවුන්ගේම සොයාගැනීමේ උපකරණයක් (ක්ෂුද්ර කාලානුරූපී) භාවිතා කළහ. අනවශ්ය චලනයන් ඉවත් කිරීම, වැඩ කිරීමේ පාඨමාලාව වෙනස් කිරීමට පර්යේෂණ ඉඩ ලබා දී ඇත.
Gilbreths නිෂ්පාදනයේදී ප්රමිතීන් සහ උපකරණ යෙදූ අතර, පසුව එය විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල් විසින් හඳුන්වා දෙන ලද වැඩ ප්රමිතීන් මතුවීමට හේතු විය. F. ගිල්බ්‍රත් ශ්රම ඵලදායිතාවයට බලපාන සාධක අධ්යයනය කළේය. ඔහු ඔවුන්ව කණ්ඩායම් තුනකට බෙදා ඇත:
- සෞඛ්‍යය, ජීවන රටාව, ශාරීරික, සංස්කෘතික මට්ටම, අධ්යාපනය සම්බන්ධ විචල්ය සාධක.
- සේවා කොන්දේසි, පරිසරය, ද්රව්ය, උපකරණ සහ මෙවලම් සම්බන්ධ විචල්ය සාධක.
- චලනයන්හි වේගය හා සම්බන්ධ විචල්ය සාධක: වේගය, කාර්යක්ෂමතාව, ස්වයංක්රීයතාව සහ අනෙකුත් අය.
පර්යේෂණයේ ප්‍රතිඵලයක් ලෙස ගිල්බට් නිගමනය කළේ චලනය වන සාධක වඩාත් වැදගත් බවයි.
විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසලේ ප්රධාන විධිවිධාන මැක්ස් වෙබර් විසින් අවසන් කරන ලදී. විද්‍යාඥයා ව්‍යවසායක තාර්කික ක්රියාකාරිත්වය සඳහා මූලධර්ම හයක් සකස් කර ඇති අතර එය තාර්කිකත්වය, උපදෙස්, නියාමනය, කළමනාකරණය බෙදීම, කාර්යයන් නියාමනය කිරීම සහ පොදු අරමුණකට යටත් කිරීම ඇතුළත් විය.
එෆ්. ටේලර් විද්යාත්මක කළමණාකරන පාසල සහ ඔහුගේ වැඩ කටයුතු හෙන්රි ෆෝර්ඩ්ගේ දායකත්වයෙන් ඉදිරියට ගෙන යන ලදී. ෆෝඩ් යාන්ත්රික හා සමමුහුර්ත නිෂ්පාදනය, වාහක මූලධර්මය මත එය සංවිධානය කරයි, එම නිසා පිරිවැය 9 ගුණයකින් අඩු විය.
කළමනාකරණයේ පළමු විද්යාත්මක පාසල් කළමනාකරණ විද්යාවේ දියුණුව සඳහා විශ්වාසදායක පදනමක් බවට පත්විය. ටේලර්ගේ පාසල බොහෝ ශක්තීන්ගෙන් පමණක් නොව අවාසි වලින් ද කැපී පෙනේ: යාන්ත්රික ප්‍රවේශයක කෝණයෙන් කළමනාකරණය අධ්යයනය කිරීම, කම්කරුවන්ගේ උපයෝගීතා අවශ්යතා තෘප්තිමත් කිරීම හරහා පෙළඹවීම.
විද්යාත්මක කළමනාකරණ පරිපාලන (සම්භාව්‍ය) පාසල (1920-1950)
පරිපාලන පාසල කළමනාකරණයේ මූලධර්ම සහ කාර්යයන් සංවර්ධනය කිරීම, සමස්ත ව්යවසාය කළමනාකරණය කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා ක්රමානුකූල ප්රවේශයන් සෙවීම සඳහා අඩිතාලම දැමීය. A. Fayol, D. Mooney, L. Urvik, A. Ginsburg, A. Sloan, A. Gastev එහි සංවර්ධනය සඳහා සැලකිය යුතු දායකත්වයක් ලබා දුන්නේය. පරිපාලන පාසලේ උපත ගල් අඟුරු සහ යපස් සැකසුම් ක්ෂේත්රයේ ප්රංශ සමාගමක ප්රයෝජනය සඳහා වසර 50 කට වැඩි කාලයක් සේවය කළ හෙන්රි ෆායොල්ගේ නම සමඟ සම්බන්ධ වේ. ඩින්ඩල් උර්වික් එංගලන්තයේ කළමනාකරණ උපදේශකයෙකු ලෙස සේවය කළේය. ජේම්ස් මූනි ජෙනරල් මෝටර්ස් හි ඇල්ෆ්‍රඩ් ස්ලෝන් යටතේ සේවය කළේය.
කළමනාකරණයේ විද්යාත්මක හා පරිපාලන පාසල් විවිධ දිශාවලට වර්ධනය වූ නමුත් එකිනෙකට අනුපූරක විය. පරිපාලන පාසලේ ආධාරකරුවන් විශ්වීය මූලධර්ම භාවිතා කරමින් සමස්තයක් ලෙස සමස්ත සංවිධානයේ ඵලදායීතාවය සාක්ෂාත් කර ගැනීම ඔවුන්ගේ ප්රධාන ඉලක්කය ලෙස සැලකේ. පර්යේෂකයන්ට දෘෂ්ටි කෝණයෙන් ව්යවසාය දෙස බැලීමට හැකි විය ඉදිරිදර්ශන සංවර්ධනයසහ සියලු සමාගම් සඳහා පොදු ලක්ෂණ සහ රටා හඳුනාගෙන ඇත.
Fayol ගේ පොතේ General and Industrial Administration, කළමනාකරණය මුලින්ම විස්තර කර ඇත්තේ කාර්යයන් කිහිපයක් (සැලසුම් කිරීම, සංවිධානය, අභිප්රේරණය, නියාමනය සහ පාලනය) ඇතුළත් ක්‍රියාවලියක් ලෙසයි.
ව්යවසාය සාර්ථක වීමට ඉඩ සලසන විශ්වීය මූලධර්ම 14ක් Fayol විසින් සකස් කරන ලදී.
- ශ්රම බෙදීම;
- බලතල සහ වගකීම් ඒකාබද්ධ කිරීම;
- විනය පවත්වා ගැනීම;
- විධානයේ එකමුතුකම;
- පොදු දිශාව;
- සාමූහික අවශ්යතා සඳහා ස්වකීය අවශ්යතා යටත් කිරීම;
- සේවක වේතනය;
- මධ්යගතකරණය;
- අන්තර්ක්රියා දාමය;
- නියෝග;
- යුක්තිය;
- රැකියා ස්ථාවරත්වය;
- දිරිගැන්වීමේ මුලපිරීම;
- ආයතනික ආත්මය.
මානව සබඳතා පාසල (1930-1950)
කළමනාකරණයේ සම්භාව්‍ය විද්යාත්මක පාසල් සංවිධානයේ සාර්ථකත්වයේ එක් ප්රධාන අංගයක් - මානව සාධකය සැලකිල්ලට නොගත්තේය. පෙර ප්‍රවේශයන්ගේ අඩුපාඩු නව සම්භාව්‍ය පාසල විසින් විසඳා ඇත. කළමනාකාරිත්වය වර්ධනය කිරීම සඳහා ඇයගේ සැලකිය යුතු දායකත්වය වූයේ අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා පිළිබඳ දැනුම යෙදීමයි. මානව සම්බන්ධතා සහ චර්යා විද්‍යා ව්යාපාර මනෝවිද්යාව සහ සමාජ විද්යාවේ දියුණුව භාවිතා කරන පළමු විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල් වේ. මානව සම්බන්ධතා පාසලේ දියුණුව ආරම්භ වූයේ විද්යාඥයින් දෙදෙනෙකුට ස්තූතිවන්ත වෙමින්: සහ
ෆොලට් මහත්මිය මුලින්ම සිතුවේ කළමනාකරණය වෙනත් පුද්ගලයින්ගේ උදව්වෙන් වැඩ කරන බවයි. කළමනාකරු තම යටත් නිලධාරීන්ට විධිමත් ලෙස සැලකීම පමණක් නොව, ඔවුන් සඳහා නායකයෙකු විය යුතු බව ඇය විශ්වාස කළාය.
ටේලර් විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසලේ නිර්මාතෘවරයා විශ්වාස කළ පරිදි පැහැදිලි ප්රමිතීන්, උපදෙස් සහ යහපත් වැටුප් සෑම විටම ඵලදායිතාව ඉහළ නැංවීමට හේතු නොවන බව මායෝ අත්හදා බැලීම් හරහා ඔප්පු කළේය. කණ්ඩායම් සබඳතා බොහෝ විට කළමනාකරණ උත්සාහයන් පරාජය කරයි. නිදසුනක් වශයෙන්, කළමනාකරුවෙකුගේ උපදෙස් හෝ ද්රව්යමය ත්‍යාගවලට වඩා සේවකයෙකු සඳහා සගයන්ගේ මතය වඩාත් වැදගත් දිරිගැන්වීමක් විය හැකිය. මායෝට ස්තූතිවන්ත වන්නට, කළමනාකරණයේ සමාජ දර්ශනය උපත ලැබීය.
මායෝ වසර 13ක් පුරාවට තම අත්හදා බැලීම් කළේ හෝර්ටන් හි පිහිටි බලාගාරයේදීය. කණ්ඩායම් බලපෑමෙන් වැඩ කිරීමට මිනිසුන්ගේ ආකල්පය වෙනස් කළ හැකි බව ඔහු ඔප්පු කළේය. කළමනාකරණයේ අධ්‍යාත්මික දිරිගැන්වීම් භාවිතා කිරීමට මායෝ උපදෙස් දුන්නේය, උදාහරණයක් ලෙස, සගයන් සමඟ සේවකයෙකු සම්බන්ධ කිරීම. කණ්ඩායමේ සබඳතා කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන ලෙස ඔහු නායකයින්ගෙන් ඉල්ලා සිටියේය.
හෝර්ටන් අත්හදා බැලීම් ආරම්භ වූයේ:
- බොහෝ ව්යවසායන්හි සාමූහික සබඳතා අධ්යයනය කිරීම;
- කණ්ඩායම් මනෝවිද්යාත්මක සංසිද්ධි සඳහා ගිණුම්කරණය;
- ශ්රම අභිප්රේරණය හඳුනා ගැනීම;
- මිනිසුන් අතර සබඳතා පිළිබඳ අධ්යයනය;
- වැඩ කරන කණ්ඩායමේ එක් එක් සේවකයාගේ සහ කුඩා කණ්ඩායමක භූමිකාව හඳුනා ගැනීම.
චර්යා විද්‍යා පාසල (1930-1950)
1950 ගණන්වල අවසානය යනු මානව සම්බන්ධතා පාසල චර්යාත්මක විද්‍යා පාසල බවට පරිවර්තනය වීමේ කාල පරිච්ඡේදයයි. පෙරට ආවේ අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා ගොඩනැගීමේ ක්රම නොව, සේවකයාගේ සහ සමස්ත ව්යවසායයේ ඵලදායිතාවයි. චර්යා විද්යාව සහ කළමනාකරණ පාසල් මතු වී ඇත නව විශේෂාංගයකළමනාකරණය - පිරිස් කළමනාකරණය.
මෙම දිශාවට සැලකිය යුතු සංඛ්යා ඇතුළත් වේ: ඩග්ලස් මැක්ග්රෙගර්, ෆෙඩ්රික් හර්ස්බර්ග්, ක්රිස් ආර්ගිරිස්, රෙන්සිස් ලිකර්ට්. විද්යාඥයින්ගේ පර්යේෂණයේ අරමුණු වූයේ සමාජ අන්තර්ක්රියා, අභිප්රේරණය, බලය, නායකත්වය සහ බලධාරීන්, ආයතනික ව්යුහයන්, සන්නිවේදනය, වැඩ කරන ජීවිතයේ ගුණාත්මකභාවය සහ වැඩ කිරීමයි. නව ප්‍රවේශය කණ්ඩායම් තුළ සබඳතා ගොඩනගා ගැනීමේ ක්‍රමවලින් ඉවත් වූ අතර සේවකයාට තම හැකියාවන් අවබෝධ කර ගැනීමට උපකාර කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කළේය. සංවිධාන සහ කළමනාකරණය නිර්මාණය කිරීමේදී චර්යාත්මක විද්යාවේ සංකල්ප භාවිතා කිරීමට පටන් ගත්තේය. ආධාරකරුවන් පාසලේ ඉලක්කය සකස් කර ඇත: එහි මානව සම්පත්වල ඉහළ කාර්යක්ෂමතාව හේතුවෙන් ව්යවසායයේ ඉහළ කාර්යක්ෂමතාව.
පාසැලේ මතුවීම සයිබර්නෙටික්ස් සහ මෙහෙයුම් පර්යේෂණ සංවර්ධනය කිරීම නිසා විය. පාසලේ රාමුව තුළ ස්වාධීන විනයක් ඇති විය - න්යාය කළමනාකරණ තීරණ. මෙම ප්‍රදේශයේ පර්යේෂණ සංවර්ධනයට සම්බන්ධ වේ:
- ආයතනික තීරණ වර්ධනය කිරීමේදී ගණිතමය ආකෘති නිර්මාණය කිරීමේ ක්රම;
- තේරීම් ඇල්ගොරිතම ප්රශස්ත විසඳුම්සංඛ්යා ලේඛන, ක්රීඩා න්යාය සහ අනෙකුත් විද්යාත්මක ප්රවේශයන් භාවිතා කිරීම;
- ව්යවහාරික සහ වියුක්ත ස්වභාවයේ ආර්ථිකයේ සංසිද්ධි සඳහා ගණිතමය ආකෘති;
- සමාජයක් හෝ තනි පුද්ගල සමාගමක් අනුකරණය කරන පරිමාණ ආකෘති, පිරිවැය හෝ නිමැවුම් සමතුලිත ආකෘති, විද්යාත්මක, තාක්ෂණික සහ පුරෝකථනය කිරීම සඳහා ආකෘති ආර්ථික සංවර්ධන.
ආනුභවික පාසල
ආනුභවික පාසලේ ජයග්රහණ නොමැතිව නවීන විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල් ගැන සිතාගත නොහැකිය. එහි නියෝජිතයින් විශ්වාස කළේ කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ පර්යේෂණයේ ප්රධාන කාර්යය විය යුත්තේ ප්රායෝගික ද්රව්ය එකතු කිරීම සහ කළමනාකරුවන් සඳහා නිර්දේශ නිර්මාණය කිරීමයි. පීටර් ඩ්‍රකර්, රේ ඩේවිස්, ලෝරන්ස් නිව්මන්, දොන් මිලර් පාසලේ ප්‍රමුඛ නියෝජිතයන් බවට පත්විය.
කළමනාකරණය වෙනම වෘත්තියකට වෙන් කිරීමට පාසල දායක වූ අතර දිශාවන් දෙකක් ඇත. පළමුවැන්න නම් ව්යවසාය කළමනාකරණ ගැටළු අධ්යයනය කිරීම සහ නවීන කළමනාකරණ සංකල්ප සංවර්ධනය කිරීම ක්රියාත්මක කිරීමයි. දෙවැන්න කළමනාකරුවන්ගේ රැකියා වගකීම් සහ කාර්යයන් පිළිබඳ අධ්‍යයනයකි. "Empirists" තර්ක කළේ නායකයා යම් යම් සම්පත් වලින් ඒකාබද්ධ දෙයක් නිර්මාණය කරන බවයි. තීරණ ගැනීමේදී, ඔහු ව්යවසායයේ අනාගතය හෝ එහි අපේක්ෂාවන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි.
යම් යම් කාර්යයන් ඉටු කිරීමට ඕනෑම නායකයෙකු කැඳවනු ලැබේ:
- ව්යවසායයේ ඉලක්ක සැකසීම සහ සංවර්ධන මාර්ග තෝරා ගැනීම;
- වර්ගීකරණය, වැඩ බෙදා හැරීම, ආයතනික ව්යුහයක් නිර්මාණය කිරීම, පුද්ගලයන් තෝරා ගැනීම සහ ස්ථානගත කිරීම සහ වෙනත් අය;
- පිරිස් උත්තේජනය සහ සම්බන්ධීකරණය, කළමනාකරුවන් සහ කණ්ඩායම අතර සබඳතා මත පාලනය කිරීම;
- සලාකනය, ව්යවසායයේ වැඩ විශ්ලේෂණය සහ එහි සේවය කරන සියලු දෙනා;
- කාර්ය සාධනය මත පදනම් වූ අභිප්රේරණය.
මේ අනුව, නවීන කළමනාකරුවෙකුගේ ක්රියාකාරිත්වය සංකීර්ණ වේ. කළමනාකරුට විවිධ ක්ෂේත්‍රවල දැනුම තිබිය යුතු අතර ප්‍රායෝගිකව ඔප්පු කර ඇති ක්රම යෙදිය යුතුය. මහා පරිමාණ කාර්මික නිෂ්පාදනයේ සෑම තැනකම පැන නගින සැලකිය යුතු කළමනාකරණ ගැටළු රාශියක් පාසල විසින් විසඳා ඇත.
සමාජ පද්ධති පාසල
සමාජ පාසල "මානව සම්බන්ධතා" පාසලේ ජයග්රහණ අදාළ කරන අතර ආයතනික පරිසරය තුළ පිළිබිඹු වන සමාජ දිශානතියක් සහ අවශ්යතා ඇති පුද්ගලයෙකු ලෙස සේවකයා සලකයි. ව්යවසායයේ පරිසරය සේවකයාගේ අවශ්යතා ගොඩනැගීමට ද බලපායි.
පාසලේ ප්‍රමුඛ නියෝජිතයන් අතර ජේන් මාර්තු, අමිතායි එට්සියෝනි ඇතුළත් වේ. සංවිධානයක පුද්ගලයෙකුගේ පිහිටීම සහ ස්ථානය අධ්යයනය කිරීමේදී මෙම ධාරාව අනෙකුත් විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල්වලට වඩා ඉදිරියට ගොස් ඇත. කෙටියෙන් කිවහොත්, "සමාජ පද්ධති" පිළිබඳ උපකල්පනය පහත පරිදි ප්‍රකාශ කළ හැකිය: පුද්ගලයාගේ අවශ්යතා සහ සාමූහික අවශ්යතා සාමාන්‍යයෙන් එකිනෙකින් දුරස් වේ.
කාර්යයට ස්තූතිවන්ත වන්නට, පුද්ගලයෙකුට තම අවශ්යතා මට්ටමින් මට්ටමින් තෘප්තිමත් කිරීමට අවස්ථාව ලැබේ, අවශ්යතා ධූරාවලිය තුළ ඉහළට හා ඉහළට ගමන් කරයි. එහෙත් සංවිධානයේ සාරය එය බොහෝ විට ඊළඟ මට්ටමට සංක්රමණයට පටහැනි වේ. සේවකයාගේ ඉලක්ක කරා යන ගමනේදී පැන නගින බාධාවන් ව්යවසාය සමඟ ගැටුම් ඇති කරයි. පාසලේ කර්තව්යය වන්නේ සංකීර්ණ සමාජ-තාක්ෂණික පද්ධති ලෙස සංවිධානවල අධ්යයන උපකාරයෙන් ඔවුන්ගේ ශක්තිය අඩු කිරීමයි.
මානව සම්පත් කළමනාකරණය
"මානව සම්පත් කළමනාකරණය" බිහිවීමේ ඉතිහාසය XX සියවසේ 60 ගණන්වල සිට දිව යයි. සමාජ විද්යාඥ ආර්. මිල්ස්ගේ ආකෘතිය කාර්ය මණ්ඩලය සංචිත මූලාශ්රයක් ලෙස සැලකේ. න්‍යායට අනුව කළමනාකාරිත්වයේ විද්යාත්මක ගුරුකුලයන් දේශනා කළ පරිදි යහපත් කළමනාකරණය ප්රධාන ඉලක්කය බවට පත් නොවිය යුතුය. කෙටියෙන් කිවහොත්, "මානව කළමනාකරණය" යන්නෙහි අර්ථය පහත පරිදි ප්‍රකාශ කළ හැකිය: අවශ්යතා තෘප්තිමත් කිරීම එක් එක් සේවකයාගේ පුද්ගලික උනන්දුවෙහි ප්‍රතිඵලයක් විය යුතුය.
විශිෂ්ට සමාගමක් සෑම විටම විශිෂ්ට සේවකයින් රඳවා තබා ගැනීමට සමත් වේ. එබැවින් මානව සාධකය සංවිධානය සඳහා වැදගත් උපායමාර්ගික සාධකයකි. දුෂ්කර වෙළඳපල පරිසරයක පැවැත්ම සඳහා මෙය ඉතා වැදගත් කොන්දේසියකි. මෙම වර්ගයේ කළමනාකාරිත්වයේ අරමුණු ඇතුළත් වන්නේ බඳවා ගැනීම පමණක් නොව, ආයතනික ඉලක්ක ඵලදායී ලෙස ක්රියාත්මක කරන වෘත්තීය සේවකයින් උත්තේජනය කිරීම, සංවර්ධනය කිරීම සහ පුහුණු කිරීමයි. මෙම දර්ශනයේ සාරය නම් සේවකයින් යනු සංවිධානයේ වත්කම්, විශාල පාලනයක් අවශ්ය නොවන ප්රාග්ධනය, නමුත් අභිප්රේරණය සහ උත්තේජනය මත රඳා පවතී.
විෂය පිළිබඳ පාඨමාලා
කළමනාකරණයේ ඉතිහාසය
ටේලර් විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල
ටේලර් කළමනාකරණය ශ්රමය විධිමත් කිරීම
හැදින්වීම
F. ටේලර්ගේ චරිතාපදානය සහ ඔහුගේ "නිෂ්පාදන කළමනාකරණය පිළිබඳ විද්යාවේ" ප්රධාන විධිවිධාන
ඔහුගේ අනුගාමිකයින්ගේ කෘතිවල F. ටේලර්ගේ අදහස් වර්ධනය කිරීම
නිගමනය
භාවිතා කළ සාහිත්‍ය ලැයිස්තුව
හැදින්වීම
නවීන කළමනාකරණ විද්යාවේ මතුවීම 20 වැනි සියවසේ ආරම්භය දක්වා දිව යයි. සහ Frederick Winslow Taylor, Frank and Lily Gilbreth සහ Henry Gantt යන අයගේ නම් සමඟ සම්බන්ධ වේ. මෙම පාසලේ වැදගත් කුසලතාවයක් වූයේ "විද්‍යාත්මකව" කළමනාකරණය කළ හැකි ස්ථාවරය, ආර්ථික, තාක්ෂණික හා සමාජීය අත්හදා බැලීමක් මත මෙන්ම කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියේ සංසිද්ධි සහ කරුණු පිළිබඳ විද්යාත්මක විශ්ලේෂණයක් සහ ඒවා සාමාන්යකරණය කිරීම මත ය.
මෙම පර්යේෂණ ක්රමය ප්‍රථම වරට තනි ව්‍යවසායයකට යොදා ගනු ලැබුවේ ඇමරිකානු ඉංජිනේරු F.W. ටේලර් (1856-1915), නිෂ්පාදනයේ විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ ආරම්භකයා ලෙස සැලකිය යුතුය.
සාධාරණ ලෙස, F. ටේලර්ට පූර්වගාමීන් සිටි බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. මේවා, ප්‍රථමයෙන්ම, C. Babbage, මෙන්ම T. Metkolf, ඔහුගේ ප්රධාන කෘතිය "රාජ්‍ය සහ පෞද්ගලික වැඩමුළු නිෂ්පාදන සහ කළමනාකරණය කිරීමේ පිරිවැය" 1885 දී ප්රකාශයට පත් කරන ලදී. එපමණක් නොව, ටේලර් ලෙස සලකනු ලැබුවද, නවීන කළමනාකරණයේ නිර්මාතෘ, එය නොවේ නම්, ෆායොල්, එමර්සන් හෝ වෙනත් අයෙකු එවැනි ආරම්භකයෙකු බවට පත් වනු ඇත, මන්ද "විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල" ඇති වන විට, ශ්රමයේ විද්යාත්මක සංවිධානයක් පිළිබඳ අදහස විය. වචනාර්ථයෙන් වාතයේ. තාක්ෂණික ප්‍රගතිය සහ යන්ත්‍ර නිෂ්පාදනය සඳහා සියල්ල ප්‍රමිතිකරණය සහ ඒකාබද්ධ කිරීම අවශ්ය විය නිෂ්පාදන ක්රියාවලිය, තවමත් ශිල්පීය, හස්ත කර්මාන්ත, "පැරණි තාලයේ" ක්රම මගින් කළමනාකරණය කරයි. නිෂ්පාදන කාර්යක්ෂමතාවයේ තවදුරටත් වර්ධනය, එහි විස්තීරණ තාර්කිකකරණය, කාලය හා සම්පත් ඉතිරි කිරීමකින් තොරව සිතාගත නොහැකි දෙයක් බවට පත්ව ඇත.
F.U සංකල්පයේ ප්රධාන න්යායික විධිවිධාන. ටේලර් ඔහුගේ කෘතිවල දක්වා ඇත: The Piecework System (1895), Factory Management (1903), Sciples of Scientific Management (1911), Testimony Before a Special Committee of Congress (1912). ටේලර්ගේ ලේඛන ඔහුගේම ප්රායෝගික අත්දැකීම්වල සාමාන්‍යකරණයකි. 1885 දී, ටේලර් එක්සත් ජනපදයේ නිෂ්පාදන කළමනාකරණ විද්යාත්මක ක්රම සඳහා ව්‍යාපාරය සංවිධානය කිරීමේදී විශාල කාර්යභාරයක් ඉටු කළ යාන්ත්රික ඉංජිනේරුවන්ගේ ඇමරිකානු සංගමයේ සාමාජිකයෙකු විය.
ටේලර් ඔහු විසින් නිර්මාණය කරන ලද පද්ධතිය වෙනස් ලෙස හැඳින්වීය: "කෑලි වැඩ පද්ධතිය", "කාර්යයන් මත පදනම් වූ සේවක කළමනාකරණ පද්ධතිය." "විද්යාත්මක කළමනාකරණය" යන යෙදුම මුලින්ම යෝජනා කරන ලද්දේ 1910 දී L. Bridays විසිනි. ටේලර්ගේ මරණයෙන් පසු, ඔහුගේ සංකල්පයට අදාළව නම පොදු පිළිගැනීමක් ලබා ඇත.
අපේ රටේ නිර්ධන පංතියේ ආඥාදායකත්වයේ ආධිපත්‍යය පැවති සමයේ ටේලර් ක්රමය කෙරෙහි අතිශයින් සෘණාත්මක ආකල්පයක් තිබුණි. එකල විද්යාත්මක කෘති වලදී, කෙනෙකුට “දහඩිය සාප්පු”, “කම්කරුවන් අමානුෂික ලෙස සූරාකෑම” යනාදිය වැනි නොගැලපෙන නාම පද බොහෝ විට ඇසෙනු ඇත. පෙරස්ත්‍රොයිකාගේ කාලය තුළ, බටහිර අත්දැකීම් බොහෝමයක් කෙරෙහි ආකල්පය “අඩු” සිට “ප්ලස්” දක්වා වෙනස් වීමට පටන් ගත් අතර, “සමාජවාදය ගොඩනැගීමේ අත්දැකීම්” වලට පටහැනි සෑම දෙයක් ගැනම තවත් අන්ත - විවේචනාත්මක නොවන සංජානනය සහ උත්කර්ෂයට නැංවීමේ අනතුරක් විය.
“ටේලර් විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල” යන මාතෘකාව පිළිබඳ මෙම වාර ප්‍රශ්න පත්‍රයේ කතුවරයා එබැවින් ටේලර් ක්රමය ඇත්ත වශයෙන්ම වූයේ කුමක්ද සහ “විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසලේ” ප්‍රතිපාදන වර්තමාන අවධියේදී අපේ රටේ ප්‍රයෝජනවත් විය හැකිද යන්න ස්වාධීනව අවබෝධ කර ගැනීම අරමුණු කරයි. සංවර්ධනය. මෙම ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා, කතුවරයා කළමනාකරණයේ ඉතිහාසය පිළිබඳ මූලාශ්ර ගණනාවක් පමණක් නොව, - වඩාත්ම වැදගත් - ප්රාථමික මූලාශ්රය, එනම් F.U. ටේලර් විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ මූලධර්ම. මෙය චරිතාපදානයේ අංග සමඟ සහ ටේලර්ගේ විද්යාත්මක කළමනාකරණ පද්ධතිය සමඟ කෙලින්ම හුරුපුරුදු වීමට පමණක් නොව, දෙවැන්න පිළිබඳව තමාගේම මතයක් සැකසීමට ද හැකි විය.
කෘතිය හැඳින්වීමකින්, ප්රධාන කොටසේ පරිච්ඡේද දෙකකින්, නිගමනයකින් සහ යොමු ලැයිස්තුවකින් සමන්විත වේ.
පළමු පරිච්ඡේදය F.U පිළිබඳ සමහර චරිතාපදාන තොරතුරු සපයයි. ටේලර්, ඔහුගේ කාලයේ පැවති නිෂ්පාදන හා කළමනාකරණ මාදිලියේ ප්රධාන ලක්ෂණ ද හෙළි කරයි. ටේලර්ගේ අත්හදා බැලීම් සහ ඔහු විසින් ලබාගත් නිගමන පිළිබඳ තොරතුරු ද මෙහි ඉදිරිපත් කෙරේ. මේ අනුව, පළමු පරිච්ඡේදයේ, F.U පිළිබඳ අදහසක්. ටේලර් පර්යේෂකයෙකු-වෛද්‍යවරයෙකු ලෙස සහ කළමනාකරණය සඳහා ඔහුගේ විද්යාත්මක ප්‍රවේශ ක්රමය ගැන. මෙම පරිච්ඡේදයේ සැලකිය යුතු කොටසක් මූලික මූලාශ්රය මත පමණක් ගොඩනගා ඇති බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය - F.U. ටේලර් විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ මූලධර්ම.
දෙවන පරිච්ඡේදයේ "විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල" තවදුරටත් වර්ධනය වූ ආකාරය පිළිබඳ තොරතුරු අඩංගු වේ. එය සෘජු සිසුන් සහ ආශ්‍රිතයන් යන දෙඅංශයෙන්ම පවසන අතර, ටේලර්ගේ ඉගැන්වීම්වල ශක්‍යතාව තහවුරු කළ කළමනාකරණයට ඔහුගේ ප්‍රවේශයේ මූලික කරුණු යෙදූ සහ සැලකිය යුතු සාර්ථකත්වයක් අත්කර ගත් ටේලර්ගේ අනුගාමිකයින් ගැන පමණි. දෙවන පරිච්ඡේදය ලිවීමේ පදනම වූයේ I.I. Semenova "කළමනාකරණ ඉතිහාසය" ගේ කෘතියයි.
අවසාන වශයෙන්, කතුවරයා, F.U හි වචන භාවිතා කරයි. ටේලර්, "විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසලේ" යාන්ත්‍රණයේ සහ දර්ශනයේ ප්රධාන ලක්ෂණ සංලක්ෂිත කරන අතර අද ටේලර්වාදයේ පදනම් භාවිතා කිරීමේ ප්රයෝජනය පිළිබඳ ඔහුගේම මතය ප්‍රකාශ කරයි.
මාතෘකාව පිළිබඳ ද්රව්ය තෝරා ගැනීම සඳහා සේවය කළ එක් ආකාරයකින් හෝ වෙනත් යොමු ලැයිස්තුවක් වාර පත්‍රිකාව අවසානයේ ලබා දී ඇත.
1. එෆ්. ටේලර්ගේ චරිතාපදානය සහ ඔහුගේ "නිෂ්පාදන කළමනාකරණය පිළිබඳ විද්යාවේ" ප්රධාන විධිවිධාන
ෆෙඩ්රික් වින්ස්ලෝ ටේලර් 1856 දී පෙන්සිල්වේනියාවේ (ඇමරිකා එක්සත් ජනපදයේ) ජර්මන්ටවුන් හි උපත ලැබීය. ඔහු සිය ද්විතීයික අධ්යාපනය ලැබුවේ යුරෝපයේ ය. තාක්ෂණ ආයතනයේ අධ්යාපනය නොලබමින් 1878 දී ඔහු යාන්ත්රික ඉංජිනේරු විද්යාව පිළිබඳ ඩිප්ලෝමාවක් ලබා ගත්තේය. එම වසරේම, ටේලර් මිඩ්වෙල් ස්ටීල් සමාගමේ යන්ත්‍ර අලෙවිසැලට ඇතුළු වූයේ නිරූපිකාවක් සහ කාර්මිකයෙකු ලෙස ආධුනිකත්ව පුහුණුවක් සම්පූර්ණ කරමිනි. එය 1873 භීතිකාවෙන් පසුව ඇති වූ දිගුකාලීන ආර්ථික අවපාතයේ අවසානය වන අතර බොහෝ යාන්ත්රික විශේෂඥයින්ට ඔවුන්ගේ ක්ෂේත්රයේ රැකියාවක් සොයා ගැනීමට නොහැකි වන තරමට දේවල් නරක විය. එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස ටේලර්ට කාර්මික ශිල්පියෙකු ලෙස රැකියාවක් ලබා ගැනීම වෙනුවට දෛනික කුලීකරුවෙකු ලෙස තම රැකියාව ආරම්භ කිරීමට සිදු විය. ඔහුගේ වාසනාවට කර්මාන්ත ශාලාවට ඇතුළු වී ටික වේලාවකින් කම්හලේ ලිපිකරු සොරකමකට හසු විය. ඔහු වෙනුවට ආදේශ කළ හැකි කිසිවෙක් නොසිටි අතර, අනෙක් සියලුම කර්මාන්තශාලා සේවකයින්ට වඩා උගත් නිසා (ඔහු විද්‍යාලයට සූදානම් වෙමින් සිටියදී), ටේලර් ලිපිකරුවෙකු ලෙස පත් කරන ලදී. ඉන් ටික කලකට පසු, ඔහුට එක් ඇඹරුම් යන්ත්‍රයක කාර්මිකයෙකු ලෙස රැකියාවක් ලබා දුන් අතර, ඔහු එම යන්ත්‍රවලම අනෙකුත් කාර්මිකයන්ට වඩා විශාල ප්‍රතිදානයක් නිපදවූ බව පෙනී ගිය නිසා, ටික වේලාවකට පසු ඔහු සියලු යන්ත්‍රවල ප්රධාන කාර්මිකයා බවට පත් කරන ලදී. ඇඹරුම් යන්ත.
වසර ගණනාවක් තිස්සේ මෙම බලාගාරයේ සියලුම කටයුතු පාහේ සිදු කර ඇත්තේ කෑලි මිල පදනම මත ය. එකල සාමාන්ය දෙයක් වූ පරිදි, කම්හල ඇත්ත වශයෙන්ම පවත්වාගෙන යනු ලැබුවේ පරිපාලනය විසින් නොව කම්කරුවන් විසිනි. කම්කරුවන්, පොදු එකඟතාවයකින්, එක් එක් විශේෂිත වැඩ කටයුතු සිදු කළ යුතු වේගය ප්රවේශමෙන් සීමා කළහ; ඔවුන් මුළු කම්හලේ සෑම යන්ත්‍රයක් සඳහාම වැඩ අනුපාතයක් නියම කළ අතර, එය සැබෑ දෛනික නිෂ්පාදනයෙන් අඩක් පමණ සාමාන්ය විය. කම්හලට ඇතුළු වන සෑම නව සේවකයෙකුටම ඔහු ලබා දී ඇති එක් එක් වර්ගයේ වැඩවලින් කොපමණ ප්‍රමාණයක් කළ යුතුද යන්න අනෙකුත් සේවකයින්ගෙන් නිශ්චිත උපදෙස් ලබා ගත් අතර, ඔහු මෙම උපදෙස්වලට අවනත නොවන්නේ නම්, නුදුරු අනාගතයේ දී ඔහුට බල කෙරෙනු ඇති බවට ඔහුට සහතික විය හැකිය. කම්කරුවන් විසින්ම එම ස්ථානයෙන් ඉවත් වන්න.
ටේලර් ප්රධාන කාර්මිකයා ලෙස උසස් කළ විගස, එක් එක් සේවකයෝ ඔහු වෙතට එකින් එක පැමිණ ඔහුට පැවසුවේ මෙවැනි දෙයක්: “හොඳයි, ෆ්‍රෙඩ්, ඔබ ප්රධාන කාර්මිකයා ලෙස පත් කිරීම ගැන අපි ඉතා සතුටු වෙමු. ඔබ හොඳින් ක්රීඩාව දන්නවා ... ඔබ කෑල්ලෙන් ගෙවන්නේ නම්, ඔබ හොඳ කොන්දේසි මත අප සමඟ සිටිනු ඇත, සහ සියල්ල හොඳින් වනු ඇත; නමුත් ඔබ අපගේ එක් සම්මතයක් හෝ වෙනස් කිරීමට උත්සාහ කරන්නේ නම්, අපි ඔබව ඉවත් කරන බවට ඔබට සහතික විය හැක.
ටේලර් සරලව හා පැහැදිලිව ඔවුන්ට පැවසුවේ තමා දැන් පරිපාලනයේ පැත්තේ සිටින බවත් සෑම යන්ත්‍රයකින්ම හැකි උපරිම ප්රතිදානය ලබා ගැනීමට සෑම උත්සාහයක්ම ගැනීමට අදහස් කරන බවත්ය. මෙය වහාම යුද්ධයක් ආරම්භ කළේය - බොහෝ අවස්ථාවලදී මිත්රශීලී යුද්ධයක්, කතුවරයාට යටත්ව සිටින බොහෝ කම්කරුවන් ඔහුගේ පෞද්ගලික මිතුරන් වූ බැවින් - නමුත් තවමත් යුද්ධයක් වඩ වඩාත් උත්සන්න විය. තම ඵලදායිතාව ඉහළ නැංවීම දැඩි ලෙස ප්‍රතික්ෂේප කළ මුරණ්ඩු කම්කරුවන්ගේ වැටුප් අඩු කිරීමට හෝ දොට්ට දැමීමේ ප්‍රමාණයට පවා, ඔවුන්ට හොඳ දවසක් ලබා දීමට ටේලර් සෑම උපක්‍රමයක්ම යොදා ගත්තේය. නවක සේවකයින් බඳවා ගැනීම සහ නිෂ්පාදනයේ දී ඔවුන්ට පෞද්ගලිකව ඉගැන්වීම මගින් කෑලි වැටුප් අනුපාත පහත හෙලීමෙන් ද ඔහු ක්‍රියා කළේ, ඉගෙන ගත් පසු, ඔවුන් සෑම විටම හොඳ දෛනික නිෂ්පාදනයක් ලබා දෙන බවට ඔවුන්ගේ පැත්තෙන් පොරොන්දුවෙනි. ඒ අතරම, කම්කරුවන් තම ඵලදායිතාව ඉහළ නැංවීමට පටන් ගත් සියලු දෙනාට (කම්හල ඇතුළත හා පිටත) එවන් පීඩනයක් එල්ල කළ අතර, අවසානයේ දී අනෙක් අයට මෙන් වැඩ කිරීමට හෝ රැකියාවෙන් ඉවත් වීමට බල කෙරුනි. මේ ආකාරයේ අරගලයකදී ක්‍රමක්‍රමයෙන් වර්ධනය වන කටුක බව ගැන මෙය පෞද්ගලිකව අත්විඳ නැති කිසිවකුට සිතිය නොහැක. මෙම යුද්ධයේදී කම්කරුවන් සාමාන්‍යයෙන් අවසානය කරා ගෙන යන එක් මාධ්‍යයක් භාවිතා කරයි. ඔවුන් ඔවුන්ගේ සියලු දක්ෂතාවයන් භාවිතා කරයි, හිතාමතාම සකස් කරති විවිධ ක්රමඅහම්බයක් යැයි සිතිය හැකි හෝ ඔවුන් ක්රියාත්මක කරන යන්ත්‍ර කැඩී බිඳී යාම හා හානි වීම හේතුවෙන්, යන්ත්රය පැළඳීමට හා හානි වීමට හේතු වූ එවැනි ආතතියකින් යන්ත්රය ක්රියාත්මක කිරීමට බල කළ බව කියන ඕවර්සියර් හෝ ෆෝමන් වෙත දොස් පවරයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, කර්මාන්තශාලාවේ සියලුම සේවකයින්ගෙන් එවැනි සාමූහික පීඩනයකට එරෙහි විය හැක්කේ ඉතා සුළු ශිල්පීන්ට පමණි. හිදී මෙම නඩුවකම්හල දිවා රෑ වැඩ කිරීම නිසා ගැටළුව තවත් සංකීර්ණ විය.
කෙසේ වෙතත්, ටේලර් තම ජීවිතය පරදුවට තබන බවට පුන පුනා අනතුරු අඟවා තිබියදීත්, ටේලර් නොඉවසිය හැකි ධෛර්යය සහ ධෛර්යය පෙන්වූ අතර ඔහුගේ ඉල්ලීම් දිගටම කරගෙන ගියේය. එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස වසර තුනක එවැනි අරගලයකින් පසු යන්ත්‍රවල ඵලදායිතාව නාටකාකාර ලෙස ඉහළ ගියේය, බොහෝ අවස්ථාවලදී දෙගුණයක් විය, මෙහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස ටේලර් ප්රධාන කාර්මිකයා ලෙස කිහිප වතාවක්ම කම්කරුවන්ගේ එක් ආටෙල් එකකින් තවත් ස්ථානයකට මාරු කරන ලදී. , ඔහු ප්රධාන මුරකරු ලෙස පත් කරන තුරු. කෙසේ වෙතත්, ඔහුට සාර්ථකත්වය සඳහා වූ "ත්‍යාගය" වූයේ ටේලර්ට ඔහු වටා සිටින සියල්ලන් සමඟ ඇති කර ගැනීමට බල කළ ඉතා නරක සම්බන්ධතාවයයි. ඔහුගේ සේවක මිතුරන් නිරතුරුව පැමිණ පෞද්ගලික, මිත්රශීලී විමසීම් වලදී ඔහුගෙන් විමසමින් සිටියේ, ඔවුන්ගේම අවශ්‍යතාවයට, ඔවුන්ගේ ඵලදායිතාවය වැඩිකර ගන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳව උපදෙස් ලබා දෙන්නේද යන්නයි. තවද, සත්‍යවාදී මිනිසෙකු ලෙස, ඔහුට ඔවුන්ට පැවසීමට සිදු වූයේ, ඔහු ඔවුන්ගේ ස්ථානයේ සිටියේ නම්, කෑලි වැටුප් ක්රමය යටතේ ඔවුන්ට තවමත් ඉඩ නොදෙන බැවින්, ඔවුන් කරන ආකාරයටම ඵලදායිතාවයේ ඕනෑම වැඩිවීමකට එරෙහිව සටන් කරන බවයි. ඔවුන් මෙතෙක් උපයා ඇති ප්‍රමාණයට වඩා වැඩි මුදලක් උපයන්න, ඔවුන්ට වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමට සිදුවනු ඇත.
මේ අනුව, ටේලර් ප්රධාන මුරකරු ලෙස පත් වූ විගස, ඔහු විරුද්ධ වීම වෙනුවට කම්කරුවන්ගේ සහ කළමනාකාරිත්වයේ අවශ්යතා සමාන වන පරිදි කළමනාකරණ ක්‍රමයම රැඩිකල් ලෙස වෙනස් කිරීමට අවසන් උත්සාහයක් ගැනීමට තීරණය කළේය. මෙය වසර තුනකට පසුව, ටේලර් විසින් ඇමරිකානු යාන්ත්රික ඉංජිනේරුවන්ගේ සංගමය වෙත ඉදිරිපත් කරන ලද සහ "කෑලි-වැටුප් පද්ධතිය" සහ "කර්මාන්තශාලා කළමනාකරණය" යන මැයෙන් ඔහුගේ ලිපි ලේඛනවල විස්තර කළ කළමනාකරණ සංවිධානයේ ප්රායෝගික මූලාරම්භයට හේතු විය.
ක්රියාවලිය තුළ සූදානම් කිරීමේ කටයුතුමෙම ක්රමය වර්ධනය කිරීම සඳහා, ටේලර් නිගමනය කළේ කම්කරුවන් සහ කළමනාකාරිත්වය අතර සුසංයෝගී සහයෝගීතාව ක්‍රියාවට නැංවීමට ඇති ප්රධාන බාධාව වූයේ එක් එක් සේවකයාට නියමිත දෛනික අනුපාතය කුමක් දැයි කළමනාකරණය පිළිබඳ සම්පූර්ණ නොදැනුවත්කම බවයි. තමා ප්රධාන මුරකරු වුවද, තමාට යටත් සේවකයන්ගේ ඒකාබද්ධ දැනුම හා කුසලතා ඔහුගේ දැනුම ඉක්මවා යන බව නොඅනුමානවම ඔහු හොඳින් දැන සිටියේය. එබැවින් නිෂ්පාදනය සඳහා අවශ්ය සාමාන්ය කාලය පිළිබඳ සියුම් විද්යාත්මක අධ්යයනයක් සඳහා යම් මුදලක් වැය කිරීමට ඔහු මිඩ්වේල් වානේ සමාගමේ සභාපතිවරයාගෙන් අවසර ලබා ගත්තේය. විවිධ වර්ගවලකටයුතු.
එකල ටේලර් විසින් සිදු කරන ලද අධ්යයන මාලාවක් අතර, එහි නිෂ්පාදනයට හොඳින් අනුවර්තනය වූ පුද්ගලයෙකුට මේ හෝ ඒ ආකාරයේ වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමට කොපමණ ප්‍රමාණයක් කළ හැකිද යන්න කලින් තීරණය කිරීමට ස්වාමියාට ඉඩ සලසන යම් රීතියක් හෝ නීතියක් සොයා ගැනීම එකක් විය. වැඩ කරන දිනය තුළ ඉටු කරන්න. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, පළමු පන්තියේ සේවකයෙකුට වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමෙන් ඇති වන තෙහෙට්ටුවේ බලපෑම අධ්යයනය කිරීම අරමුණ විය. ටේලර්ගේ පළමු පියවර වූයේ ලෝකය අධ්යයනය කිරීමයි විද්යාත්මක ජයග්රහණමෙම ප්රශ්නය මත. මෙම පරීක්‍ෂණවල ප්රතිඵල ඉතා අල්ප බැවින් කිසිදු වටිනාකමක්‌ ඇති නීතියක් ඉන් අඩු කළ නොහැකි බව පෙනී ගියේය. මේ හේතුව නිසා ටේලර් තමාගේම අත්හදා බැලීම් ගණනාවක් සිදු කළේය. ඔහු පළමු පන්තියේ සේවකයින් දෙදෙනෙකු තෝරා ගත්තේය - විශාල ශාරීරික ශක්තියක් පෙන්නුම් කළ සහ ඒ සමඟම හොඳ හා වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කරන මිනිසුන්. මෙම මිනිසුන්ට අත්හදා බැලීම් කාලය පුරාවටම දෙගුණයක වැටුප් ගෙවන ලද අතර, ඔවුන් සෑම විටම ඔවුන්ට හැකි පරිදි හොඳින් වැඩ කළ යුතු බවත්, ඔවුන් "සිසිල්ව" වැඩ කරනවාද නැද්ද යන්න බැලීමට අපි ඔවුන්ව වරින් වර පරීක්ෂා කරන ලෙසත් පැවසූහ. ඔවුන්ගෙන් එක් අයෙක් නිරීක්ෂකයා රැවටීමට උත්සාහ කළ වහාම ඔහුව සේවයෙන් පහ කරනු ලැබේ. ඔවුන් නරඹමින් සිටි මුළු කාලය තුළම ඔවුන්ට හැකි තරම් හොඳින් වැඩ කළහ.
මෙම අත්හදා බැලීම් වලදී, ටේලර් උත්සාහ කළේ දින කිහිපයක් සඳහා කෙටි කාලීන ව්‍යතිරේක ආතතිය යටතේ පුද්ගලයෙකුට කළ හැකි උපරිම වැඩ ප්රමාණය සොයා ගැනීමට නොවේ. ඔහුගේ ප්‍රයත්නයන් යොමු වූයේ පළමු පන්තියේ සේවකයෙකු සඳහා නියම දෛනික වැඩ අනුපාතය කුමක්ද යන්න සොයා බැලීම සඳහා ය: සේවකයෙකුට වසරක සිට ඊළඟ වසර දක්වා අඛණ්ඩව ලබා දිය හැකි උපරිම දෛනික ඵලදායිතාව සහ ඒ ගැන හොඳ හැඟීමක් ඇති වේ.
විෂයයන් දෙකටම විවිධ ආකාරයේ වැඩ ලබා දී ඇති අතර, ඔවුන් විද්‍යාලයෙන් උපාධිය ලබා ඇති තරුණයෙකුගේ සෘජු අධීක්ෂණය යටතේ දිනපතා ඒවා ඉටු කළහ. ඔහු අත්හදා බැලීම් මෙහෙයවූ අතර ඒ සමඟම, නැවතුම් ඔරලෝසුවක් අතැතිව, කම්කරුවන් දෙදෙනාගේම එක් එක් චලනයේ නියම කාලසීමාව සටහන් කළේය. ටේලර්ගේ මතය අනුව, ප්‍රතිඵලයට බලපෑම් කළ හැකි කාර්යයට සම්බන්ධ ඕනෑම ආකාරයකින් සෑම අංගයක්ම, ප්රවේශමෙන් අධ්යයනයට සහ ප්‍රමාණාත්මක ගිණුම්කරණයට ලක් කරන ලදී. අත්හදා බැලීමේ අවසාන ඉලක්කය වූයේ සමානුපාතිකය තීරණය කිරීමයි අශ්වබල, එක් පුද්ගලයෙකුට දිය හැකි, එනම්, දිනකට එක් පුද්ගලයෙකුට රාත්තල්-අඩි කීයක් වැඩ කළ හැකිද.
මෙම අත්හදා බැලීම් මාලාව අවසානයේ දී, එක් එක් සේවකයාගේ සෑම දිනකම වැඩ, යාන්ත්රික ශක්තිය රාත්තල්-අඩි බවට පරිවර්තනය කරන ලද අතර, ඔහු පුදුමයට පත් කරමින්, ටේලර් පවුම් අඩි ගණන අතර ස්ථාවර හෝ ඒකාකාරී සම්බන්ධතාවයක් නොමැති බව සොයා ගත්තේය. දිවා කාලයේදී පුද්ගලයෙකු විසින් වැය කරන ලද ශක්තිය, සහ තෙහෙට්ටුවේ අර්ථයෙන් ඔහුගේ කාර්යයේ බලපෑම. සමහර වැඩ වර්ගවල දී, පුද්ගලයෙකු වෙහෙසට පත්වන තරමට වෙහෙසට පත් විය, සමහර විට අශ්ව බලයෙන් 1/8 කට වඩා වැය නොකළ අතර, වෙනත් ආකාරයේ වැඩ නිෂ්පාදනයේ දී, ඔහු අඩක් වැය කරමින් වෙහෙසට පත් නොවීය. ශක්තියේ අශ්ව බලයක්. මේ අනුව පළමු පන්තියේ සේවකයෙකුගේ උපරිම දෛනික ඵලදායිතාව තීරණය කිරීම සඳහා නිශ්චිත නිර්ණායකයක් ලබා දිය හැකි කිසිදු නීතියක් සොයා ගැනීමට ටේලර්ට නොහැකි විය.
එසේ වුවද, අත්හදා බැලීම් අසාර්ථක යැයි සැලකිය නොහැකිය: ඒවා අතරතුර, ඉතා වටිනා දත්ත සැලකිය යුතු ප්‍රමාණයක් සොයා ගන්නා ලද අතර, එමඟින් ශ්රම ශාඛා ගණනාවක් සඳහා සුදුසු දෛනික අනුපාතයක් ස්ථාපිත කිරීමට ටේලර්ට හැකි විය. කෙසේ වෙතත්, ඔහු උත්සාහ කරන නිවැරදි නීතිය ස්ථාපිත කිරීමට උත්සාහ කිරීම සඳහා වැඩි මුදලක් වියදම් කිරීම ඒ මොහොතේ ඥානාන්විත බවක් පෙනෙන්නට නොතිබුණි. වසර කිහිපයකට පසු, මේ සඳහා වැඩි මුදලක් ලබා ගත හැකි වූ විට, කලින් විස්තර කර ඇති ආකාරයටම, නමුත් තරමක් ගැඹුරින් අත්හදා බැලීම් ගණනාවක් සිදු කරන ලදී. මෙම අත්හදා බැලීම් මගින් නව වටිනා දත්ත ද ඇති වූ නමුත් නැවතත් ටේලර්ට කිසිදු නීතියක් ලබා දුන්නේ නැත. වසර කිහිපයකට පසු, තුන්වන අත්හදා බැලීම් මාලාවක් සිදු කරන ලද අතර, මෙවර පර්යේෂකයන් එම කාර්යය හොඳින් කිරීමට ඔවුන්ගේ අභිලාෂය තුළ කිසිදු උත්සාහයක් නොගෙන සිටියේය. ගැටලුව විසඳීමට ඕනෑම ආකාරයකින් බලපෑ හැකි සෑම කුඩාම අංගයක්ම වඩාත් ප්රවේශමෙන් සලකා බැලීමට සහ අධ්යයනයට ලක් වූ අතර තරුණ විද්යාඥයන් දෙදෙනෙක් අත්හදා බැලීම් නිෂ්පාදනය සඳහා මාස තුනක් පමණ කැප කළහ. එක් පුද්ගලයෙකු විසින් එක් දිනක් තුළ වැය කරන ලද බලශක්ති රාත්තල් ගණනට මෙම දත්ත නැවත පරිවර්තනය කළ පසු, පුද්ගලයෙකු දිනකට වැය කරන අශ්වබල අනුපාතය (එනම් බලශක්තිය) අතර සෘජු සම්බන්ධයක් නොමැති බව පැහැදිලි විය. රාත්තල්-අඩි), සහ මෙම කාර්යය මගින් ඔහු මත ඇති කරන ලද තෙහෙට්ටුවේ බලපෑම.
කෙසේ වෙතත්, පළමු පන්තියේ සේවකයෙකු සඳහා සම්පූර්ණ දිනක ඵලදායිතාව පිළිබඳ සම්මතය ස්ථාපිත කරමින් යම් නිශ්චිත, නිරපේක්ෂ නිරවද්‍ය නීතියක් පවතින බව ටේලර්ට තවමත් දැඩි ලෙස ඒත්තු ගියේය. සියලුම දත්ත කෙතරම් පරිස්සමින් එකතු කර සැලකිල්ලට ගෙන තිබේද යත්, ඔහුගේ මතය අනුව, සොයන නීතිය මෙම කරුණු තුළ කොතැනක හෝ සැඟවී ඇති බවට සැකයක් නැත. එබැවින් එකතු කරන ලද කරුණු වලින් මෙම නීතිය ව්‍යුත්පන්න කිරීමේ ගැටලුව ටේලර් විසින් හඳුනන අයෙකු වෙත යොමු කරන ලදී, ගණිතඥ සී. බාර්ට් සහ ඔහුම නව ක්රමයක් සමඟ ගැටලුව ගවේෂණය කිරීමට තීරණය කළහ: කාර්යයේ එක් එක් මූලද්‍රව්‍ය ග්‍රැෆික් නිරූපණය කිරීමෙන්, වක්‍ර ආධාරයෙන්, එමඟින් අපට එක් එක් මූලද්‍රව්‍ය පිළිබඳ කුරුල්ලෙකුගේ බැල්මක් ලබා දුන්නේය. සාපේක්ෂ වශයෙන් කෙටි කාලයකදී, පළමු පන්තියේ සේවකයෙකුට වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමෙන් ඇති වන තෙහෙට්ටුවේ බලපෑම පාලනය කරන නීතිය බාර්තේස් සොයා ගත්තේය. මෙම නීතිය කෙතරම් සරලද යත් එය වසර ගණනාවකට පෙර සොයා ගෙන පැහැදිලිව තහවුරු කර නොතිබීම පුදුමයට කරුණක් විය. මෙම නීතිය අදාළ වන්නේ පුද්ගලයෙකුගේ ශාරීරික වෙහෙස නිසා ඔහුගේ වැඩ කිරීමේ ධාරිතාවේ සීමාවට ළඟා වන මෙවැනි වැඩ සඳහා පමණි. මෙය වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමේ නීතිය වන අතර එය කෙටුම්පත් අශ්වයෙකුගේ කාර්යයට අනුරූප වේ. එවැනි සෑම කාර්යයක්ම පාහේ පහත වැටෙන්නේ, අවසානයේදී, යමක් චලනය කිරීමට හෝ තල්ලු කිරීමට පුද්ගලයෙකුගේ දෑත් දරන උත්සාහයට, එනම්, පුද්ගලයෙකුගේ ශක්තිය වැය වන්නේ ඔහු අතේ ඇති යම් බරක් එසවීමට හෝ තල්ලු කිරීමට ය. මෙම නීතිය සමන්විත වන්නේ, යම් ගුරුත්වාකර්ෂණයක මාරුවක් හෝ තල්ලුවක් සඳහා අත්වල එවැනි උත්සාහයක් වැය කිරීමත් සමඟ, පුද්ගලයෙකුට සැබෑ වැඩ කළ හැක්කේ වැඩ කරන දින මුළු කාලයෙන් නිශ්චිත ප්රතිශතයක් තුළ පමණි. නිදසුනක් වශයෙන්, ඌරන් තුළ ඌරු යකඩ රැගෙන යන විට (එක් එක් ඌරෙකුගේ බර රාත්තල් 92 ක් යැයි උපකල්පනය කළහොත්), පළමු පන්තියේ සේවකයෙකුට වැඩ කරන දිනයෙන් 43% ක් පමණක් බර පැටවිය හැකිය. දවසේ ඉතිරි 57% සඳහා ඔහු සම්පූර්ණයෙන්ම ගොඩබෑම කළ යුතුය. බරෙහි බරපතලකම සැහැල්ලු වන තරමට, සේවකයාට බර පැටවිය හැකි වැඩ කරන දිනයේ ප්‍රතිශතය වැඩි වේ. නිදසුනක් වශයෙන්, සේවකයෙකු රාත්තල් 46 ක් බරින් යුත් අර්ධ හිස් වස්තු රැගෙන යන්නේ නම්, ඔහු දිනකට 58% ක් බරින් සිටිය හැකි අතර ඉතිරි 42% සඳහා පමණක් විවේක ගත හැකිය. බර අඩු වන තරමට, සේවකයාට බර පැටවිය හැකි වැඩ කරන දිනයේ ප්‍රතිශතය වැඩි වේ, අවසානයේදී, එවැනි බරක් ලබා ගන්නා තෙක් ඔහුට වෙහෙසකින් තොරව දවස පුරා එය අතේ ගෙන යා හැකිය. මෙම සීමාවට ළඟා වූ විට, අදාළ නීතිය සේවකයාගේ විඳදරාගැනීම සඳහා නිර්ණායකයක් ලෙස සේවය කිරීම නවත්වන අතර, පුද්ගලයෙකුගේ වැඩ කිරීමේ ධාරිතාවේ සීමාවන් තීරණය කරන වෙනත් නීතියක් සොයා බැලිය යුතුය.
කම්කරුවෙකු රාත්තල් 92ක් බරැති වාත්තු යකඩ කුට්ටියක් තම අතේ රැගෙන යන විට, ඔහු ඔහු සමඟ ඇවිදින විට බරට යටින් නිශ්චලව සිටගෙන වෙහෙසට පත්ව සිටී, මන්ද ඔහුගේ දෑත්වල මාංශ පේශි ද එතරම් ආතතියකින්, උදාසීන ලෙස පවතින බැවිනි. ඔහු තැනින් තැනට යනවාද නැද්ද යන්න. අනෙක් අතට, බරක් යට නිශ්චලව සිටින පුද්ගලයෙකු ශක්තියේ අශ්වබලයෙන් කිසිදු කොටසක් අත් නොහරින අතර, එය කළ නොහැකි බව පැහැදිලි කරයි: පවුම් ප්රමාණය අතර වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමේ විවිධ අංශවල නිරන්තර සම්බන්ධතාවයක් ස්ථාපිත වී නොමැත. - වැය කරන ලද ශක්තියේ අඩි සහ තෙහෙට්ටුවේ බලපෑම, එක් පුද්ගලයෙකුට වැඩ කිරීමෙන් නිපදවයි. මේ ආකාරයේ සියලු ආකාරයේ වැඩ වලදී, සේවකයාගේ දෑත්, අවශ්‍යයෙන්ම, නිශ්චිත කාල පරාසයන්හිදී, බරින් සම්පූර්ණයෙන්ම නිදහස් විය යුතු බව (එනම්, සේවකයා විවේක ගත යුතුය) බව ද පැහැදිලිය. සේවකයා අධික බරක් යටතේ සිටින තාක් කල්, ඔහුගේ අත්වල මාංශ පේශිවල පටක විනාශ වීමේ ක්‍රියාවලියකට භාජනය වන අතර, රුධිරයට මෙම පටක නැවත යථා තත්ත්වයට පත් කිරීමට හැකි වන පරිදි නිතර විවේකයක් අවශ්ය වේ.
එබැවින්, ටේලර් නිගමනය කළේ වැඩ කරන ක්රම සහ දිවා කාලයේ වැඩ බෙදා හැරීම පිළිබඳව කම්කරුවන් පුහුණු කිරීම අවශ්ය වන අතර එමඟින් සිදු කරන ලද කාර්යය ඔහුගේ සෞඛ්‍යයට ආපසු හැරවිය නොහැකි හානියක් සිදු නොවන බවයි.
ඊට අමතරව, දන්නා ශ්රම ප්‍රභේදවලින් පවා ප්රාථමික ශ්රමය සම්බන්ධයෙන් පවා එය පාලනය කරන විශේෂ විද්‍යාවක් ඇති බව ඔහු පැහැදිලි ලෙස සැලකීය. සහ මිනිසුන් නම් හොඳම මාර්ගයමේ ආකාරයේ වැඩ නිෂ්පාදනයට අනුවර්තනය වී, ප්රවේශමෙන් තෝරා ගැනීමේ විෂය විය, මෙම කාර්යයට යටින් පවතින විද්යාව විශේෂයෙන් සංවර්ධනය කර ඇති අතර, මෙම විද්යාවේ නීතිවලට අනුකූලව ප්රවේශමෙන් තෝරාගත් කම්කරුවන් ශ්රම කුසලතා පුහුණු කරනු ලැබුවේ නම්, ප්රතිඵල ලබා ගත යුතුය, අවශ්යතාවය අනුව, නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලියේ කාලය සඳහා සාම්ප්රදායික පද්ධති සමඟ සාක්ෂාත් කර ගත හැකි ඒවාට සාපේක්ෂව මැනිය නොහැකි තරම් විශාල විය යුතුය.
ටේලර්ගේ අත්හදා බැලීම් අතරතුර, පළමු පන්තියේ සේවකයෙකුට වැඩිපුර වැඩ කිරීමකින් තොරව දිනකට භාණ්ඩ ටොන් 47.5 ක් අධික ලෙස පැටවීමට හැකි බව පෙනී ගියේය. කවදාද එය කළ හැකිද සාම්ප්රදායික වර්ගයව්යවසාය කළමනාකරණය, එකම ප්රතිඵල ලබා ගන්න? ටේලර් මෙම ගැටලුව බොහෝ ප්‍රවීණ අධ්‍යක්ෂවරුන් වෙත ඉදිරිපත් කර ඔවුන්ගෙන් ප්රශ්නය ඇසුවේය, ඔවුන්ට ප්රසාද දීමනා, කෑලි වැඩ හෝ වෙනත් සාම්ප්රදායික ගෙවීම් ක්රමයක් මත, එක් පුද්ගලයෙකුට දිනකට ටොන් 47.5 කට ආසන්න යමක් ලබා ගත හැකිද? කෙසේ වෙතත්, ඕනෑම සාමාන්ය ක්‍රමයකින් පුද්ගලයෙකුට දිනකට උපරිම වශයෙන් ටොන් 25 ක ඵලදායිතාවයක් ලබා ගත හැකි බව පිළිගැනීමට ඔවුන් සියල්ලන්ටම බල කෙරුනි, සාමාන්‍යයෙන් මෙම අගය ටොන් 12-18 ක් පමණක් විය.
කෙසේ වෙතත්, ටේලර් සඳහන් කළේ, පෝටර්වරුන් 75 දෙනෙකුගෙන් සමන්විත වූ පර්යේෂණාත්මක ආටෙල්හි, “සාමාන්‍යයෙන්, දිනකට ඌරු යකඩ ටොන් 47.5 ක් රැගෙන යාමට ශාරීරිකව හැකි වූයේ අට දෙනෙකුගෙන් එක් අයෙකුට පමණි. හොඳම චේතනාවෙන්, එම අට දෙනාගෙන් අනෙක් හත් දෙනාට එම වේගයෙන් වැඩ කිරීමට ශාරීරිකව නොහැකි විය. එවැනි වැඩ කිරීමේ හැකියාව ඇති අට දෙනෙකුගෙන් මෙම එක් පුද්ගලයෙක් අනෙක් අයට වඩා හුදෙක් ශාරීරිකව ශක්තිමත් සහ ඔරොත්තු දීමේ හැකියාවෙන් යුක්ත විය. මේ අනුව, ටේලර් නිගමනය කළේ, පැහැදිලිවම එය සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කළ හැකි පුද්ගලයින් මෙම හෝ එම රැකියාව සඳහා පූර්ව තෝරා ගැනීම අවශ්ය බවයි.
පර්යේෂණයේ ප්රතිඵල ප්රකාශයට පත් වූ වහාම වාගේ, ටේලර්ට චෝදනා එල්ල වූයේ ඔහුගේ “මිනිසුන් පිළිබඳ අත්හදා බැලීම්” නිසා සෑම යකඩ පෝටර් අට දෙනෙකුගෙන් හත් දෙනෙකුටම රැකියා අහිමි වූ බවයි. කෙසේ වෙතත්, ඔහුගේ ප්‍රතික්ෂේප කිරීමේදී ඔහු මෙසේ ලිවීය: “... මෙම අනුකම්පාව සම්පූර්ණයෙන්ම නිෂ්ඵලයි, මන්ද මේ සියලු දෙනාම පාහේ එකම සමාගමක වෙනත් රැකියාවක් ලබා ගත් බැවිනි. ඇත්ත වශයෙන්ම ඔවුන් යකඩ රැගෙන යාමේ කාර්යයෙන් ඔවුන් ඉවත් කර ඇති අතර එය ඔවුන් කෙරෙහි කරුණාවන්ත ක්‍රියාවක් ලෙස සැලකිය යුතුය, ඔවුන් සම්පූර්ණයෙන්ම නුසුදුසු ය, මන්ද මෙය ඔවුන්ට විශේෂයෙන් අනුවර්තනය වන රැකියාවක් සොයා ගැනීමේ පළමු පියවර වූ බැවිනි. , සුදුසු පුහුණුවකින් පසු, නිරන්තරයෙන් සහ නීත්‍යානුකූලව ඉහළ වැටුප් ලබා ගැනීමට හැකි වනු ඇත.
ටේලර් සිය නිගමනවලට එළඹියේ සමහර වර්ගවල ශ්රමය පිළිබඳ අත්හදා බැලීම් පදනම් කරගෙන වුවද, කෙසේ වෙතත්, ඕනෑම කම්කරුවෙකුගේ එක් එක් ක්‍රියාව සඳහා සමාන විද්යාත්මක පදනමක් පැහැදිලි කළ හැකි බව ඔහුට ඒත්තු ගියේය. ටේලර් බර කායික ශ්රමය සහිත කර්මාන්ත සම්බන්ධව තම පද්ධතිය වර්ධනය කළේය. ඒ අතරම, ටේලර් විශ්වාස කළේ සෑම සේවකයෙකුම කළ යුත්තේ:
කාර්යයක් ලෙස ලබා ගැනීම (පාඩම්) ඔහුට උසස් තත්ත්වයේ ඉටු කළ හැකි වැඩ ප්රමාණය;
විශේෂයෙන් වෙහෙසකින් තොරව, ඉහළම ශ්රම ඵලදායිතාව වර්ධනය කිරීම;
ඉහළම ශ්රම ඵලදායිතාවයෙන් වැඩ කරන විට, සේවකයාට ඔහුගේ කාර්යයේ ස්වභාවය අනුව 30-100% කින් වැටුප් වැඩි කළ යුතුය;
ඔහු පාඩම සම්පූර්ණ නොකළහොත් ඔහුට වැටුප් අහිමි වන බවට වග බලා ගන්න.
ඔහුගේම අත්දැකීම් මත පදනම්ව, ටේලර් දැන සිටියේ සෑම විටම ශ්රම ක්‍රියාවලියේ වැඩි ඵලදායිතාවයක් කම්කරුවන්ගේ උත්සාහයන් වැඩි කිරීමෙන් නොවන බව ය. සේවකයා ඔහුට "අවංක දෛනික වැටුප්" ලබා දෙන තරමටම "අවංක දෛනික වැඩ" දීමට සූදානම් බව ඔහුට ඒත්තු ගියේය. නිමැවුම් ප්‍රමිතිවල ප්රමාණය, වැටුප් ප්රමාණය යනාදිය පිළිබඳව පරිපාලනය සහ කම්කරුවන් අතර නිරන්තරයෙන් පැන නගින ආරවුල් විසඳීමට ටේලර් උත්සාහ කළේය. මේ සඳහා ඔහු විවිධ උපදෙස් රාශියක් සකස් කළේය. මාර්ගෝපදේශ, ප්රමිති, කාඩ්පත්, ආදිය. කම්කරුවන්ගේ ක්රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය කිරීම වැටුප් පද්ධති සංශෝධනයක් සමඟ සිදු විය.
ඔහුගේම කළමනාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කරමින් ටේලර් කම්කරුවන්ගේ වැඩ තාර්කික කිරීමේ ගැටළු වලට පමණක් සීමා නොවීය. ටේලර් සැලකිය යුතු අවධානයක් යොමු කළේය හොඳම භාවිතයව්යවසායයේ නිෂ්පාදන වත්කම්. ඔහුගේ මතය අනුව ඉතා වැදගත් විය නිවැරදි තේරීමයම් කාර්යයක් ඉටු කිරීම සඳහා උපකරණ, මෙම උපකරණ නඩත්තු කිරීම සහ එය අලුත්වැඩියා කිරීම, ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා මෙවලම් සකස් කිරීම සහ ඔවුන් සඳහා කාලෝචිත රැකියා සැපයීම, මෙන්ම තියුණු කිරීම, අලුත්වැඩියා කිරීම සහ මෙවලම් හුවමාරු කිරීම යනාදිය.
තාර්කිකකරණය සඳහා වූ අවශ්යතාවය ව්යවසාය සහ වැඩමුළු පිරිසැලසුම දක්වා ද ව්‍යාප්ත විය. මෙය, විශේෂයෙන්ම, උපකරණ සහ රැකියා තාර්කික ස්ථානගත කිරීම, ව්යවසාය සහ වැඩමුළු තුළ ද්රව්ය සහ අර්ධ නිමි භාණ්ඩ චලනය කිරීමේ වඩාත් ප්රශස්ත ක්රම තෝරා ගැනීම, i.e. කෙටිම මාර්ගවල සහ අවම කාලය හා මුදල් වියදම් සමඟ.
ටේලර්ගේ පද්ධතිය නිෂ්පාදනයේ එක් එක් මූලද්‍රව්‍ය වෙන වෙනම තාර්කික කිරීමට ක්රම සපයනවා පමණක් නොව, ඒවායේ වඩාත් උචිත අන්තර්ක්රියා තීරණය කළේය.
නිෂ්පාදන මූලද්රව්යවල අන්තර්ක්රියා සිදු කිරීමේ කාර්යයන් ව්යවසායයේ සැලසුම් හෝ බෙදා හැරීමේ කාර්යාංශයට පවරා ඇති අතර එය ටේලර් පද්ධතියේ කේන්ද්‍රීය ස්ථානයක් ලබා දී ඇත. කාර්යාංශය විසින් නිෂ්පාදන නිෂ්පාදන, උපකරණවල සංයුතිය, මෙවලම්, සවිකිරීම් සහ පාලන ක්රම සඳහා ක්රම ස්ථාපිත කරන ලදී. ඊට අමතරව, එය සේවකයාගේ සිට පරිපාලන කාර්ය මණ්ඩලය දක්වා එක් එක් කාර්ය සාධනය සඳහා රැකියා විස්තර සකස් කළේය. රැකියා විස්තරය කාර්යයේ විෂය පථය, එය ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රම සහ එය අවසන් කිරීමේ කාලය නියම කර ඇත. සෑම දිනකම, සෑම සේවකයෙකුටම උපදෙස් කාඩ්පතක් ලැබිය යුතු අතර, එය සිදු කරන ලද මෙහෙයුම් ලැයිස්තුව, භාවිතා කරන උපකරණ, මෙවලම් සහ සවිකිරීම්, යන්ත්‍රයේ නිෂ්පාදිතය ස්ථාපනය කිරීමේ ක්රම සහ එය සවි කිරීමේ ක්රම, සැකසුම් ක්රම (පෝෂණ අනුපාතය, කැපුම් වේගය, ආදිය).
ටේලර් පද්ධතිය තුළ, ව්යවසායයේ ගිණුම්කරණය සහ වාර්තා කිරීම සංවිධානය කිරීම කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කරන ලදී. මෙම කාර්යය බෙදාහැරීමේ කාර්යාංශයේ කොටසක් ලෙස විශේෂ විධායකයෙකුට පවරා ඇති අතර, ඔහු කම්කරුවන් සහ ව්යවසායයේ සියලුම කොටස් සඳහා සහ පරිපාලන නිලධාරීන් සඳහා දෛනික වාර්තා තබා ඇත. ගිණුම්කරණයේ ප්‍රති results ල අනුව, ප්රධාන දර්ශක අනුව නිෂ්පාදනයේ ප්‍රගතිය නිරීක්ෂණය කිරීමට සහ ස්ථාපිත කාර්යයන් උල්ලංඝනය කිරීමේදී අවශ්ය පියවර ගැනීමට හැකි වන පරිදි විවිධ කාලසටහන් සකස් කිරීම අවශ්ය විය. ලිපි හුවමාරුව (ලිපි, විදුලි පණිවුඩ, ඇණවුම්, ආදිය) ලැබීම සහ සැකසීම ද නියාමනයට යටත් විය.
ටේලර් ලෝහ සඳහා ප්රශස්ත කැපුම් තත්වයන් තීරණය කිරීම සඳහා "ගණන් කිරීමේ පාලකය" නිර්මාණය කළේය.
ටේලර් ක්‍රමයට අනුව, සමස්ත ව්යවසාය කළමනාකරණය සඳහා ශිල්පීන්ගෙන් යුත් කාර්ය මණ්ඩලයක් ලබා දී ඇත. ස්වාමිවරුන්ගේ මෙම කාර්ය මණ්ඩලයේ කොටසක් බෙදා හැරීමේ කාර්යාංශයට පවරා ඇති අතර කම්කරුවන් සමඟ සන්නිවේදනයන් සිදු කරන ලදී, මිල ගණන් සහ ගාස්තු නියම කරන ලද අතර වැඩමුළුවේ සාමාන්ය අනුපිළිවෙල අධීක්ෂණය කරන ලදී. බෙදාහැරීමේ කාර්යාංශයේ උපදෙස් නිවැරදිව ක්රියාත්මක කිරීම අධීක්ෂණය කළ ෆෝමන් කාර්ය මණ්ඩලයේ තවත් කොටසකට ෆෝමන්වරුන් කාණ්ඩ හතරක් ඇතුළත් විය: පරීක්ෂක; සේවකයා; මාස්ටර් වැඩ කිරීමේ වේගය සැකසීම; ප්රධානියා.
මේ අනුව, කම්කරුවන්ට ස්වාමිවරුන් කිහිප දෙනෙකුගෙන් උපදෙස් ලැබුණි. අනෙක් අතට, ස්වාමිවරුන් ද ඔවුන් සඳහා සංවර්ධනය කරන ලද උපදෙස් මත ක්‍රියා කළ අතර එමඟින් ඔවුන්ගේ කාර්යයන්, බලතල (අයිතිවාසිකම්) සහ වගකීම් නිශ්චිතව අර්ථ දක්වා ඇත. සියලුම ස්වාමිවරුන්ට මෙම උපදෙස් දැඩි ලෙස පිළිපැදිය යුතු අතර, එක් ස්වාමියෙකු වෙනුවට තවත් ස්වාමියා ආදේශ කිරීමේදී, සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ උපදෙස් අනුප්‍රාප්තිකය නිරීක්ෂණය කරන ලදී.
ටේලර්ගේ සංකල්පය පදනම් වූයේ ශ්රමය කොටස් දෙකකට බෙදීම මත ය: ශ්රමය ඉටු කිරීම සහ කළමනාකරණ ශ්රමය. "පැහැදිලිවම," ටේලර් ලිවීය, "එක් වර්ගයක පුද්ගලයෙකු මුලින්ම වැඩ සැලැස්මක් සකස් කළ යුතු අතර සම්පූර්ණයෙන්ම වෙනස් ආකාරයේ පුද්ගලයෙකු එය සම්පූර්ණ කළ යුතුය."
ටේලර්ගේ වැදගත් දායකත්වය වූයේ කළමනාකරණ කටයුතු විශේෂත්වයක් බව පිළිගැනීමයි. පරිපාලන-ආර්ථික සහ පරිපාලන-නිෂ්පාදන ක්රියාකාරකම් සම්බන්ධ බොහෝ ගැටළු විසඳීමට සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ සෘජු වැඩ සමඟ බල කළ විට මෙම ප්‍රවේශය කලින් පැවති කළමනාකරණ භාවිතයට වඩා තියුණු ලෙස වෙනස් විය.
මේ අනුව, “ටේලර්ගේ සංකල්පයේ පහත සඳහන් ප්රධාන විධිවිධාන (මූලධර්ම) වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය:
කාර්යයේ මූලද්රව්යවල විද්යාත්මක පර්යේෂණ මගින් ආනුභවික ක්රම ප්රතිස්ථාපනය කිරීම;
කාලය, උත්සාහය, චලනයන් ආදියෙහි පිරිවැය පිළිබඳ විද්යාත්මක අධ්‍යයනයක පදනම මත වැඩ කටයුතු කරගෙන යාම සඳහා ප්රශස්ත ක්රම සංවර්ධනය කිරීම "කාල ඒකක" භාවිතා කරමින් වැඩ කරන කාලය මැනීම;
නිෂ්පාදනයේ සහ කළමනාකරණයේ කාර්යයන් විශේෂීකරණය කිරීම. සෑම සේවකයෙකුම සහ සෑම කළමනාකරණ සේවකයෙකුම තමා වගකිව යුතු කාර්යය කුමක්දැයි දැන සිටිය යුතුය;
ඔවුන් ගෙන ආ හැකි රැකියා සඳහා කම්කරුවන් තෝරා ගැනීම, පුහුණු කිරීම සහ ස්ථානගත කිරීම විශාලතම ප්රතිලාභය;
වැඩ සැලසුම් කිරීම සහ සකස් කිරීම;
එක් එක් සේවකයා සඳහා නිශ්චිත උපදෙස් සංවර්ධනය කිරීම, එක් එක් රැකියාව සඳහා, ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා හොඳම ක්රම පිළිබඳ විස්තරයක් ලබා දී ඇත;
කාර්ය සාධනය මත පදනම්ව ගෙවන්න. සම්මතයන් ඉක්මවා යාම සඳහා අමතර ගෙවීමක් (පාඩම). බොහෝ මිනිසුන්ගේ ගාමක බලවේගය ආත්මාර්ථකාමීත්වයයි;
නිෂ්පාදනයෙන් පරිපාලන කටයුතු වෙන් කිරීම. කළමනාකරුවන් සැලසුම් කිරීමේ කාර්යය ඉටු කරයි, සහ සේවකයින් ක්රියාත්මක කිරීමේ කාර්යය ඉටු කරයි. කම්කරුවන් කළමනාකරණය කරන රේඛීය ක්රියාකාරී ස්වාමිවරුන් වෙනුවට භාවිතා කරන්න;
විද්‍යාත්මකව සංවර්ධිත පද්ධතිය සහ කම්කරු සංවිධානයේ ක්රම ප්‍රායෝගිකව ක්රියාත්මක කිරීමේදී පරිපාලනය සහ කම්කරුවන් අතර සහයෝගීතාවය.
ටේලර් රේඛීය පාලන මූලධර්මයේ අඩුපාඩු සොයා ගත් අතර, එය වඩාත් ප්‍රගතිශීලී එකක් වෙත මාරුවීමේදී ජය ගන්නා බව ඔහු දුටුවේය. ක්රියාකාරී මූලධර්මය. ශ්රමයේ ක්රියාකාරී බෙදීම කෙරෙහි ඔහු විශේෂ අවධානය යොමු කළේය. එබැවින්, එක් අයෙකු වෙනුවට ස්වාමිවරුන් අට දෙනෙකු හඳුන්වා දීම අවශ්ය යැයි ඔහු සැලකූ අතර, ඒ සෑම එකක්ම යම් කාර්යයක් (කළමනාකරණ කාර්යය) සඳහා වගකිව යුතු විය, උදාහරණයක් ලෙස, නිෂ්පාදනය, උපකරණ අලුත්වැඩියා කිරීම සහ නඩත්තු කිරීම යනාදිය සඳහා වගකිව යුතුය. කෙසේ වෙතත්, මෙම ප්‍රවේශය එසේ නොවීය. ලැබෙනවා ප්රායෝගික ක්රියාත්මක කිරීම. පසුව, “විධානයේ එකමුතුකමේ මූලධර්මය” පුළුල් ලෙස ප්‍රවර්ධනය කිරීමට පටන් ගත් අතර, ඒ අනුව සෑම සේවකයෙකුටම එක් නායකයෙකුගෙන් (ෆෝමන්) උපදෙස් ලැබිය යුතුය.
ටේලර් විසින් යෝජනා කරන ලද පද්ධතියේ ප්රධාන කාර්යය ලෙස ව්යවසායයේ සියලුම පුද්ගලයින්ගේ අවශ්යතා අභිසාරී කිරීම සැලකේ. ඔහුගේ මතය අනුව, පරිපාලනය පමණක් නොව, කම්කරුවන් ද එකිනෙකා සමඟ සමීප සහයෝගීතාවයෙන් ව්යවසායයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට උනන්දු වෙති. ඔවුන්ගේ ශ්රමයේ ඵලදායිතාව වැඩි කිරීම, කම්කරුවන් ඔවුන්ගේ නිෂ්පාදනවල නිමැවුම සහ, ඒ අනුව, වැටුප් වැඩි කරයි. කම්කරුවන්ගේ ජීවන තත්ත්වය වැඩිදියුණු වෙමින් පවතී. මෙය අවසානයේ මුළු රටේම සුභසාධනය වැඩි කිරීමට හේතු වනු ඇත. ඔහු සඳහන් කළේ: "විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ මූලධර්ම වලංගු වන්නේ දෙපාර්ශවයම තෘප්තිමත් නම් - සහ දෙපාර්ශවයම තෘප්තිමත් නොවන විද්යාත්මක කළමනාකරණයක් නොමැත."
1912 ජනවාරි 25 වන දින එක්සත් ජනපද කොන්ග්‍රසයේ නියෝජිත මන්ත්‍රී මණ්ඩලයේ විශේෂ කමිටුවකදී අදහස් දක්වමින් ටේලර් විද්යාත්මක කළමනාකරණය "බුද්ධිමය විප්ලවයක්" ලෙස හැඳින්වූයේ කම්කරුවන්ගේ ශ්රමය භාවිතා කිරීමේ විද්යාත්මක ප්‍රවේශය සම්බන්ධයෙන් පමණක් නොව, ඊට අදාළව ය. ඔවුන්ගේ පොදු අන්‍යෝන්‍ය අවශ්යතා මත පරිපාලනය සහ කම්කරුවන්ගේ ඒකාබද්ධ ක්රියාකාරකම්. ඔහු විද්යාත්මක කළමනාකරණය සැලකුවේ නිෂ්පාදන කාර්යක්ෂමතාව සහ ව්යවසාය අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා නිෂ්පාදනය, තාක්ෂණය සහ මානව සම්පත් යන ද්රව්යමය සම්පත් ඒකාබද්ධ කිරීමේ ක්‍රියාවලියක් ලෙසය.
නිෂ්පාදන කාර්යක්ෂමතාව ඉහළ නැංවීමට දායක වන සාධක අතර, නිෂ්පාදන සංවිධානය කිරීමේ සහ කළමනාකරණය කිරීමේ ක්රම වැඩිදියුණු කිරීම මගින් කම්කරුවන්ගේ ශ්රම ඵලදායිතාව වර්ධනය කිරීම සඳහා ප්රධාන ස්ථානය ටේලර් විසින් පවරා ඇත. මෙම ක්‍රියාවලියේදී පරිපාලනය ද්විතීයික කාර්යභාරයක් ඉටු කළේය. ඒ අතරම, කම්කරුවන්ගේ කාර්යයන් සැලසුම් කිරීම, පටිගත කිරීම සහ අධීක්ෂණය කිරීම සඳහා පරිපාලනය සෘජුවම සම්බන්ධ වන බව ටේලර් පිළිගත්තේය, එබැවින් කම්කරුවන්ගේ ඵලදායිතාවය යම් ආකාරයකින් පරිපාලනයේම කාර්යය වැඩිදියුණු කිරීම මත රඳා පවතී. එබැවින්, විද්යාත්මක කළමනාකරණය, ටේලර් විශ්වාස කළේ, ඕනෑම කර්මාන්තයක සේවකයින්ට පමණක් නොව, ව්යවසායයේ කළමනාකාරිත්වය සම්බන්ධයෙන් ද "බුද්ධිමය විප්ලවයක්" ය. කම්කරුවන් සහ සේවා යෝජකයින් "අතිරික්ත නිෂ්පාදනයේ ප්රමාණය වැඩි වන තෙක් එය බෙදිය යුතු ආකාරය පිළිබඳ ආරවුල් අවශ්ය නොවන පරිදි වැඩි වන තෙක් ඒකාබද්ධව ඔවුන්ගේ අවධානය යොමු කරන" බව ඔහු සඳහන් කළේය.
ටේලර් කළමනාකරණයේ ප්රධාන කාර්යයන් දෙකක් සකස් කළේය:
ව්යවසායකයාගේ විශාලතම සමෘද්ධිය සහතික කිරීම;
සෑම සේවකයෙකුගේම යහපැවැත්ම වැඩිදියුණු කිරීම.
ටේලර් මෙම සෑම කාර්යයක්ම තරමක් පුළුල් ලෙස තේරුම් ගත්තේය.
ව්යවසායකත්වයේ සමෘද්ධිය යනු ආයෝජනය කරන ලද ප්රාග්ධනය මත ඉහළ ලාභාංශ ලබා ගැනීම පමණක් නොව, ව්යාපාරයේ තවදුරටත් සංවර්ධනය ද වේ.
සේවකයින්ගේ යහපැවැත්ම වැඩිදියුණු කිරීම යනු වියදම් කරන ලද උත්සාහයට අනුකූලව ඉහළ වැටුප් පමණක් නොව, සෑම සේවකයෙකු තුළම ස්වභාවයෙන්ම ඔහුට ආවේණික වූ විභවයන් වර්ධනය කිරීමයි.
කම්කරුවන්ගේ සහ සේවා යෝජකයන්ගේ මූලික අවශ්යතා සමපාත වන බව ටේලර්ට ගැඹුරින් ඒත්තු ගියේය. එපමණක් නොව, කම්කරුවන්ගේ යහපැවැත්ම වර්ධනය නොවී ව්යවසායකයින්ගේ සමෘද්ධිය කළ නොහැකි බව ඔහු විශ්වාස කළේය. නිෂ්පාදනයේ සහ ශ්රමයේ විද්යාත්මක සංවිධානයේ ගැටළු විසඳීමට විශාල වැදගත්කමක් ලබා දෙමින්, ටේලර් ව්‍යවසායයට පරිසරයේ බලපෑමේ වැදගත්කම හොඳින් වටහා ගත්තේය, එනම්. බාහිර සාධක, "ඕනෑම පුද්ගල කණ්ඩායමක හෝ මුළු රටම සහ රාජ්‍යයේ පාලනයෙන් ඔබ්බට."
ටේලර් ක්‍රමයේ දාර්ශනික පදනම වූයේ එකල ලැබුණු ඊනියා ආර්ථික මිනිසාගේ සංකල්පයයි. පුළුල් භාවිතය. මෙම සංකල්පය පදනම් වූයේ මිනිසුන්ගේ එකම ධාවන උත්තේජකය ඔවුන්ගේ අවශ්යතා බව ප්‍රකාශ කිරීම මත ය. සුදුසු වැටුප් පද්ධතියක ආධාරයෙන් උපරිම ඵලදායිතාවයක් ලබා ගත හැකි බව ටේලර් විශ්වාස කළේය. ටේලර් ක්‍රමයේ තවත් අසාධාරණයක් වූ මූලධර්මයක් වූයේ කම්කරුවන්ගේ සහ කළමනාකරුවන්ගේ ආර්ථික අවශ්‍යතාවල එකමුතුව ප්‍රකාශ කිරීමයි. මෙම අරමුණු ඉටු නොවීය. ටේලර් විසින්ම ලියා ඇත්තේ ඔබට කිසි විටෙකත් සේවකයෙකුගේ මුහුණ දෙස බැලීමට ඔහු තුළ වෛරයක් නොපෙනෙන බවත්, එවිට ඔවුන් සෑම කෙනෙකුම ඔබේ සතුරා බවත් ඔබට හැඟෙන බවයි. මෙම නිගමනයට හේතු වූයේ පළමු දින සිටම ටේලර් ක්රමය කම්කරුවන්ගේ දැඩි ප්‍රතිරෝධය අවදි කළ අතර, ඔවුන්ගේ මතය අනුව, අමානුෂික "විද්යාත්මක" දහඩිය කඩයට එරෙහිව පෙළ ගැසුණි. අවාසනාවකට මෙන්, ඒකාකෘති සෙමින් වෙනස් වන අතර, එබැවින් තාර්කිකකරණයේ විද්යාත්මක ක්රමය ස්වයංක්‍රීයව කම්කරුවන් සහ ධනපතියන් අතර අන්‍යෝන්‍ය විශ්වාසයේ වාතාවරණයට තුඩු දුන්නේ නැත, එහිදී ටේලර් තාර්කිකකරණය සඳහා එක් කොන්දේසියක් දුටුවේය. ධනපතියන්ගේ ලාභය වැඩි කිරීමට තුඩු දෙන තාර්කිකකරණය, ඔවුන්ගේ ආදායම ද වැඩි වූ විට කම්කරුවන් විසින් පිළිගනු ඇතැයි විශ්වාස කිරීම ටේලර් වැරදියි.
"ටේලර්ගේ විද්යාත්මක කළමනාකරණය පිළිබඳ සංකල්පය කම්කරුවන් පමණක් නොව බොහෝ කළමනාකරුවන් විසින් ද පිළිගනු ලැබුවේ සතුරුකමෙනි", යෝජිත ක්‍රමයේ ඇති දුෂ්කරතා ගැන බිය වූ ඔවුන්, විශේෂයෙන් සියලුම කළමනාකරුවන් ඉක්මනින් ප්රතිස්ථාපනය කරන බවට කටකතා සමාජයේ පැතිර ගිය හෙයින්. ආශ්චර්යමත් " විද්යාත්මක තාක්ෂණයඔවුන් රැකියා විරහිත වනු ඇත. කෙසේ වෙතත්, මෙම සියලු බිය පදනම් විරහිත විය. ප්‍රායෝගිකව, ටේලර් ක්රමය නිෂ්පාදනයේ ධුරාවලියේ ව්‍යුහය ශක්තිමත් කිරීමට සහ "විද්යාවේ නීති" වලට අනුකූලව දැඩි ලෙස නියාමනය කරන ලද කම්කරුවන්ගේ ක්රියාකාරකම් පාලනය කිරීමට දායක විය.
ටේලර්ගේ නම කළමනාකරණ චින්තනයේ පළමු ජයග්‍රහණය සමඟ සම්බන්ධ වී ඇති අතර එය සියවසේ ආරම්භයේ සිදු වූ අතර කළමනාකරණය "විද්‍යාත්මකව" විය හැකි බව සමන්විත විය.
ටේලර්ගේ "විද්යාත්මක කළමනාකරණය" පිළිබඳ මූලධර්ම කර්මාන්තයේ පමණක් නොව, මානව ක්‍රියාකාරකම්වල සෑම අංශයකම පුළුල් යෙදුමක් සොයාගෙන ඇත. ටේලර්ගේ කාලයේ කම්කරුවන් හොඳින් අධ්යාපනය ලබා නොතිබූ අතර, ඔහුගේ වර්ධනයන් කම්කරුවන් දැනුවත් කිරීමට සහ ඔවුන්ගේ කුසලතා වැඩි දියුණු කිරීමට උපකාරී විය. ඊට අමතරව, ටේලර්ගේ කම්කරු සංවිධානයේ මූලධර්ම මහා ප්‍රවාහ නිෂ්පාදනය සංවිධානය කිරීම, වාහක නිර්මාණය කිරීම සඳහා පදනම විය.
ඔහුගේ අනුගාමිකයින්ගේ කෘතිවල F.Taylor ගේ අදහස් වර්ධනය කිරීම
එෆ්. ටේලර්ගේ අදහස් ඔහුගේ අනුගාමිකයින් විසින් වර්ධනය කරන ලද අතර, ඔවුන් අතර, ඔහුගේ සමීපතම ශිෂ්‍යයා වූ හෙන්රි ගැන්ට් (1861-1919) සඳහන් කළ යුතුය.
විශේෂ අවධානයඔහුගේ පර්යේෂණයේදී, ගැන්ට් ශ්රම උත්තේජනය සහ නිෂ්පාදන සැලසුම් පිළිබඳ ගැටළු කෙරෙහි අවධානය යොමු කළේය. නායකත්ව න්යාය වර්ධනය කිරීම සඳහා ඔහු සැලකිය යුතු දායකත්වයක් ලබා දුන්නේය. ඔහු ප්රසාද ක්‍රමයේ ක්රමවේදය සකස් කර, සැලසුම් කිරීමේ පහසුව සඳහා ප්‍රස්ථාර සම්පාදනය කරන ලද අතර, එය gantt-schemes ලෙස හැඳින්වේ.
Gantt ගේ වඩාත් ප්රසිද්ධ කෘති වනුයේ: "ශ්රමය, වැටුප් සහ ආදායම" (1910), "කාර්මික නායකත්වය" (1916), "කම්කරු සංවිධානය" (1919).
ටේලර් අනුගමනය කරමින්, Gantt විශ්වාස කළේ එක් එක් සේවකයාට නිශ්චිත නිෂ්පාදන කාර්යයක් ගෙන ඒම අවශ්ය බවයි. ඊට අමතරව, කාලෝචිත හා උසස් තත්ත්වයේ කාර්ය සාධනයකදී ඔහුට ප්රසාද දීමනාවක් ලැබෙනු ඇති බව සේවකයා දැන සිටිය යුතුය. මීට අමතරව, නිෂ්පාදන ප්රමිතීන් අධික ලෙස පිරවීම සඳහා සේවකයාට ත්යාග පිරිනමනු ලැබේ. පළමු ප්රසාද ක්රමය 1901 දී ඔහු විසින් සකස් කරන ලදී. දෛනික කාර්යයක් සම්පූර්ණ කරන සේවකයෙකුට ශත 50 ක ප්රසාද දීමනාවක් ගෙවන ලදී. සියලුම වැඩ කටයුතු අවසන් කිරීමට යටත්ව, ස්වාමියාට අමතර ප්රසාද දීමනාවක් ද ලැබුණි. ව්යවසායන් ගණනාවක මෙම ක්රමවේදය හඳුන්වාදීම නිසා කම්කරුවන්ගේ ඵලදායීතාවය දෙගුණ කිරීමට හැකි විය.
ප්රසාද දීමනා ක්‍රමයේ විශේෂත්වය වූයේ සම්මතය අඩුවෙන් සපුරාලීම නොසලකා අවම වැටුප පවත්වා ගැනීමයි.
Gantt විසින් කාලසටහනක් (Gantt chart) යෝජනා කරන ලදී, ඒ අනුව සෑම සේවකයෙකුටම තම කාර්යයේ ප්රතිඵල සහ පැයකට, දිනකට, සතියකට ඉපැයීම් ප්රමාණය නිරීක්ෂණය කළ හැකිය. Gantt ප්‍රස්ථාරය පූර්වගාමියා වේ ජාල චිත්රක, දැනට බහුලව භාවිතා වන පරිගණක ගණනය කිරීම සඳහා. නව තාක්ෂණික ක්රම පිළිබඳව කම්කරුවන් පුහුණු කිරීම සඳහා, ඔවුන් වර්ධනය විය විශේෂ යෝජනා ක්රමමෙහෙයුම් සිදු කිරීම.
Gantt නිෂ්පාදන කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම සඳහා ප්රධාන එන්ජිම ලෙස මානව සාධකය සැලකේ. එහෙත් ඒ සමගම නිෂ්පාදනය කම්කරුවාගේ පැවැත්මේ මූලාශ්රයක් ලෙස පමණක් නොසැලකිය යුතු බව ඔහු විශ්වාස කළේය. සේවකයා ඔහු කරන කාර්යය ගැන සෑහීමකට පත්විය යුතුය. ඔහු මෙසේ ලිවීය: “අප කරන සෑම දෙයක්ම මිනිස් ස්වභාවයට අනුකූල විය යුතුය. අපිට මිනිස්සුන්ව රවට්ටන්න බෑ. ඔවුන්ගේ දියුණුවට මඟ පෙන්වීමේ වගකීම අපට තිබෙනවා.”
ගැන්ට් විශ්වාස කළේ කම්කරුවන්ට වැඩ කිරීමට බල කරන කාලය අතීතයට අයත් දෙයක් බවයි. ඵලදායී නොවන කාලය අඩු කිරීම සඳහා නව නිපුණතා පිළිබඳව සේවකයින් පුහුණු කිරීම කෙරෙහි දැන් අවධානය යොමු කළ යුතුය. ඔවුන්ගේ සුදුසුකම් ඉහළ නැංවීම, සේවකයින් දැනුවත්ව හා වඩා හොඳින් ඔවුන් වෙත පැවරී ඇති කාර්යයන් ඉටු කරයි. ඔවුන් කරන කාර්යය සඳහා ඔවුන්ගේ වගකීම තේරුම් ගැනීමට පටන් ගනී. මේ සියල්ල ඔවුන්ගේ භෞතික ස්වරූපය වැඩිදියුණු කිරීමත් සමඟ ඇත පෙනුම. විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ ප්‍රගතිශීලී ක්රම ප්‍රගුණ කළ කළමනාකරුවන්ට පැරණි ක්රම වෙත ආපසු යාමට දැනෙන්නේ නැති බව Gantt සඳහන් කළ "කාර්මික ශ්රමයේ සහ සහයෝගීතාවයේ කුසලතා පිළිබඳ ගුරු සේවකයින්" (1908) ලිපියෙන් මෙම සිතුවිලි පිළිබිඹු විය. කාර්මික ශ්රම කුසලතා භාවිතය කම්කරුවන් සහ ලිපිකරුවන් අතර සහයෝගීතාව, (සහයෝගීතාවය) පිහිටුවීමට දායක වේ.
ගන්ට් "කම්කරු සංවිධානය" කෘතියේ ව්යාපාරයේ සමාජ වගකීම පිළිබඳ ඔහුගේ අදහස් ගෙනහැර දැක්වීය. ගැටලුවේ ප්රධාන අන්තර්ගතය පහත පරිදි වේ: සමාජය විවිධ ව්යවසායන් විසින් සපයනු ලබන භාණ්ඩ හා සේවා සඳහා අවශ්ය වේ. ව්‍යාපාරිකයන් සඳහා ලාභය මූලික වැදගත්කම මිස සමාජයට භාණ්ඩ හා සේවා සැපයීම නොවේ. ඒ අතරම, සමාජය විශ්වාස කරන්නේ කිසියම් ව්යවසායයක් එයට අවශ්ය භාණ්ඩ හා සේවා ලබා නොදෙන්නේ නම්, එවැනි ව්‍යවසායයකට පැවැත්මට අයිතියක් නොමැති බවයි. මෙම සලකා බැලීම් මත පදනම්ව, Gantt නිගමනය කළේ “ව්යාපාර පද්ධතිය සමාජ වගකීම භාර ගත යුතු අතර ප්රධාන වශයෙන් සමාජයට සේවය කිරීමට කැපවිය යුතුය; එසේ නොවුවහොත්, සමාජය අවසානයේ තම අවශ්යතා අනුව නිදහසේ කටයුතු කිරීම සඳහා එය තලා දැමීමට උත්සාහ කරනු ඇත. Gantt "සේවා ස්ථානයේ ප්රජාතන්ත්රවාදය" ගැන සිහින මැව්වේ, "කළමනාකාරිත්වයේ සියලු ගැටලු අතරින් වඩාත් වැදගත් වන්නේ මානව සාධකයේ ගැටලුව" බව විශ්වාස කිරීමෙනි.
ටේලර්ගේ අනුගාමිකයින් අතර Frank Gilbreth (1868-1924) සහ ඔහුගේ බිරිඳ Lillian Gilbreth (1878-1958) කැපී පෙනේ. ඔවුන් කම්කරුවන්ගේ කාර්යය තාර්කික කිරීම, නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලියේ භෞතික චලනයන් අධ්යයනය කිරීම සහ ශ්රම ඵලදායිතාව වැඩි කිරීම තුළින් නිෂ්පාදනය වැඩි කිරීමේ හැකියාව ගවේෂණය කිරීම යන ගැටළු සමඟ කටයුතු කළහ.
ෆ්‍රෑන්ක් සහ ලිලියන් ගිල්බ්‍රත්ගේ සියලු ප්‍රයත්නයන් යොමු වූයේ දිශාවට වන අතර එය පසුව "චලන අධ්යයනය" ලෙස හැඳින්වේ.
ඔබේ ආරම්භය ජීවන මාර්ගයපෙදරේරු ආධුනිකයෙකු ලෙස, F. ගිල්බ්‍රත් දුටුවේ මිනිසුන් ගඩොල් තබන සියලුම චලනයන් මිටි තුනකට ඒකාබද්ධ කළ හැකි බවයි. ඔහු මෙම සියලු චලනයන් හොඳින් අධ්යයනය කළ අතර වඩාත් effective ලදායී ඒවා තෝරා ගත්තේය. චලනයන් සහ භාවිතා කරන ලද මෙවලම් අධ්යයනය කිරීමේ ප්රතිඵලය වූයේ පැයකට ගඩොල් 120 සිට 350 දක්වා ශ්රම ඵලදායිතාව වැඩි කිරීමත් සමඟ එක් ගඩොල් 18 සිට 4.5 දක්වා අඩු කිරීම සඳහා වූ යෝජනාවකි.
F. ගිල්බ්‍රත් ටේලර් විසින් කරන ලද පර්යේෂණය දිගටම කරගෙන ගිය අතර, එහි අඩංගු වූයේ ටේලර් විසින් පුද්ගලයෙකුට සවලකින් එසවිය හැකි යකඩ හා ගල් අඟුරු ප්රමාණය ප්රවේශමෙන් මැන බැලීමයි. වෙනස් ප්රමාණය. ගිල්බ්‍රත් සවල සමඟ තොග ද්රව්ය මාරු කිරීම සමඟ සමාන අධ්‍යයනයන් ද සිදු කළේය. මාරු කිරීම ප්රායෝගික නොවන බව ගිල්බ්‍රත් තීරණය කළේය විවිධ ද්රව්යඑකම සවලක් සමඟ. සැහැල්ලු ද්රව්ය මාරු කිරීමේදී, සවල ඉතා කුඩා වන අතර වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කළද සේවකයාගේ ශ්රමය ඵලදායි නොවේ. බර ද්රව්ය මාරු කරන විට, සවල එය ඕනෑවට වඩා ග්‍රහණය කර ගන්නා අතර කාර්යය සේවකයාට ඉතා වෙහෙසකර වනු ඇත. සැලකිය යුතු පර්යේෂණයකින් පසුව, ගිල්බ්‍රත් විවිධ ද්රව්ය මාරු කිරීම සඳහා සුදුසු විවිධ සවලවල හැඩයන් සහ ප්‍රමාණයන් තීරණය කළේය. විසි කළ යුතු ද්‍රව්‍යවල බර සහ පරිමාව අනුව සවලක් තෝරා ගැනීමෙන්, සේවකයාට අඩු උත්සාහයකින් සහ ඉහළම ශ්රම ඵලදායිතාවයකින් සැලසුම් කළ කාර්යය සම්පූර්ණ කළ හැකිය.
ෆ්‍රෑන්ක් සහ ලිලියන් ගිල්බ්‍රත්ගේ කාර්යය සංවිධානයේ සංවර්ධනයට සහ ශ්රමයේ තාක්ෂණික නියාමනය කෙරෙහි සැලකිය යුතු බලපෑමක් ඇති කළේය. අපේ රටේ, ඔවුන්ගේ වඩාත් ප්රසිද්ධ පොත් වන්නේ කම්කරු හා ව්යවසාය පිළිබඳ විද්යාත්මක සංවිධානයේ ABC සහ චලනයන් පිළිබඳ අධ්යයනය (1911), කළමනාකරණය පිළිබඳ මනෝ විද්යාව (1916), ඒවා රුසියානු භාෂාවට පරිවර්තනය කර 1924-1931 දී කිහිප වතාවක් නැවත මුද්‍රණය කරන ලදී.
ඔහුගේ පර්යේෂණයේ දී, F. ගිල්බ්‍රත් වැඩ අතරතුර චලනයන් අධ්යයනය කිරීම කෙරෙහි සැලකිය යුතු අවධානයක් යොමු කළ අතර, එය අදියර තුනක් පවතින බව යෝජනා කරයි:
හොඳම භාවිතයන් හඳුනා ගැනීම;
රීති ස්වරූපයෙන් සාමාන්යකරණය;
එහි ඵලදායිතාව වැඩි කිරීම සඳහා සේවා කොන්දේසි සාමාන්යකරණය කිරීම සඳහා මෙම නීති රීති යෙදීම.
විශ්ලේෂණ කටයුතුචලනය පිළිබඳ අධ්යයනය පහත පරිදි වේ:
මෙම වෘත්තියේ වත්මන් පරිචය විස්තර කරයි;
අදාළ චලනයන් ලැයිස්තුගත කර ඇත (ඒවායේ නාමකරණය);
එක් එක් චලනය කෙරෙහි බලපාන විචල්ය සාධක ලැයිස්තුගත කරයි;
වෘත්තියේ හොඳම භාවිතය විස්තර කරයි;
ව්යවහාරික චලනයන් ලැයිස්තුගත කර ඇත;
එක් එක් චලනය කෙරෙහි බලපාන විචල්ය සාධක ලැයිස්තුගත කරයි.
සේවකයාගේ ඵලදායිතාවයට බලපාන සියලුම සාධක කාණ්ඩ තුනකට බෙදා ඇත:
සේවකයාගේ විචල්ය සාධක (ශාරීරික, සෞඛ්ය, ජීවන රටාව, සුදුසුකම්, සංස්කෘතිය, අධ්යාපනය, ආදිය);
පරිසරයේ විචල්ය සාධක, උපකරණ සහ මෙවලම් (උණුසුම, ආලෝකය, ඇඳුම් පැළඳුම්, භාවිතා කරන ද්‍රව්‍යවල ගුණාත්මකභාවය, ඒකාකාරී බව සහ කාර්යයේ දුෂ්කරතා, තෙහෙට්ටුවේ මට්ටම ආදිය);
චලනය වීමේ විචල්ය සාධක (වේගය, සිදු කරන ලද කාර්යයේ ප්රමාණය, ස්වයංක්‍රීය බව, චලනයන්හි දිශාව සහ ඒවායේ වේගවත් බව, වැඩ කිරීමේ පිරිවැය ආදිය).
සෑම සාධකයක්ම වෙන වෙනම අධ්යයනය කරනු ලැබේ, ශ්රම ඵලදායිතාවයට එහි බලපෑම අනාවරණය වේ. මෙයින් වඩාත් වැදගත් වන්නේ ගිල්බ්‍රත් චලනය වන සාධක සලකා බලන ලදී. ශ්රම ව්යාපාරවල කාලසීමාව, තීව්රතාවය සහ දිශාව මත විවිධ සාධකවල බලපෑම ඔහු සවිස්තරාත්මකව අධ්යයනය කළේය.
ඔහුගේ ඉදිකිරීම් සමාගම තුළ, F. ගිල්බ්‍රත් පෙදරේරු හා කොන්ක්‍රීට් වැඩ සඳහා මෙන්ම, සමාගමේ කාර්යාලය සමඟ කම්කරුවන් සම්බන්ධ කිරීම සඳහා දැඩි ලිඛිත නීති මාලාවක් හඳුන්වා දුන්නේය. "ඇතැම් නීති රීති අත්හැරීමට ලිඛිත අවසරයක් ලැබෙන තෙක් සියලුම සේවකයින් අවසාන ලිපිය දක්වා මෙම නීති අනුගමනය කළ යුතුය."
1900 ගණන්වල මුල් භාගයේදී, ෆ්‍රෑන්ක් සහ ඔහුගේ බිරිඳ ලිලියන් වැඩ මෙහෙයුම් අධ්යයනය කිරීම සඳහා කාල නිරීක්ෂණ සිදු කිරීම සඳහා මයික්‍රොක්‍රොනෝමීටරයක් සමඟ ඒකාබද්ධව චිත්රපට කැමරාවක් භාවිතා කිරීමට පටන් ගත්හ. මයික්‍රොක්‍රොනෝමීටරය යනු ෆ්‍රෑන්ක් විසින් නිර්මාණය කරන ලද ඔරලෝසුවකි, එය තත්පරයෙන් 1/2000 දක්වා කාල පරතරයන් වාර්තා කළ හැකිය. අධිශීත රාමු ආධාරයෙන් මූලික අත් චලනයන් 17ක් හඳුනාගෙන විස්තර කිරීමට ගිල්බ්‍රෙත්වරුන්ට හැකි විය. ඔවුන් මෙම චලනයන් හැඳින්වූයේ ටර්බ්ලිග් ලෙසිනි. මෙම නම පැමිණෙන්නේ ගිල්බ්‍රත් යන වාසගමෙන්, පසුපසට කියවා ඇත්නම්. රූගත කිරීම්වලට අමතරව, ගිල්බ්‍රෙත්වරු පරිමාණ ප්‍රස්ථාර සහ වෙනත් උපාංග භාවිතා කළහ. F. Gilbreth යනු සිතියම් සහ ප්‍රස්ථාරවල නිර්මාතෘවරයාය තාක්ෂණික ක්රියාවලීන්, සයික්ලොග්‍රැෆ්.
ගිල්බ්‍රෙත්ස් විසින් යෝජනා කරන ලදී නව ක්රමය, සරලම මෙහෙයුම් අධ්යයනය මත පදනම්ව, නිෂ්පාදන මෙහෙයුම් සලාකනය කිරීමේ පදනම මත දැනට බටහිර රටවල බහුලව භාවිතා වේ. F. Gilbreth හි සමාගමෙහි මෙම ක්රමය භාවිතා කිරීම ශ්රම ඵලදායිතාවයේ සැලකිය යුතු වැඩි වීමක් ලබා දුන්නේය. නිෂ්පාදන මෙහෙයුම් ක්රියාත්මක කිරීමේදී ක්ෂුද්ර චලන විශ්ලේෂණය අනවශ්ය, අතාර්කික චලනයන් ඉවත් කිරීමට ඉඩ සලසයි. එබැවින්, විශ්ලේෂණය ශ්රම සලාකනය පිළිබඳ කාර්යයට පෙරාතුවයි.
චලනයන් අධ්යයනයට අමතරව, ගිල්බ්‍රත් සමස්ත ක්‍රියාවලියම අධ්යයනය කිරීම සහ විශ්ලේෂණය කිරීම කෙරෙහි විශේෂ අවධානයක් යොමු කළේය. විශ්ලේෂණයේ ප්‍රති result ලයක් ලෙස, චලනයන් ගණනාවක් අතිරික්ත වන අතර සලකා බලනු ලබන ක්‍රියාවලියෙන් බැහැර කළ හැකි බව පෙනී යා හැකිය. චලනයන් වේගවත් කිරීමෙන් කාර්ය සාධනයේ තවත් වැඩි වීමක් ලබා ගත හැකිය.
තාර්කිකකරණය සහ සාමාන්යකරණය, ගිල්බ්‍රත් විශ්වාස කළේ චලනයන් පමණක් නොව ආලෝකය, උණුසුම, ඇඳුම් පැළඳුම්, විනෝදාස්වාදය, ආහාර ගැනීම, විනෝදාස්වාදය, ගෘහ භාණ්ඩ, භාවිතා කරන මෙවලම ගැන සැලකිලිමත් වන බවයි. මෙම සාධක ද චලනයන් සාමාන්යකරණය කිරීම සහ ඒවායේ ප්රශස්ත සංයෝජනය කෙරෙහි සැලකිය යුතු බලපෑමක් ඇති කරයි.
ගිල්බ්‍රෙත්වරු කම්කරුවන් පුහුණු කිරීම කෙරෙහි විශාල අවධානයක් යොමු කළහ. උපරිම භාවිතයකම්කරුවන්ගේ දැනුම හා කුසලතා රටේ සුබසාධනය වැඩිදියුණු කිරීම අරමුණු කර ගත යුතුය. ව්යවසාය කළමනාකරුවන්ට ප්‍රමාණවත් හැකියාවක්, පළපුරුද්දක් සහ දැනුමක් ද තිබිය යුතුය. ව්යවසායයේ ක්රියාකාරකම් නොවරදවාම සැලසුම් කර කළමනාකරණය කළ යුතුය. මෙම කොන්දේසි වලට අනුකූල නොවී, නිෂ්පාදන කාර්යක්ෂමතාවයේ වැඩි වීමක් ලබා ගත නොහැක.
ජී එමර්සන් (1853-1931) ටේලර් ක්‍රමයේ දියුණුව සඳහා සැලකිය යුතු දායකත්වයක් ලබා දුන්නේය. නිෂ්පාදනයේ තාර්කිකකරණය පිළිබඳ ඔහුගේ අදහස් ගෙනහැර දැක්වූ "ඵලදායිතාවයේ මූලධර්ම දොළහ" ඔහුගේ කෘතිය පුළුල් ලෙස ප්රසිද්ධ විය. එමර්සන් එහි ක්රියාකාරිත්වයේ වර්ගය කුමක් වුවත්, ඕනෑම නිෂ්පාදනයක් සම්බන්ධයෙන් කම්කරු ක්රියාකාරිත්වයේ මූලධර්ම ගවේෂණය කළේය. පුද්ගල වෘත්තීන් සම්බන්ධයෙන් එක් ව්යවසායයක් තුළ ශ්රමය සංවිධානය කිරීමේ ක්රම අධ්යයනය කළ ගිල්බ්‍රත්, ගැන්ට්, බාර්ට්, තොම්සන් විසින් භාවිතා කරන ලද ක්රම සහ ඔහු භාවිතා කළ ක්රම අතර ප්රධාන වෙනස මෙයයි.
එමර්සන් වැඩ සංවිධානය කිරීමේ ගැටලුවක් පිළිබඳ පර්යේෂණ පිළිබඳ න්‍යායාත්මක ප්‍රශ්න කෙරෙහි ප්රධාන අවධානය යොමු කළේය. මේ සඳහා ඔහු ශ්රමය සංවිධානය කිරීමේ ක්රියාවලිය එහි සංඝටක කොටස්වලට බෙදා ඒ සෑම එකක්ම හොඳින් අධ්යයනය කළේය. විශ්ලේෂණය මඟින් ඔහුට ඵලදායිතාවයේ මූලධර්ම දොළහක් සැකසීමට ඉඩ ලබා දුන් අතර එමඟින් ඕනෑම ක්රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රයක ශ්රම ඵලදායිතාව උපරිම කිරීමට හැකි වේ: නිෂ්පාදනයේදී, ප්‍රවාහනයේදී, ඉදිකිරීම්වලදී, ගෘහආදිය
ඵලදායිතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා වන මූලධර්ම දොළහ පහත පරිදි වේ:
ඵලදායී වැඩ සඳහා ප්රධාන පූර්වාවශ්යතාව ලෙස පැහැදිලිව අර්ථ දක්වා ඇති ඉලක්ක හෝ පරමාදර්ශ තිබීම.
ඕනෑම කාර්යයක සාමාන්ය බුද්ධිය පැවතීම. මෙය නොමැතිව එය ක්රියාත්මක කිරීමට නොහැකි ය නිර්මාණාත්මක වැඩසංවිධානය තුළ, ඉලක්ක සංවර්ධනය කිරීම සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම.
සුදුසුකම් ලත් උපදෙස්, නිසි උපදෙස් ලබා ගැනීමේ හැකියාව. සෑම ආයතනයකටම තාර්කිකකරණ දෙපාර්තමේන්තුවක් නිර්මාණය කිරීමට අවශ්ය වන අතර, එමඟින් සියලුම දෙපාර්තමේන්තු වල කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා නිර්දේශයන් වර්ධනය වේ.
සම්මත ලිඛිත උපදෙස් මත පදනම්ව දැඩි විනය සමග අනුකූල වීම, සම්පූර්ණ සහ නිවැරදි ගිණුම්කරණය, විපාක පද්ධතිය භාවිතා කිරීම. අවශ්ය විනය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා, විවිධ ක්රම යෙදිය හැකිය: "ජීවිත පාඩම්" සිට දඬුවම් දක්වා.
කාර්ය මණ්ඩලයට සාධාරණ සැලකීම ("සාධාරණ" වැටුප් හරහා). මෙම මූලධර්මය පදනම් වන්නේ සේවකයින් ප්රවේශමෙන් තෝරා ගැනීම මතය. ඒ අතරම, එමර්සන් ප්රධාන අවධානයට උපදෙස් දුන්නේ "අභ්‍යන්තර නැඹුරුවාවන් සහ හැකියාවන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට, චරිතයට - අවසානයේ පුද්ගලයෙකු නිර්වචනය කරන දෙයට" ය.
පිරිස් කෙරෙහි සාධාරණ ආකල්පයක් ඔවුන්ගේ සුදුසුකම් වැඩිදියුණු කිරීම, සේවා සහ ජීවන තත්වයන් වැඩිදියුණු කිරීම අදහස් කරයි.
කාලෝචිත, සම්පූර්ණ, විශ්වසනීය සහ නිරන්තර, නිවැරදි ගිණුම්කරණය ලබා ගැනීම.
එමර්සන් ගිණුම්කරණ ගැටළු කෙරෙහි විශේෂ අවධානයක් යොමු කළේය. "සියලු ප්‍රමාණයන් සහ සියලු මිල ගණන් සැලකිල්ලට ගන්නා, දෙකෙහිම සඵලතාවය සැලකිල්ලට ගන්නා තැනැත්තාට පමණක් අනෙක් සියලුම මූලධර්ම සැබවින්ම ක්රියාත්මක කර ඉහළ ඵලදායිතාවයක් ලබා ගත හැක්කේ ඔහුට පමණි."
එමර්සන් සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම්වල අනිවාර්ය අංගයක් ලෙස සැලකූ නිෂ්පාදන නියාමනය (කාලසටහන්ගත කිරීම).
යැවීම සහ සැලසුම් කිරීම ඔහු විසින් සෘජු සම්බන්ධතාවයකින් සහ එකමුතුකමකින් සලකනු ලැබීය.
වැඩ සැලසුම් කිරීම (කාලසටහන).
ඒවා ක්රියාත්මක කිරීමේ තාර්කික ක්‍රමවල පදනම මත මෙහෙයුම් සලාකනය කිරීම.
එමර්සන් සඳහන් කළේ කෑලි වැඩ වැටුප් කම්කරුවාට අධික වෙහෙසක් ගෙන දෙන බවයි. ශ්රම ප්රමිතීන් ස්ථාපිත කිරීම සඳහා, සියලු මෙහෙයුම්වල කාලය භාවිතා කිරීම අවශ්ය වේ. ශ්රම ඵලදායිතාව වැඩි කිරීම සඳහා භාවිතයට නොගත් සංචිත හඳුනා ගැනීම සැලකිල්ලට ගනිමින් කාල ප්රමිති සහ මිල නියම කිරීමට සලාකනය ඔබට ඉඩ සලසයි. නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලීන්හි යාන්ත්‍රිකකරණය සහ ස්වයංක්‍රීයකරණය මට්ටම ප්‍රමිතිවල වටිනාකමට සෘජුවම බලපායි. කම්කරු සංවිධානයේ කොන්දේසි වෙනස් නොකර සම්මතයන් සහ මිල ගණන් සංශෝධනය නොකළ යුතුය. ඔවුන්ගේ සංවර්ධනය සඳහා මනෝවිද්යාඥයින් සහ කායික විද්යාඥයින් සම්බන්ධ විය යුතුය.
සේවා කොන්දේසි සාමාන්යකරණය කිරීම.
සේවා කොන්දේසි සාමාන්යකරණය කිරීමකින් තොරව, නිවැරදිව සැලසුම් කිරීම හෝ සම්පූර්ණ හා කාලෝචිත ගිණුම්කරණය කළ නොහැකිය. ශ්රම ඵලදායිතාව වර්ධනය කිරීම සඳහා අවශ්ය පූර්වාවශ්යතාවයක් ලෙස එමර්සන් විසින් සේවා කොන්දේසි සාමාන්යකරණය කිරීම සැලකේ.
සංවර්ධිත උපදෙස් සහ ප්රමිතීන් ලිඛිතව තිබීම.
එමර්සන් "සම්මත උපදෙස් මගින් සේවකයා තුළ ඇති මුලපිරීම විනාශ කරන්නාක් මෙන්, ඔහු ස්වයංක්‍රීය යන්ත්‍රයක් බවට පත් කරන්න" යන පවතින මතය සම්පූර්ණයෙන්ම පදනම් විරහිත බව සැලකේ. ඊට පටහැනිව, ඔහු ලිවීය, "සම්මත ලිඛිත උපදෙස් වලින් තොර ව්යවසායයක් ස්ථාවර ප්රගතියක් ලබා ගත නොහැක."
ශ්රම ඵලදායිතාව වැඩි කිරීම සඳහා තාර්කික වැටුප් ක්රමයක් පැවතීම. ඒ අතරම, එමර්සන් සඳහන් කළේ "දෛනික වැටුප් වැටුප් හා යුක්තිය පිළිබඳ මූලික මූලධර්මයට පටහැනි" බවයි. වැටුප් කම්කරුවන්ගේ ශ්රම ඵලදායිතාවයේ වර්ධනය බොහෝ දුරට තීරණය වන්නේ ඔවුන්ගේ "පරමාදර්ශී" බව එමර්සන් සඳහන් කළේය. එමනිසා, ඔබ වැටුප් වැඩිවීමකට පමණක් වැටුප් අඩු නොකළ යුතුය.
"ඵලදායිතාවයේ මූලධර්ම 12 හි පරමාදර්ශය නාස්තිය ඉවත් කිරීම වන අතර ඒවා සකස් කර ඇත්තේ මෙම අරමුණ සඳහා ය" යනුවෙන් එමර්සන් ලිවීය. පාඩු ඉවත් කිරීමට කුමන විශේෂිත අවස්ථාවක - මෙය මූලික වැදගත්කමක් දරයි.
එමර්සන් සමස්ත මානව වර්ගයාගේ සහ පොදු යහපත සඳහා පොදුවේ සියලු පාඩු ඉවත් කිරීම සඳහා දෘෂ්ටිවාදියා ලෙස කටයුතු කළේය. ඔහුගේ න්යාය ටේලර් ක්රමය විසින් අපේක්ෂා කරන ලද තරම් වේදනාකාරී නොවන ශ්රම ඵලදායිතාව වැඩි කිරීමට හැකි වන පරිදි ශ්රමය සංවිධානය කිරීමේ ක්රම සහ ක්රම සොයා ගැනීම අරමුණු කර ගෙන ඇත.
එමර්සන් සඳහන් කළේ ඔහු වර්ධනය කළ මූලධර්ම අනුගමනය කරමින් කම්කරුවන්ගේ ඵලදායිතාව සැලකිය යුතු ලෙස වැඩි කළ බවයි. එමර්සන්ට ප්රසිද්ධ කියමනක් තිබේ: “වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීම යනු කාර්යයට උපරිම උත්සාහයක් දැරීමයි; ඵලදායී ලෙස වැඩ කිරීම යනු කාර්යය සඳහා අවම උත්සාහය යෙදීමයි.
එමර්සන් වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීම සහ ඵලදායී වැඩ අතර වෙනසක් ඇති කළේය. කෑලි වැටුප් ආතතියේ මූලධර්මය මත පදනම් වන අතර, ඵලදායිතාවයේ මූලධර්මය මත - ප්රතිදානය සලාකනය කිරීම සහ වැටුප් ප්රසාද ක්රමය.
එමර්සන් කළමනාකරණයේ කාර්ය මණ්ඩල මූලධර්මය අධ්යයනය කිරීම කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කළේය. සංවිධානයක් ගොඩනැගීමේ රේඛීය මූලධර්මය කාර්ය මණ්ඩල මූලධර්මයකින් පරිපූරණය කළ යුතුය යන ටේලර්ගේ අදහසට ඔහු සහාය දැක්වීය, එය විශාල සමාගම්වල විශේෂයෙන් වැදගත් වේ. කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේදී රේඛීය සේවකයින්ට අවශ්ය විශේෂිත දැනුම විශාල ප්‍රමාණයක් කාර්ය මණ්ඩලය සතුව ඇත. එමර්සන් සංවිධානයේ මූලස්ථාන ඒකකවල ප්රධාන අරමුණ දුටුවේ "රේඛීය අංශයේ සෑම සාමාජිකයෙකුටම කාර්ය මණ්ඩල දැනුමෙන් සහ කාර්ය මණ්ඩල සහායෙන් ඕනෑම වේලාවක ප්‍රතිලාභ ලැබිය හැකි බවයි."
G. Emerson අධ්යාපනය ලැබුවේ යුරෝපයේ. ඔහුගේ දැක්ම තුළ විශාල බලපෑමක්ප්‍රෂියානු හමුදාව 19 වන සියවසේ දෙවන භාගයේ බිහිසුණු යුධ යන්ත්‍රයක් බවට පත් වූ පදනම මත සාමාන්ය කාර්ය මණ්ඩලය පිළිබඳ සංකල්පය වර්ධනය කළ ප්‍රෂියානු ජෙනරාල් වොන් මෝල්ට්කේගේ අදහස් ලබා දුන්නේය.
ජෙනරල් ස්ටාෆ් සංකල්පයට අනුව, සංකීර්ණ මිලිටරි ගැටලුවක් ඇති වූ විට, එය කීපයකට බෙදා ඇත තනි ගැටළු, එක් එක් මාණ්ඩලික නිලධාරියෙකු විසින් අධ්යයනය කරනු ලැබේ. ඉන්පසුව, මෙම ගැටලුව පිළිබඳ සම්පූර්ණ තොරතුරු සමුදාය මූලස්ථානයේදී එකතු කර සාරාංශ කර, පසුව පිළිගැනීමේ අයිතිය ඇති හමුදාපති (රේඛා කළමනාකරු) වෙත වාර්තා කරනු ලැබේ. අවසන් තීරණයමෙම ගැටලුව සම්බන්ධයෙන් සහ මෙම තීරණයේ ප්රතිවිපාක සඳහා පුද්ගලිකව වගකිව යුතුය.
එමර්සන් විශ්වාස කළේ කාර්ය මණ්ඩල මූලධර්මය හමුදාවට පමණක් නොව සියලු වර්ගවල සංවිධානවලට අදාළ වන බවයි. එමර්සන් එක් පුද්ගලයෙකුට අසීමිත බලතල ලබා දුන්නේය. පසුව, මෙම කාර්යයන් කළමනාකරණ සේවකයින්ගේ මූලස්ථානයට පවරන ලද අතර, කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේදී සාමූහිකත්වය (තොරතුරු එකතු කිරීම සහ සැකසීම) සමඟ විධානයේ එකමුතුවේ මූලධර්මයේ සංයෝජනයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීමට හැකි විය.
නවීන ව්‍යවසායකයන්ගේ අරමුණු අතීතයේ ව්‍යවසායන්ගේ අරමුණුවලට වඩා සැලකිය යුතු ලෙස වෙනස් බැවින්, සංවිධාන ගොඩනැගීමේ රේඛීය (මිලිටරි) මූලධර්මය ව්යවසායන් තුළ භාවිතා කළ නොහැකි බව එමර්සන් සඳහන් කළේය. එක් එක් ධූරාවලි මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වය නිර්මාණය වන්නේ පහළ මට්ටමේ සේවය වැඩිදියුණු කිරීමට මිස ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ තනතුරු සඳහා පහසුකම් සැලසීමට නොවන බවට ඔහු ස්ථාවරය සකස් කළේය.
කළමනාකරණයේ බොහෝ ගැටළු සම්බන්ධයෙන්, එමර්සන් ටේලර්ට වඩා ඉදිරියට ගියේය. පෙනෙන විදිහට, මෙය පැහැදිලි කරන්නේ ඔහුගේ බොහෝ සිතුවිලි සහ ඵලදායිතාවයේ මූලධර්ම 12 වර්තමානයේදී ඒවායේ අදාළත්වය නැති වී නැති බවයි.
හෙන්රි ෆෝඩ් (1863-1947) කාර්මික සංවිධාන ක්ෂේත්රයේ ටේලර්ගේ අදහස් දිගටම කරගෙන ගියේය. ෆෝඩ් පොත් දෙකක කතුවරයා වේ: මගේ ජීවිතය, මගේ ජයග්රහණ සහ අද සහ හෙට. පළමු පොත 1924 දී රුසියානු භාෂාවට පරිවර්තනය කරන ලදී, දෙවන - 1928 දී.
ෆෝඩ් උපත ලැබුවේ අයර්ලන්තයෙන් සංක්‍රමණිකයෙකු වූ මිචිගන් ගොවියෙකුට දාව ය. ඔහුගේ ළමා කාලයේ වැදගත්ම සිදුවීම් දෙකක් ඔහු කෙරෙහි ගැඹුරු හැඟීමක් ඇති කළේය. වයස අවුරුදු 12 දී, ඔහු මුලින්ම පාරේ චලනය වන දුම්රිය එන්ජිමක් දුටු අතර එම වසරේම ඔහුට ඔරලෝසුවක් පිරිනමන ලදී. කුඩා කල සිටම ඔහු "උපන් කාර්මිකයෙක්" විය. ඔහු දුටු ලොකොමොබයිල් ඔහුගේ අනාගත ඉරණම තීරණය කළේය.
1891 දී ඔහු පෙට්‍රල් කරත්තයක් නිර්මාණය කළ අතර වසර කිහිපයක් එහි එන්ජිම වැඩිදියුණු කිරීමට කටයුතු කළේය. පළමු වතාවට ෆෝඩ් එය ධාවනය කිරීමට සමත් වූයේ 1893 දී ය. ලීටර් 12 ක ධාරිතාවකින් යුත් ටැංකියක් සහිත පෙට්‍රල් කරත්තයක් පැයට සැතපුම් 20 ක වේගයෙන් සැතපුම් හැටක් දිව ගියේය. මෙම පෙට්‍රල් කරත්තය මත පදනම්ව, ෆෝඩ් මෝටර් රථයක් පසුව නිර්මාණය කරන ලදී - දැනටමත් සිලින්ඩර හතරක් තිබූ “ආකෘතිය ටී”, ස්වයංක්‍රීය ආරම්භක උපාංගයසහ භාවිතයේ පහසුව සහ ප්රායෝගිකත්වය වැඩි වීමත් සමඟ එහි පූර්වගාමියාට වඩා සරල විය.
1893 සිට, ෆෝඩ් ඩෙට්‍රොයිට් හි එඩිසන් සමාගමේ ප්රධාන ඉංජිනේරුවරයා ලෙස සේවය කරමින්, නගරය ආලෝකමත් කිරීමට විශේෂීකරණය කළේය. 1899 දී ඔහු ඩෙට්‍රොයිට් ඔටෝමොබයිල් සමාගමේ ප්රධාන ඉංජිනේරුවරයා බවට පත් වූ අතර 1902 දක්වා ඒ සඳහා වැඩ කළේය. මෙම සමාගමේ ක්රියාකාරකම් ඔහුට අධිවේගී මෝටර් රථ මාදිලියේ නව නිපැයුම්කරුවෙකු ලෙස කීර්තියක් ගෙන දුන්නේය.
1903 දී, Ford විසින් Ford Signer සමාගම නිර්මාණය කරන ලද අතර, එහි පාලන කොටස් (51%) ඔහු 1916 දී අත්පත් කර ගනී. 1919 දී, ඔහුගේ පුතා ඉතිරි කොටස් - 41% ලබා ගනී. සම්පූර්ණ කොටස් ෆෝඩ් පවුල අතේ විය. "ටී" මෝටර් රථය නිර්මාණය කිරීමත් සමඟ ෆෝර්ඩ් මෝටර් රථ කර්මාන්තයේ පැවති සියලුම පෙර සංකල්ප බිඳ දැමීය. මෙම ආකෘතිය ගැනුම්කරුවන් අතර අසීමිත ජනප්රියත්වයක් භුක්ති විඳි අතර 1908-1927 කාලය තුළ මෙම මාදිලියේ මෝටර් රථ මිලියන 15 කට වඩා අලෙවි විය.
මෝටර් රථ නිෂ්පාදනය නිර්මාණය කිරීමේදී, ෆෝඩ් ලියා ඇත්තේ ඔහුගේ ඉලක්කය "අවම ද්රව්යමය වියදමකින් නිෂ්පාදනය කිරීම සහ මානව ශක්තියඅවම ලාභයකට විකුණනවා.” ඔහු සඳහන් කළේ “තණ්හාව යනු එක්තරා ආකාරයක අදූරදර්ශී කමක්” බවයි. කෙසේ වෙතත්, ඔහු විකුණුම් වැඩි කිරීමෙන් විශාල ලාභයක් ලබා ගත්තේය. ඔහු විසින් සංවිධානය කරන ලද නිෂ්පාදනයේ පදනමට පහත සඳහන් මූලධර්ම ඇතුළත් විය:
"අසමත්වීම් නැවත ආරම්භ කිරීමට සහ වඩා දක්ෂ වීමට හේතුවක් පමණක් ලබා දෙයි", සිදුවිය හැකි අසාර්ථකත්වයන්ට බිය නොවිය යුතුය;
ඔබ තරඟයට බිය නොවිය යුතු අතර ඒ සමඟම ඔබේ තරඟකරු වන වෙනත් පුද්ගලයෙකුගේ ව්‍යාපාරයට හා ජීවිතයට හානි කිරීමට උත්සාහ නොකළ යුතුය;
පාරිභෝගික සේවයට වඩා ලාභයට ප්‍රමුඛත්වය නොදිය යුතුය. “සාරයෙන්, ලාභයේ වරදක් නැත. විශාල ප්‍රතිලාභ ගෙන දෙන හොඳින් ස්ථාපිත ව්යවසායයක් විශාල ආදායමක් ගෙන දිය යුතුය”;
"නිෂ්පාදනය යනු ලාභ මිලට ගැනීම සහ මිල අධික ලෙස විකිණීම නොවේ." අමුද්‍රව්‍ය සහ ද්රව්ය "සාධාරණ මිල ගණන් යටතේ" මිලදී ගත යුතු අතර, නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලියේදී නොසැලකිය යුතු අමතර පිරිවැයක් එකතු කිරීම, නමුත් ඒ සමඟම උසස් තත්ත්වයේ නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය සාක්ෂාත් කර ගැනීම. "සූදුවේ නියැලීම, අනුමාන කිරීම සහ වංක ලෙස ක්‍රියා කිරීම යනු ඉහත කී ක්‍රියාවලියට පමණක් බාධා කිරීමකි."
ඔහු සකස් කළ මූලධර්ම අනුගමනය කරමින්. 1909 දී 18,664 ක් වූ මෝටර් රථ වාර්ෂික නිෂ්පාදනය 1920 දී 1,250,000 දක්වා නාටකාකාර ලෙස ඉහළ නැංවීමට ෆෝඩ් සමත් විය.
ටේලර්ගේ ක්රමය ආධිපත්‍යය දැරුවේ අතින් ශ්‍රමයයි. ෆෝඩ් විසින් ශ්‍රමික ශ්රමය වෙනුවට යන්ත්‍ර ආදේශ කළේය, එනම් ඔහු ටේලර් ක්‍රමයේ සංවර්ධනයේ තවත් පියවරක් තැබීය. ඔහු නිෂ්පාදන සංවිධානයේ මූලික මූලධර්ම සකස් කළේය:
ශ්රම උපරිම බෙදීම, විශේෂීකරණය.
ඉහළ කාර්යසාධනයක් සහිත විශේෂ උපකරණ, මෙවලම් සහ සවිකෘත පුළුල් ලෙස භාවිතා කිරීම.
ඉගැන්වීම
මාතෘකාවක් ඉගෙන ගැනීමට උදවු අවශ්‍යද?
අපගේ ප්‍රවීණයන් ඔබට උනන්දුවක් දක්වන මාතෘකා පිළිබඳව උපදෙස් හෝ උපකාරක සේවා සපයනු ඇත.
අයදුම්පතක් ඉදිරිපත් කරන්නඋපදේශනයක් ලබා ගැනීමේ හැකියාව පිළිබඳව සොයා බැලීම සඳහා දැන් මාතෘකාව සඳහන් කිරීම.
1. හැඳින්වීම.
2. විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල (F. Taylor., G. Gunnt, F. සහ L. Gilbert.)
2.1 ටේලර්ගේ විද්යාත්මක මූලධර්ම 4.
3. පරිපාලන හෝ සම්භාව්‍ය පාසල (G. Fayol, G. Emerson)
3.1 ගොනුවේ කළමනාකරණ මූලධර්ම 14.
3.2 එමර්සන්ගේ කළමනාකරණ මූලධර්ම 12.
4. මානව සම්බන්ධතා පාසල (M. Follet, E. Mayo).
5. පාසල හැසිරීම් සබඳතා(ඒ. මැස්ලෝ).
5.1 අවශ්යතා පිරමීඩය.
6. නවීන කළමනාකරණ න්යායන් (D. McGregor සිද්ධාන්ත "X" සහ "Y", W. Ouchi සිද්ධාන්ත "A" සහ "Z".
7. නිගමනය.
8. සාහිත්යය.
හැදින්වීම
කළමනාකරණ සංවර්ධනයේ සමස්ත ඉතිහාසය කළමනාකරණය සඳහා ප්රවේශයන් දෙකක් සමඟ සම්බන්ධ වී ඇත:
මේවායින් පළමුවැන්න මෙහෙයුම් කළමනාකරණය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන ලදී ( තාක්ෂණික පැත්තනිෂ්පාදන ක්රියාවලිය)
දෙවැන්න මානව සම්පත් කළමනාකරණය, මනෝවිද්යාත්මක සාධක, අභිප්රේරණය සහ මානව ක්රියාකාරකම් උත්තේජනය කිරීම සඳහා ප්‍රමුඛත්වය ලබා දීමයි. කළමනාකරණ න්‍යායේ ප්රධාන පාසල් සහ කළමනාකරණයේ සංවර්ධනය සඳහා කළමනාකාරිත්වයේ න්යාය සහ භාවිතයේ වඩාත් ප්රසිද්ධ නියෝජිතයින්ගේ දායකත්වය සලකා බලමු. විද්‍යාවක් ලෙස කළමනාකරණ න්යාය පසුගිය ශතවර්ෂයේ අවසානයේ ඇති වූ අතර එතැන් සිට සැලකිය යුතු වෙනස්කම් වලට භාජනය වී ඇත.
විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල (F. Taylor, G. Ford. G. Gannt. et al.)
ෆෙඩ්රික් වින්ස්ලෝ ටේලර්(1856-1915) නූතන කළමනාකරණයේ නිර්මාතෘ ලෙස සැලකේ. බොහෝ කළමනාකරණ න්‍යායවාදීන් මෙන් නොව, ටේලර් පර්යේෂණ විද්‍යාඥයකු හෝ ව්යාපාරික පාසලක මහාචාර්යවරයකු නොව වෘත්තිකයෙකි. 1912 දී ටේලර් වෙත පුළුල් කීර්තියක් ලැබුණි. සාප්පු කළමනාකරණ පද්ධති අධ්යයනය පිළිබඳ එක්සත් ජනපද නියෝජිත මන්ත්‍රී මණ්ඩලයේ විශේෂ කමිටුවේ නඩු විභාගයේදී ඔහුගේ කතාවෙන් පසුව. ටේලර්ගේ පද්ධතිය ඔහුගේ "චක්‍රය පාලනය" යන කෘතියේ වඩාත් පැහැදිලි දළ සටහනක් ලබා ගත්තේය. සහ විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ මූලධර්ම යන පොතෙහි තවදුරටත් වර්ධනය විය. පසුව, ටේලර් විසින්ම මෙම සංකල්පය පුළුල් ලෙස භාවිතා කරන ලදී
« කළමනාකරණය යනු සැබෑ විද්‍යාවකි,සහාය දෙනවා හොඳින් අර්ථ දක්වා ඇති නීති, රීති සහ මූලධර්ම මත».
ටේලර්ට පෙර, ඵලදායිතාව කැරට් මූලධර්මය මගින් මෙහෙයවනු ලැබීය. එබැවින් ටේලර් විසින් වැඩ සංවිධානය කිරීමේ අදහස ඉදිරිපත් කරන ලද අතර, එය තනි සේවකයාගේ පුද්ගලික විනිශ්චයන් වෙනුවට බොහෝ නීති රීති, නීති සහ සූත්‍ර සංවර්ධනය කිරීම ඇතුළත් වන අතර එය ප්‍රයෝජනවත් ලෙස යෙදිය හැක්කේ මිනුම් පිළිබඳ සංඛ්‍යානමය ගිණුමකින් පසුව පමණි. යනාදී වශයෙන්, ඔවුන්ගේ ක්රියාවන්. මේ අනුව, ශතවර්ෂයේ ආරම්භයේ දී, කළ යුතු දේ තීරණය කිරීමේදී කළමනාකරුගේ භූමිකාව, එය කළ යුත්තේ කෙසේද, කොපමණ දුරකටද, මැනිය නොහැකි ලෙස වර්ධනය වූ අතර, රංගන ශිල්පියාගේ කාර්යය නියාමනය කිරීම අතිශයින්ම පියවර ගත්තේය.
එෆ්. ටේලර් රංගන ශිල්පියාගේ සම්පූර්ණ කාර්යය එහි සංරචක කොටස්වලට වෙන් කළේය. ඔහුගේ සම්භාව්‍ය කෘතියේ, ප්‍රථම වරට 1911 දී ප්රකාශයට පත් කරන ලදී. , ඔහු නිෂ්පාදන ක්රියාවලිය සංවිධානය කිරීමේ ක්ෂේත්රයේ එවකට සියලු ජයග්රහණ ක්රමවත් කළේය. තනි පුද්ගල ජයග්රහණ කාල නියම කර ඇති අතර, වැඩ කරන දිනය තත්පර කිහිපයකින් සැලසුම් කරන ලදී. මේ අනුව, ප්‍රායෝගිකව, එෆ්.ඩබ්ලිව්. ටේලර් අවස්ථා කිහිපයකදීම එම කාර්යය ප්රමාණය, සුදුසු ආකාරයෙන්, ඉටු කිරීමෙන්, සේවකයාට තම ශ්රම ශක්තිය බොහෝ කාලයක් ලබා දිය හැකි බව සොයා ගත්තේය. ඔහු ශ්රමයේ තාර්කික සංවිධානයේ නීති පිළිබඳ විද්යාත්මක දැනුම පද්ධතියක් යෝජනා කළේය. සංඝටක මූලද්රව්යපසුකාලීනව ඊනියා විද්යාත්මක කළමනාකරණ යාන්ත්‍රණයේ කොටසක් බවට පත් වූ පිරිවැය ගණනය කිරීම සඳහා ගණිතමය ක්රමයක්, අවකල වැටුප් ක්රමයක්, කාලය සහ චලනයන් අධ්යයනය කිරීමේ ක්රමයක්, වැඩ ක්රම තාර්කික කිරීමේ ක්රමයක්, උපදෙස් පත්ර ආදිය.
Taylorism විද්යාත්මක මූලධර්ම 4ක් මත පදනම් වේ
1. පැරණි, තනිකරම ප්රායෝගික වැඩ ක්රම වෙනුවට විද්යාත්මක පදනමක් නිර්මාණය කිරීම, එක් එක් විශේෂයන් පිළිබඳ විද්යාත්මක අධ්යයනය. කම්කරු ක්රියාකාරිත්වය.
2. විද්යාත්මක නිර්ණායක මත පදනම්ව සේවකයින් සහ කළමනාකරුවන් තෝරා ගැනීම, ඔවුන්ගේ තේරීම සහ වෘත්තීය පුහුණුව.
3. NOT ප්‍රායෝගිකව ක්රියාත්මක කිරීමේදී පරිපාලනය සහ කම්කරුවන් අතර සහයෝගිතාව.
4. කම්කරුවන් සහ කළමනාකරුවන් අතර රාජකාරි (වගකීම) නිල ඇඳුම සහ සාධාරණ බෙදාහැරීම.
ටේලර් ආවා වැදගත් නිගමනයකට,කුමක් ප්රධාන හේතුවඅඩු ඵලදායිතාව කම්කරුවන් සඳහා දිරිගැන්වීමේ අසම්පූර්ණ පද්ධතිය තුළ පවතී. ඔහු ද්රව්යමය දිරිගැන්වීම් පද්ධතියක් වර්ධනය කළේය. ඔහු මෙම සම්මානය පිරිනමන ලද්දේ මුදල් ත්‍යාගයක් ලෙස පමණක් නොව, සහන ලබා දෙන ලෙස ව්‍යවසායකයින්ට ද උපදෙස් දුන්නේය.
ටේලර්ගේ වැදගත්ම ශිෂ්‍යයෙක් ඇමරිකානු ඉංජිනේරුවෙකි හෙන්රි ලෝරන්ස් ගැන්ට්(1861-1919) තවදුරටත් පුද්ගල මෙහෙයුම් කෙරෙහි උනන්දුවක් දැක්වූයේ නැත, නමුත් සමස්තයක් ලෙස නිෂ්පාදන ක්රියාවලීන් කෙරෙහි. Gantt ට අනුව, “අද හා අතීතයේ ඇති හොඳම පද්ධති අතර ඇති ප්රධාන වෙනස්කම් වන්නේ කාර්යයන් සැලසුම් කර ඇති ආකාරය සහ ඒවා 'කිරීම' සඳහා ත්යාග බෙදා හැරීමයි. Gantt යනු ව්යවසායන්හි ක්රියාකාරකම් කළමනාකරණය සහ කාලසටහන්ගත කිරීමේ ක්ෂේත්රයේ පුරෝගාමියෙකි, ඔහු සැලසුම් කළ කාලසටහන් (Gantt උපලේඛන) සම්පූර්ණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කළේය, එය ඔහුගේ ඉහළ දැනුවත්භාවයට ස්තූතිවන්ත වන අතර, සැලසුම් කළ දේ පාලනය කිරීමට සහ දින දර්ශන සැලසුම් කිරීමට ඔහුට ඉඩ සලසයි. අනාගතය සදහා. ගැන්ට්ගේ ආයතනික රූපවලට ඔහුගේ වැටුප් පද්ධතිය ඇතුළත් වේ. කම්කරුවන්ගේ වැටුප් ගෙවීමේ එවැනි ක්රමයක් ඉහළ සම්මතයක් හමුවීමට හා අධික ලෙස සපුරාලීමට ඔවුන්ගේ උනන්දුව තියුනු ලෙස වැඩි කළේය (සැලසුම් කරන ලද සම්මතය සපුරා නොමැති නම්, කම්කරුවන්ට පැයක ගාස්තුවකට ගෙවනු ලැබේ). කලත්‍රයන් ෆ්‍රෑන්ක් සහ ලිලී ගිල්බට්ඔවුන් නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලීන්හි ප්රධාන වශයෙන් භෞතික වැඩ විශ්ලේෂණය කළහ, එනම් මිනුම් ක්රම සහ උපකරණ භාවිතා කරමින් “චලන අධ්යයනය”.
L. Gilbert කළමනාකරණ ක්ෂේත්‍රය සඳහා අඩිතාලම දැමුවේය, එය දැන් "පුද්ගල කළමනාකරණය" ලෙස හැඳින්වේ. ඇය තෝරා ගැනීම, ස්ථානගත කිරීම සහ සූදානම් කිරීම වැනි ගැටළු ගවේෂණය කළාය. විද්යාත්මක කළමනාකරණය මානව සාධකය නොසලකා හැරියේ නැත.
මෙම පාසලේ වැදගත් දායකත්වයක් වූයේ ඵලදායිතාවය සහ නිමැවුම වැඩි කිරීම සඳහා උනන්දුව දක්වන සේවකයින් සඳහා දිරිගැන්වීම් ක්රමානුකූලව භාවිතා කිරීමයි. ටේලර් සහ ඔහුගේ සමකාලීනයන් ඇත්ත වශයෙන්ම කළමනාකාරිත්වයේ රැකියාව විශේෂත්වයක් බවත්, සෑම සේවක කණ්ඩායමක්ම තමන් වඩාත්ම සාර්ථක වූ දේ කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්නේ නම් සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයට ප්‍රතිලාභ ලැබෙනු ඇති බවත් හඳුනා ගත්හ.
මෙම පාසල ඊනියා කළමනාකරණ නොවන මට්ටමට වඩා පහළ මට්ටමේ කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීම ගැන සැලකිලිමත් විය. විද්යාත්මක කළමනාකරණ පාසල විසින් ඉදිරිපත් කරන ලද අදහස් මූලික වශයෙන් පරිපාලන කළමනාකරණ පාසලේ නියෝජිතයින් විසින් සමස්තයක් ලෙස සංවිධාන කළමනාකරණයට සංවර්ධනය කර භාවිතා කරන ලදී.
පරිපාලන හෝ සම්භාව්‍ය පාසල.
මෙම පාසලේ සංවර්ධනය දිශාවන් දෙකකින් සිදු විය - නිෂ්පාදනය තාර්කික කිරීම සහ කළමනාකරණ ගැටළු අධ්යයනය කිරීම. මෙම පාසලේ නියෝජිතයින්ගේ ප්රධාන සැලකිල්ල වූයේ සමස්තයක් ලෙස සමස්ත සංවිධානයේ කාර්යයට සාපේක්ෂව කාර්යක්ෂමතාවයි. මෙම පාසලේ ඉලක්කය වූයේ රජයේ විශ්වීය මූලධර්ම නිර්මාණය කිරීමයි. G. Emerson ගේ කාර්යය අපට ඉස්මතු කළ හැකිය. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).
එෆ්. ටේලර්ගේ අදහස් වර්ධනය කිරීම කැපී පෙනෙන ප්රංශ ඉංජිනේරු හෙන්රි ෆායොල් විසින් අඛණ්ඩව සිදු කරන ලදී.
ටේලර් "තාක්ෂණිකයෙක්" වූ අතර ඇතුළතින් ගැටලු දැන සිටියේය.ෆයෝල් නායකයෙකු වූ අතර ටේලර් මෙන් නොව ඉහළ කළමනාකාරීත්වයක සිටියේය. සාමාන්ය සහ කාර්මික පරිපාලනයේ දී, ෆායොල් පරිපාලනයේ විෂය පථය ගෙනහැර දැක්වූ අතර, එය ක්ෂේත්‍ර හයකින් නිරූපණය කළ හැකිය:
1කාර්මික(තාක්ෂණික) ක්රියාකාරකම්;
2 වාණිජක්රියාකාරකම් (මිලදී ගැනීම, විකිණීම සහ හුවමාරු කිරීම);
3 මූල්යක්රියාකාරකම් (ප්රාග්ධනය සහ එහි ඵලදායී භාවිතය සඳහා සෙවීම);
4 ආරක්ෂිතක්රියාකාරකම් (පුද්ගලික දේපල ආරක්ෂා කිරීම);
5 ගිණුම්කරණයක්රියාකාරකම් (ඉන්වෙන්ටරි, ශේෂ පත්ර, පිරිවැය, සංඛ්යා ලේඛන);
6 පරිපාලනය(ද්රව්ය හෝ යාන්ත්‍රණයට සෘජුවම බලපාන්නේ නැතිව, පුද්ගලයන්ට පමණක් බලපායි).
Fayol කළමනාකරණයේ ප්රධාන කාර්යය, එහි වැදගත්ම කොටස ලෙස පරිපාලනය සැලකේ. අනෙක් අය මෙන් නොව, ඔහු මෙම කාර්යය අධ්යයනය කිරීම සඳහා අසමානුපාතික අවධානයක් යොමු කළේය. ඔහු මූලධර්ම 14 ක් මත පදනම් වූ "පරිපාලන විද්යාව" නිර්මාණය කළේය.
හෙන්රි ෆායෝල්ගේ කළමනාකරණ මූලධර්ම.
1. ශ්රම බෙදීම. විශේෂීකරණය යනු දේවල්වල ස්වභාවික අනුපිළිවෙලයි. ශ්රම විභජනයේ අරමුණ එකම උත්සාහයකින් වැඩි වැඩියෙන් වැඩ කිරීම ය. මෙය සාක්ෂාත් කරගනු ලබන්නේ අවධානය සහ උත්සාහය යොමු කළ යුතු ඉලක්ක ගණන අඩු කිරීමෙනි.
2. අධිකාරිය සහ වගකීම.අධිකාරිය යනු නියෝග ලබාදීමේ අයිතිය වන අතර වගකීම එහි ප්‍රතිවිරුද්ධයයි. බලය දෙන තැන වගකීමක් ඇති වෙනවා.
3. විනය. සමාගම සහ එහි සේවකයින් අතර ඇති කරගත් ගිවිසුම් වලට කීකරුකම සහ ගෞරවය උපකල්පනය කරයි. මෙම ගිවිසුම් බැඳෙන සමාගමක් සහ විනය විධිවිධාන පැනනගින කම්කරුවන් ස්ථාපිත කිරීම කර්මාන්ත නායකයින්ගේ ප්රධාන කාර්යයක් ලෙස පැවතිය යුතුය. විනය යනු සම්බාධක සාධාරණ ලෙස ක්රියාත්මක කිරීමයි.
4. විධානයේ එකමුතුව.සේවකයෙකුට නියෝගයක් ලැබිය යුත්තේ එක් ආසන්න උසස් නිලධාරියෙකුගෙන් පමණි. එය දෘෂ්ටි කෝණයේ එකමුතුකම, ක්‍රියාවෙහි එකමුතුකම සහ අණදීමේ එකමුතුව සහතික කරයි.
5. දිශාවේ එකමුතුව.එකම ඉලක්කයක් තුළ ක්රියාත්මක වන සෑම කණ්ඩායමක්ම තනි සැලැස්මකින් එක්සත් විය යුතු අතර එක් නායකයෙකු සිටිය යුතුය. ද්විත්ව නායකත්වය පැන නැගිය හැක්කේ කාර්යයන් අසාධාරණ ලෙස මිශ්‍ර කිරීම සහ දෙපාර්තමේන්තු අතර ඒවා අසම්පූර්ණ ලෙස සීමා කිරීම හේතුවෙන් පමණි.
6. පුද්ගලික අවශ්යතා ජෙනරාල්ට යටත් කිරීම.එක් සේවකයකුගේ හෝ සේවක පිරිසකගේ අවශ්යතා සමාගමක හෝ විශාල සංවිධානයක අවශ්‍යතාවලට වඩා බලවත් නොවිය යුතුය .
7. කාර්ය මණ්ඩල වේතනය.කම්කරුවන්ගේ පක්ෂපාතිත්වය සහ සහයෝගය සහතික කිරීම සඳහා, ඔවුන්ගේ සේවය සඳහා සාධාරණ වැටුපක් ලැබිය යුතුය.
8. මධ්යගත කිරීම.ශ්රම බෙදීම මෙන්, එය දේවල්වල ස්වාභාවික අනුපිළිවෙලයි. කෙසේ වෙතත්, මධ්යගත කිරීමේ සුදුසු මට්ටම නිශ්චිත කොන්දේසි මත රඳා පවතී. එබැවින් මධ්යගතකරණය සහ විමධ්‍යගතකරණය අතර නිවැරදි අනුපාතය පිළිබඳ ප්රශ්නය පැන නගී. එය හොඳම ප්රතිඵල ලබා දෙන මිනුම තීරණය කිරීමේ ගැටලුවකි.
9. පරිමාණ දාමය -යනු නායකත්ව තනතුරුවල සිටින පුද්ගලයින් මාලාවක් වන අතර එය වැඩිපුරම දරන පුද්ගලයාගෙන් ආරම්භ වේ ඉහළ තනතුරපහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවෙකුට. ධූරාවලි ක්රමයක් සඳහා නිශ්චිත අවශ්‍යතාවයක් නොමැතිව අත්හැරීම වරදක් නමුත් ව්යාපාරික අවශ්‍යතාවලට අහිතකර වන විට මෙම ධුරාවලිය පවත්වාගෙන යාම ඊටත් වඩා විශාල වරදකි.
10. නියෝග. සෑම දෙයක් සඳහාම ස්ථානයක් සහ සෑම දෙයක්ම එහි ස්ථානයේ.
11. යුක්තිය. එය කරුණාවේ සහ යුක්තියේ එකතුවකි. යටත් නිලධාරීන් කෙරෙහි පරිපාලනයේ ගෞරවනීය සහ සාධාරණ ආකල්පය මගින් කාර්ය මණ්ඩලයේ පක්ෂපාතිත්වය සහ භක්තිය සහතික කළ යුතුය.
12. කාර්ය මණ්ඩලය සඳහා සේවා ස්ථානයේ ස්ථාවරත්වය.ඉහළ සේවක පිරිවැටුම ආයතනයේ කාර්යක්ෂමතාව අඩු කරයි. ඉක්මනින් තනතුරු වෙනස් කරන කැපී පෙනෙන දක්ෂ කළමනාකරුවෙකුට වඩා තනතුරක් අල්ලාගෙන සිටින මධ්‍යස්ථ කළමනාකරුවෙකු නිසැකවම වඩාත් සුදුසුය.
13. මුලපිරීම.එයින් අදහස් වන්නේ යම් සිදුවීමක් සඳහා සැලැස්මක් සේවකයෙකු හෝ සේවකයින් කණ්ඩායමක් විසින් ස්වේච්ඡාවෙන් සංවර්ධනය කිරීම සහ එය සාර්ථක ලෙස ක්රියාත්මක කිරීම සහතික කිරීමයි. මෙය සංවිධානයට ශක්තිය හා ශක්තිය ලබා දෙයි.
14. ආයතනික ආත්මය.සංගමය යනු ආයතනයේ කාර්ය මණ්ඩලයේ සහ කළමනාකාරිත්වයේ සමගියෙන් ඇති වන ශක්තියයි.
A. Fayol 14 තනතුරු පද්ධතිය නම්යශීලී පමණක් නොව, විවෘත ලෙස සැලකේ, i.e. වඩාත් මෑතකාලීන භාවිතයන් සැලකිල්ලට ගනිමින් නව විධිවිධාන හඳුන්වා දීමේ හැකියාව සඳහා ඉඩ ලබා දේ. අවස්ථා ගණනාවකදී, විධිවිධාන - A. Fayol ගේ මූලධර්ම ටේලර්ගේ උපකල්පන දිගටම කරගෙන ගොස් සංවර්ධනය කළා පමණක් නොව, ඒවාට පටහැනි විය.
ටේලර් රංගන ශිල්පියාගේ කාර්යය අටකට බෙදා ඇත සංඝටක කොටස්සහ කම්කරුවාට ක්රියාකාරී විශේෂඥයින් අට දෙනෙකුගෙන් උපදෙස් ලැබුණි, ඔවුන්ගෙන් එක් එක් කෙනා ඔහු අධීක්ෂණය කරන ලද දිශාවට සම්පූර්ණයෙන්ම වගකිව යුතුය.
ටේලර් මෙන් නොව, ෆෙයෝල් ක්රියාකාරී සේවකයින් පරිපාලන අයිතිවාසිකම් සමඟ සවිබල ගැන්වීමේ අවශ්යතාවය ප්‍රතික්ෂේප කළ අතර, අනාගතය සඳහා සූදානම් වීමට සහ සංවිධානය වැඩිදියුණු කිරීමට හැකි ක්රම හඳුනා ගැනීමට මිස නායකත්වය දීමට අයිතියක් නොතිබිය යුතු කාර්ය මණ්ඩලයක් නිර්මාණය කිරීමේ අවශ්යතාවය පළමු වරට පෙන්වා දුන්නේය. සැලැස්මක් සහ පුරෝකථනයක් සැකසීමට ෆායෝල් විශේෂ අවධානයක් යොමු කළේය. ෆායෝල්ගේ කුසලතාව යනු ඉංජිනේරු සහ තාක්ෂණික සේවකයින්ට පමණක් නොව, සමාජයේ සෑම සාමාජිකයෙකුටම පරිපාලන ක්රියාකාරකම් පිළිබඳ මූලධර්ම පිළිබඳ දැනුම එක් මට්ටමකට හෝ අවශ්ය වන බව නිගමනය කරයි.
ෆායෝල්ගේ අදහස්වල වැදගත් ස්ථානයක් හිමිවන්නේ ආයතනික සැලසුම් සංකල්පය කෙරෙහි ඔහුගේ ආකල්පයයි. සාර්ථක සංවිධානයක් සහ කළමනාකරණයක් සඳහා පූර්ව අවශ්‍යතාවයක් ලෙස සැලසුම් කිරීම සලකන ඔහු නිරන්තරයෙන් වෙනස් වන වෙළඳපල පරිසරයක් තුළ සැලසුම් කිරීමේ දුෂ්කරතා පෙන්වා දුන්නේය. සැලැස්ම ඉදිරියට යා යුත්තේ දැනටමත් සිදු වී ඇති සිදුවීම් පුනරාවර්තනය වීමේ අදහසින් නොව, ස්වාභාවික හා අහඹු ලෙස සිදුවිය හැකි වෙනස්කම් පිළිබඳ අදහසෙනි. මෙම මූලධර්මය දැනට තනි පුද්ගල සංගත මට්ටමින් පමණක් නොව, සමස්තයක් ලෙස රාජ්යයන් ද ව්යාපාර සහ නිෂ්පාදන කටයුතු සැලසුම් කිරීම සඳහා පදනම වේ.
වෙළඳපල සබඳතාවලට ආවේණික වූ නිරන්තර වෙනස්කම් සැලකිල්ලට ගනිමින් කාර්මික නිෂ්පාදන කළමනාකරණය ගොඩනගා ගත යුතු බව වටහා ගත් ෆායෝල් ඔහුගේ කාලයට වඩා බොහෝ ඉදිරියෙන් සිටි බව සඳහන් කළ යුතුය.
එහි ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන්, Fayol ගේ පර්යේෂණ ටේලර් ක්රමය වැඩිදියුණු කිරීමට පමණක් නොව, කළමනාකරණ න්යාය බෙදීමට ද හේතු විය. දිශාවන් දෙකකට:
¨ නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලියම සංවිධානය කිරීම සහ කළමනාකරණය කිරීම, ශ්රම ක්රියාවලීන් සහ යනාදිය, එනම් තාක්ෂණික දිශාවක් ලෙස හැඳින්විය හැකි දේ;
¨ කළමනාකරණ සංවිධානයේ පොදු ගැටළු අධ්යයනය කිරීම.
G. Emerson ඔහුගේ "ඵලදායිතාවයේ මූලධර්ම දොළහ" (1911) හි ව්යවසාය කළමනාකරණයේ මූලධර්ම සලකා බලමින් සකස් කරන අතර කාර්මික සංවිධානවල පමණක් නොව උදාහරණ සමඟ ඒවා සනාථ කරයි. ඔහු මුලින්ම මතු කළේ නිෂ්පාදන කාර්යක්ෂමතාව පිළිබඳ ප්රශ්නය පුළුල් හැඟීමක්. කාර්යක්ෂමතාවය යනු ඔහු විසින් ප්‍රථම වරට හඳුන්වා දුන් සංකල්පයකි, එනම් සමස්ත පිරිවැය සහ ආර්ථික ප්රතිඵල අතර වඩාත්ම හිතකර අනුපාතයයි. G. Emerson විසින් නිෂ්පාදන කළමනාකරණය සහ පොදුවේ ඕනෑම ක්‍රියාකාරකමක් සංවිධානය කිරීමේ සංකීර්ණ බහුවිධ ප්රායෝගික ගැටළු විසඳීම සඳහා ඒකාබද්ධ, ක්රමානුකූල ප්රවේශයක් යෙදීමේ අවශ්යතාවය සහ යෝග්‍යතාවය පිළිබඳ ප්රශ්නය මතු කර සනාථ කළේය.
G. එමර්සන්ගේ කළමනාකරණ මූලධර්ම:
1. සෑම නායකයෙක්ම සහ ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් සෑම තරාතිරමකම කළමනාකාරිත්වයකින්ම සාක්ෂාත් කර ගැනීමට උත්සාහ කරන පරමාදර්ශ හෝ ඉලක්ක නිශ්චිතව සකසන්න.
2. සාමාන්ය බුද්ධිය, එනම්, දිගුකාලීන ඉලක්ක සැලකිල්ලට ගනිමින්, එක් එක් නව ක්රියාවලිය විශ්ලේෂණය කිරීමට සාමාන්ය බුද්ධි ප්රවේශයක්;
3. නිපුණ උපදෙස්, එනම් නිෂ්පාදනය සහ කළමනාකරණය සම්බන්ධ සියලු කාරණා සම්බන්ධයෙන් විශේෂ දැනුමක් සහ නිපුණ උපදෙස් අවශ්ය වේ. සැබවින්ම නිපුණ සභාවක් විය හැක්කේ සාමූහික පමණි;
4. විනය - ස්ථාපිත නීති සහ රෙගුලාසි වලට කණ්ඩායමේ සියලුම සාමාජිකයින් යටත් කිරීම;
5. කාර්ය මණ්ඩලයට සාධාරණ ලෙස සැලකීම.
6. වේගවත්, විශ්වසනීය, සම්පූර්ණ, නිවැරදි සහ ස්ථිර ගිණුම්කරණය, කළමනාකරුට අවශ්ය තොරතුරු සැපයීම;
7. පිටත්කර හැරීම, කණ්ඩායමේ ක්රියාකාරකම් පිළිබඳ පැහැදිලි මෙහෙයුම් කළමනාකරණයක් සැපයීම;
8. සංවිධානයේ ඇති සියලුම අඩුපාඩු නිවැරදිව මැන බැලීමට සහ ඒවායින් සිදුවන පාඩු අවම කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසන සම්මතයන් සහ කාලසටහන්;
9. හොඳම ප්රතිඵල ලබා ගන්නා කාලය, කොන්දේසි සහ පිරිවැය වැනි සංකලනයක් සැපයීම, කොන්දේසි සාමාන්යකරණය කිරීම;
10. මෙහෙයුම් සලාකනය කිරීම, එක් එක් මෙහෙයුමේ කාලය සහ අනුපිළිවෙල ස්ථාපිත කිරීම;
11. ලිඛිත සම්මත උපදෙස්, කාර්යයේ කාර්ය සාධනය සඳහා සියලු නීති රීති පැහැදිලිව සවි කිරීම;
12. එක් එක් සේවකයාගේ කාර්යය දිරිමත් කිරීම අරමුණු කරගත් කාර්ය සාධනය සඳහා ත්‍යාගය.
පොදුවේ ගත් කල, Taylor, Fayol සහ වෙනත් අයගේ කුසලතාව විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ පහත සඳහන් මූලධර්ම තුළ පවතී:
1. භාවිතය විද්යාත්මක විශ්ලේෂණයකාර්යයක් සම්පූර්ණ කිරීමට තොග මාර්ග තීරණය කිරීමට.
2. ඇතැම් කාර්යයන් සඳහා වඩාත් සුදුසු සේවකයින් තෝරාගැනීම සහ ඔවුන්ගේ පුහුණුව.
3. කාර්ය සාධනය ඵලදායී ලෙස සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා අවශ්ය සම්පත් සේවකයින්ට ලබා දීම.
4. ක්රමානුකූල සහ නිවැරදි භාවිතයඵලදායිතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා මූල්ය දිරිගැන්වීම්.
5. සැලසුම් කිරීම සහ සිතීම අවධාරණය කිරීම වෙනම ක්රියාවලිය. විද්යාවේ ක්රියාකාරිත්වයේ ස්වාධීන ආකාරයක් ලෙස කළමනාකරණය අනුමත කිරීම. කළමනාකරණ කාර්යයන් ගොඩනැගීම.
මානව සම්බන්ධතා පාසල.
සම්භාව්‍ය පාසල, සංවර්ධනයේ ඇතැම් අවධීන් පසුකර, නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලියේ තාක්ෂණික පැත්ත මනාව අධ්යයනය කර, එහි හැකියාවන් බොහෝ දුරට අවසන් කර ඇත.
චර්යාත්මක පාසලේ අවධානය යොමු වූයේ පුද්ගලයා කෙරෙහි ය, එනම්, වැඩ කළමනාකරණය කිරීම වෙනුවට, පිරිස් ගොඩනැගීමේ කළමනාකරණය පෙරමුණ ගෙන ඇත. වඩා සාර්ථක, තරඟකාරී සංවර්ධනයක් සඳහා, කළමනාකරුවන්ට පුද්ගලයෙකු, ඔහුගේ මනෝවිද්යාත්මක ලක්ෂණ සහ අනුවර්තන හැකියාවන් අධ්යයනය කිරීමට අවශ්ය විය. නිෂ්පාදන පරිසරයේ මානව හැසිරීම් සහ ශ්රම ඵලදායිතාවය රංගන ශිල්පියාගේ සදාචාරාත්මක හා මනෝවිද්යාත්මක තත්ත්වය මත යැපීම අධ්යයනය කළ “මානව සම්බන්ධතා පාසල” හැඩගැසීමට පටන් ගත්තේය. මෙම පාසලේ පර්යේෂකයන් ඉදිරියට ගියේ කළමනාකාරිත්වය තම සේවකයින් කෙරෙහි දැඩි සැලකිල්ලක් දක්වන්නේ නම්, සේවකයින් අතර තෘප්තිමත් මට්ටම ඉහළ යන අතර එය ස්වාභාවිකවම ඵලදායිතාව ඉහළ යාමට හේතු වේ. මෙම පාසලේ ආධාරකරුවන්ගේ ඉලක්කය වූයේ සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක සාධක පද්ධතියට බලපෑම් කිරීමෙන් කළමනාකරණය කිරීමට උත්සාහ කිරීමයි. "මානව සබඳතා" පාසල සෑම සංවිධානයක්ම "සමාජ පද්ධතියක්" ලෙස බැලීමට කළමනාකාරිත්වයේ උත්සාහයකි. මෙම දිශාව ආරම්භ කරන ලදී එල්ටන් මායෝ, සේවා ස්ථානයේ ආලෝකකරණ මට්ටම මත ශ්රම ඵලදායිතාවයේ යැපීම විමර්ශනය කිරීමෙන් සොයා ගැනීමට පැමිණියා.
මායෝ රැකියා ස්ථානයේ ආලෝකකරණ මට්ටම වැඩි කළ අතර ඵලදායිතාවයේ සැලකිය යුතු වැඩි වීමක් සටහන් කළේය. ඉන්පසුව, විද්යාත්මක අරමුණු සඳහා ඔහු ආලෝක මට්ටම අඩු කළ නමුත් ඵලදායිතාව නැවතත් වැඩි විය. බොහෝ අධ්‍යයනවලින් පසුව, ශ්රම ඵලදායිතාව වර්ධනය වන්නේ ආලෝකකරණ මට්ටම නිසා නොව, රංගන ශිල්පීන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම නිසා බව නිගමනය විය. සම්භාව්‍ය පාසලේ නියෝජිතයින් විශ්වාස කරන පරිදි හොඳින් සැලසුම් කරන ලද වැඩ පටිපාටි සහ හොඳ වැටුප් සෑම විටම ශ්රම ඵලදායිතාව වැඩි කිරීමට හේතු නොවන බව මයෝ සොයා ගත්හ. මිනිසුන් අතර අන්තර්ක්රියා අතරතුර පැන නගින බලවේග නායකයාගේ උත්සාහයන් ඉක්මවා යා හැකි අතර බොහෝ විට ඒවා ඉක්මවා යයි. සමහර විට සේවකයින් කළමනාකාරිත්වයේ ආශාවන්ට සහ ද්රව්යමය දිරිගැන්වීම්වලට වඩා සම වයසේ මිතුරන්ගෙන් එල්ල වන බලපෑම්වලට වඩා දැඩි ලෙස ප්රතිචාර දක්වයි. චර්යාත්මක පාසලේ පළමු බරපතල ජයග්‍රහණය වූයේ රංගන ශිල්පියාගේ කාර්ය සාධනය මනෝවිද්යාත්මක හා අර්ධ වශයෙන් සමාජීය වැනි ද්රව්යමය සාධක පමණක් නොව සමහර විට බලපාන බව සනාථ කිරීමයි.
මේ සම්බන්ධයෙන්, 1923-1924 දී මායෝ විසින් සිදු කරන ලද පරීක්ෂණයක් පෙන්වයි. රෙදිපිළි කර්මාන්ත ශාලාවක. කැරකෙන අංශයේ වාර්ෂික පිරිවැටුම් අනුපාතය 250% ක් වූ අතර ඵලදායිතාව අනෙකුත් අඩවි වලට වඩා අඩු විය. එපමණක් නොව, කිසිදු ද්රව්යමය දිරිගැන්වීම් තත්ත්වය නිවැරදි කළ නොහැකි විය. විශේෂ අධ්‍යයනයක ප්‍රතිඵලයක් ලෙස, මෙම තත්ත්වයට හේතු වූයේ සන්නිවේදනයේ හැකියාව බැහැර කරන ශ්රම සංවිධානය සහ වෘත්තියේ කීර්තිය බව මායෝ නිගමනය කළ නමුත් විනාඩි දහයක විවේකයක් ලැබුණු විගසම හඳුන්වා දුන් අතර, තත්වය වහාම වෙනස් විය: කම්කරුවන්ගේ පිරිවැටුම තියුනු ලෙස පහත වැටී, නිමැවුම වැඩි විය. කළමනාකරණයේ කර්තව්යය වන්නේ, සංවිධානයේ සාමාජිකයින් අතර විධිමත් යැපීම් වලට අමතරව, කාර්ය සාධනයට දැඩි ලෙස බලපාන ඵලදායී අවිධිමත් සබඳතා වර්ධනය කිරීමයි. මේ අනුව, විධිමත් සංවිධානය අවිධිමත් ව්‍යුහයකින් පරිපූරණය කරනු ලබන අතර, එය සංවිධානයේ ඵලදායි ක්රියාකාරිත්වයේ අවශ්ය සහ අත්යවශ්ය අංගයක් ලෙස සැලකේ. සංවිධානය අයිස් කුට්ටියකට සංසන්දනය කර ඇති අතර, අවිධිමත් පද්ධතියේ විවිධ අංග ඇති දිය යට කොටසෙහි සහ සංවිධානයේ විධිමත් අංශවල ඉහළ කොටසෙහි. සංවිධානය තුළ නිල වශයෙන් ස්ථාපිත සබඳතාවලට වඩා මෙම පද්ධතියේ ප්‍රමුඛතාවය මෙය අවධාරණය කරයි, සංවිධානයේ සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ලක්ෂණ පිළිබඳ ගැඹුරු අර්ථ දැක්වීමකි.
E. Mayo ඔහුගේ නිගමනවලට මූලික වශයෙන් පදනම් වූයේ Western Electric කම්හලේ වැඩ කරන කණ්ඩායම්වල සිදු කරන ලද සුප්‍රසිද්ධ Hawthorn අත්හදා බැලීම් මතය. මෙම නිගමන පහත පරිදි ඉදිරිපත් කළ හැකිය:
1. සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය තීරණය වන්නේ ඔහුගේ ශාරීරික හැකියාවන්ට වඩා කණ්ඩායම් සම්මතයන් මගිනි. යම් යම් හැසිරීම් ප්රමිතීන් හෝ පුද්ගලයෙකුගේ ස්ථාවරය සංලක්ෂිත සියලුම සම්මතයන් කණ්ඩායම් සම්බාධක මගින් අනුග්‍රහය දක්වයි. කණ්ඩායම් සම්මතයන් යනු අවිධිමත් සංවිධානයක් පාලනය කරන ලිඛිත නීති රීති වේ.
2. කම්කරුවන් පුද්ගලයන්ට වඩා බොහෝ විට කණ්ඩායමක සාමාජිකයන් ලෙස ක්‍රියා කරයි හෝ තීරණ ගනී: ඔවුන්ගේ හැසිරීම බොහෝ අවස්ථාවල කණ්ඩායම් සම්මතයන් අනුව තීරණය වේ.
3. විශේෂ අර්ථයකණ්ඩායමේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා අවිධිමත් නායකයින්, කණ්ඩායම් සම්මතයන් ස්ථාපිත කිරීම සහ පවත්වාගෙන යාම, කණ්ඩායමේ නායකයා යනු කණ්ඩායම් සම්මතයන්ට වඩාත් සමීපව ගැලපෙන ක්රියාකාරකම්, එනම් කණ්ඩායමේ ජයග්‍රහණයට වඩාත්ම අනුරූප වන හැසිරීම ලෙස සැලකෙන පුද්ගලයා කණ්ඩායමේ නායකයා ය. ඉලක්ක.
මේ මත පදනම්ව, කළමනාකරු කාර්යයන් දෙකක් ඉටු කරයි: ආර්ථික හා සමාජීය. පළමුවැන්න සංවිධානයේ අරමුණ උපරිම කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත, දෙවනුව --- ඵලදායී ලෙස එකට වැඩ කරන කම්කරු සංගම් සහ කණ්ඩායම් නිර්මාණය කිරීම සහ කළමනාකරණය කිරීම. අවිධිමත් ව්‍යුහය විශ්ලේෂණය කිරීමේ ජයග්‍රහණය ව්‍යුහයේ තනතුරුවලින් ඔබ්බට ආයතනික විශ්ලේෂණයේ සීමාවන් පුළුල් කිරීමේ අවශ්යතාවය පිළිබඳ සාක්ෂියකි. මෙම සොයාගැනීම් මත පදනම්ව, මනෝවිද්යාත්මක පාසලේ පර්යේෂකයන් විශ්වාස කළේ කළමනාකාරිත්වය තම සේවකයින් කෙරෙහි දැඩි සැලකිල්ලක් දක්වන්නේ නම්, සේවක තෘප්තියේ මට්ටම ඉහළ යා යුතු අතර එය ඵලදායිතාව ඉහළ යාමට හේතු වන බවයි.
මයෝ ප්රායෝගික ප්රතිඵල ලැබීමට පෙර පවා, ඔවුන් විසින් න්‍යායාත්මකව අපේක්ෂා කරන ලදී මේරි ෆොලට්.ඇය සලකා බැලූ ගැටළු පරාසයට "බලය" සහ "අධිකාරය", ඒවායේ වෙනස්කම් සහ අවිධිමත් සංජානනය, වගකීම, වගකීම පැවරීම යනාදිය ඇතුළත් විය. ශ්රමය සහ ප්රාග්ධනය අතර සමගිය පිළිබඳ අදහස ඇය ඉදිරිපත් කළ අතර එය නිවැරදි අභිප්‍රේරණයකින් සහ සියලු පාර්ශවකරුවන්ගේ අවශ්යතා සැලකිල්ලට ගනිමින් සාක්ෂාත් කරගත හැකිය. ෆොලෙට්ගේ කුසලතාව නම් ඇය පාසල් 3 ක් තනි සමස්තයක් ලෙස ඒකාබද්ධ කිරීමට උත්සාහ කිරීමයි: පාසල. විද්යාත්මක කළමනාකරණය, පරිපාලන සහ මානව සබඳතා. සාර්ථක කළමනාකරණයක් සඳහා කළමනාකරු කම්කරුවන් සමඟ විධිමත් අන්තර්ක්රියා අත්හැරිය යුතු අතර ඔවුන් විසින් පිළිගත් නායකයෙකු විය යුතු අතර ඉහළ ආයතන විසින් පත් නොකළ යුතු බව ඇය විශ්වාස කළාය. කළමනාකරුවෙකු තත්වය අනුව කළමනාකරණය කළ යුතු බව ඇය විශ්වාස කළාය.
ෆොලට් කළමනාකරණය නිර්වචනය කළේ "අන් අයගේ උපකාරයෙන් වැඩ කර ගැනීමයි.
චර්යා විද්‍යා පාසල.
වඩාත් මෑත පර්යේෂණ සිදු කර ඇත ඒබ්‍රහම් මැස්ලෝසහ අනෙකුත් මනෝවිද්යාඥයින්, මෙම ප්රපංචයේ හේතු තේරුම් ගැනීමට උපකාර විය. මිනිසුන්ගේ ක්‍රියාවන්හි චේතනා ආර්ථික බලවේග නොව මුදලේ උපකාරයෙන් අර්ධ වශයෙන් පමණක් තෘප්තිමත් විය හැකි විවිධ අවශ්යතා බව ඔවුහු පෙන්වා දුන්හ. වැටුප් වැඩිවීමක් නිසා කම්කරුවන්ගේ ඵලදායිතාවය එතරම් වැඩි විය නොහැකි නමුත් කම්කරුවන් සහ කළමනාකරුවන් අතර සම්බන්ධතාවයේ වෙනසක් හේතුවෙන්, ඔවුන්ගේ වැඩ සහ සබඳතා පිළිබඳව කම්කරුවන්ගේ තෘප්තිය වැඩි වීම ගැන ය. කණ්ඩායම.
ඔහු කළමනාකාරිත්වයේ දියුණුවට විශාල දායකත්වයක් ලබා දුන්නේය A. මැස්ලෝව්අවශ්‍යතා පිළිබඳ න්යාය වර්ධනය කරන ලද, පසුව එය කළමනාකරණයේ බහුලව භාවිතා වූ, ලෙස හැඳින්වේ අවශ්යතා පිරමීඩයට »
ස්වයං ප්‍රතිනිර්මාණය තුළ
ආත්ම ගෞරවය සඳහා අවශ්යතාවය.
සමාජ කණ්ඩායමකට අයත් වේ.
ආරක්ෂාව සඳහා අවශ්යතාවය.
මූලික හෝ ප්රධාන අදියර.
මැස්ලෝගේ ඉගැන්වීම්වලට අනුකූලව, පුද්ගලයෙකුට ධූරාවලි ලෙස සකස් කරන ලද අවශ්යතා සංකීර්ණ ව්යුහයක් ඇත. මෙම න්‍යායට අනුව, පුද්ගලයෙකුගේ අරමුණු වැදගත්කම අනුව ශ්‍රේණිගත කර ඇත.
මූලික අවශ්යතා(ආහාර, ආරක්ෂාව, ආදිය) සහ නිෂ්පාදනය හෝ මෙටා-අවශ්යතා (යුක්තිය සඳහා අවශ්යතාවය, යහපැවැත්ම යනාදිය) මූලික ඒවා නියත වන අතර නිෂ්පාදන වෙනස් වේ. මෙටා අවශ්යතා වල වටිනාකම සමාන වේ.
මූලික ඒවා "පහළ" (ද්රව්ය) සිට "ඉහළ" (ආත්මික) දක්වා ආරෝහණ අනුපිළිවෙලෙහි ධුරාවලියේ මූලධර්මය අනුව සකස් කර ඇත.
1. කායික හා ලිංගික අවශ්යතා.
2. පැවැත්මේ අවශ්යතා- ඔවුන්ගේ පැවැත්මේ ආරක්ෂාව, අනාගතය පිළිබඳ විශ්වාසය, කොන්දේසි වල ස්ථාවරත්වය, ජීවන ක්රියාකාරකම්, අවට සමාජයේ යම් ස්ථාවරත්වයක් සහ නියාමනයක් සහ රැකියා ක්ෂේත්‍රය තුළ - සහතික කළ රැකියා වලදී, අනතුරු වලට එරෙහි රක්ෂණය.
3. සමාජ අවශ්යතා- සෙනෙහසින්, කණ්ඩායමකට අයත් වීම, අන් අය ගැන සැලකිලිමත් වීම සහ ඔබ ගැන අවධානය යොමු කිරීම.
4. කීර්තිමත් අවශ්යතා- "සැලකිය යුතු පුද්ගලයින්" සම්බන්ධයෙන්, වෘත්තීය වර්ධනය, තත්වය (කීර්තිය, වෘත්තිය සහ ඉහළ ලකුණු.)
5. ආත්මික අවශ්යතා--- නිර්මාණශීලීත්වය හරහා ස්වයං ප්රකාශනයේ දී.
මූලික අවශ්යතා යනු අභිප්‍රේරණ විචල්‍යයන් වන අතර, පුද්ගලයෙකු වැඩෙන විට සහ පුද්ගලයාගේ සමාජ පැවැත්ම සඳහා අවශ්ය කොන්දේසියක් ලෙස අවබෝධ වන විට, එකිනෙකා අනුගමනය කරයි. ප්රාථමික (සංජානනීය), තවත් 3 ක් - ද්විතියික (අත්පත් කර ගත්).
අවශ්යතා ධූරාවලියේ මූලධර්මයට අනුව, සෑම නව මට්ටමක්ම පුද්ගලයාට අදාළ වන්නේ පෙර ඉල්ලීම් තෘප්තිමත් කිරීමෙන් පසුව පමණි. මැස්ලෝගේ අවශ්යතා ධූරාවලිය මගින් මුදල්වල අභිප්‍රේරණ බලය පිළිබඳව වැදගත් නිගමනයකට එළඹීමට අපට ඉඩ සලසයි. ඵලදායි හා ගුණාත්මක කාර්යයේ තීරණාත්මක අභිප්රේරණය මුදල් නොවේ. වැඩ ක්රියාවලීන් අභිප්රේරණය කිරීමේ ප්රබලතම සාධකය වන්නේ රැකියා තෘප්තියයි: රැකියාවෙන් ප්රීතිය, පෞද්ගලික වර්ධනය, ක්රියාවන් තෝරාගැනීමේ නිදහස, කළමනාකරණයෙන් ගෞරවය.
එම අවස්ථා වලදී පුද්ගලයෙකු තම කාර්යයෙන් සෑහීමකට පත් නොවන විට, එය ඔහුට බරක් නම්, ඔහුගේ මූලික අවශ්යතා තෘප්තිමත් වන විට පවා ඔහු කනස්සල්ලට පත්වේ. නිවැරදි වෘත්තිය තෝරා ගැනීම, රැකියාවේ නිරත වීම ඉතා වැදගත් වන්නේ එබැවිනි, ඔබ ස්වයං ප්‍රකාශනය සඳහා උත්සාහ කරන්නේ එය තුළ ය. මානව ශක්‍යතා වර්ධනය වී ප්‍රසාරණය වන හෙයින්, ස්වයං ප්රකාශනයේ අවශ්යතාවය කිසිදා සම්පූර්ණයෙන් තෘප්තිමත් කළ නොහැක. එමනිසා, අපට විශ්වාසයෙන් යුතුව පැවසිය හැකිය: අවශ්යතා හරහා මිනිස් හැසිරීම් පෙළඹවීමේ ක්රියාවලිය නිමක් නැත.
එබැවින් නිගමනය: කළමනාකරු තම යටත් නිලධාරීන් හොඳින් අධ්යයනය කළ යුතු අතර ඔවුන් මෙහෙයවන ක්රියාකාරී අවශ්යතා මොනවාදැයි පැහැදිලිව තේරුම් ගත යුතුය. මානව අවශ්‍යතාවල ගතික ස්වභාවය අනුව, කළමනාකරුවෙකුට මෙම අවශ්‍යතාවල වෙනස්වීම් දැක බලා අවශ්යතා තෘප්තිමත් කිරීමේ ක්රම වෙනස් කිරීම ඉතා වැදගත් වේ.
මෙම න්යාය ශ්රම අභිප්රේරණයේ බොහෝ නවීන මාදිලිවල පදනම ලෙස භාවිතා කර ඇත.
නවීන කළමනාකරණ න්යායන්
E. Mayo සහ වෙනත් අයගේ දසුන්. වැඩ වලදී තවදුරටත් සංවර්ධනය කර ඇත ඩග්ලස් මැක්ග්රෙගර්.ඔහු සේවා ස්ථානයේ රංගන ශිල්පියාගේ ක්රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය කළ අතර කළමනාකරුට රංගන ශිල්පියාගේ ක්රියාවන් තීරණය කරන පහත පරාමිතීන් පාලනය කළ හැකි බව සොයා ගත්තේය:
යටත් නිලධාරියාට ලැබෙන කාර්යයන්
කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය
කාර්යය ලැබීමේ වේලාව
කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීමට අපේක්ෂිත කාලය
කාර්යය සඳහා අරමුදල් තිබේ
යටත් නිලධාරියා වැඩ කරන කණ්ඩායම
යටත් නිලධාරීන් විසින් ලැබුණු උපදෙස්
කාර්යයේ ශක්‍යතාව සහ සාර්ථක වැඩ සඳහා විපාකය යටත් නිලධාරියාට ඒත්තු ගැන්වීම.
කරන ලද කාර්යය සඳහා වැටුප් ප්රමාණය
වැඩ සම්බන්ධ ගැටළු පරාසය තුළ යටත් නිලධාරියාගේ මැදිහත්වීමේ මට්ටම.
නායකයා මත යම් දුරකට රඳා පවතින මෙම සියලු සාධක සේවකයාට බලපාන අතර ඔහුගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය සහ තීව්රතාවය තීරණය කරයි. මැක්ග්රෙගර් විසින් මෙම සාධක මත පදනම්ව කළමනාකරණය සඳහා විවිධ ප්රවේශයන් දෙකක් යෙදිය හැකි බව සූත්‍රගත කරන ලද අතර එය ඔහු "X" න්යාය සහ "Y" න්යාය ලෙස හැඳින්වීය.
න්යාය යූ.
1. පුද්ගලයෙකු මුලින් වැඩ කිරීමට කැමති නැති අතර වැඩ කිරීමෙන් වැළකී සිටියි.
2. පුද්ගලයෙකු වැඩ කිරීමට අකමැති බැවින්, සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා ඔහුව වැඩ කිරීමට ඔහුට බල කිරීම, පාලනය කිරීම, දඬුවම් කිරීමට තර්ජනය කළ යුතුය.
3. සාමාන්ය පුද්ගලයා නායකත්වය දීමට කැමැත්තක් දක්වයි: ඔහු වගකීමෙන් වැළකී සිටීමට කැමැත්තක් දක්වයි, ඔහුට කුඩා අභිලාෂයක් ඇත, ඔහුට ආරක්ෂාව අවශ්ය වේ.
න්යාය "X".
1. පුද්ගලයෙකුට වැඩ කිරීම ක්රීඩාව මෙන් ස්වභාවිකය.
2. සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා දරන උත්සාහයන් ඒකාබද්ධ කිරීමේ එකම මාධ්‍යය බාහිර පාලනය නොවේ. පුද්ගලයෙකුට තමා කැපවී සිටින ඉලක්කවලට සේවය කිරීමෙන් ආත්ම ගෞරවය සහ ස්වයං පාලනයක් ඇති කළ හැකිය: ඉලක්කය සාක්ෂාත් කර ගැනීම හා සම්බන්ධ විපාකවල ප්‍රතිඵලයක් ලෙස කැපවීම සෑදී ඇත.
3. සාමාන්ය පුද්ගලයෙක් වගකීමක් සොයයි, වගකීමෙන් වැළකී සිටීමට ඇති ඔහුගේ ආශාව සාමාන්‍යයෙන් අතීත බලාපොරොත්තු සුන්වීමේ ප්‍රතිඵලයක් වන අතර ඉහලින් එන අයහපත් නායකත්වය නිසා ඇතිවේ.
න්යාය "Y" යනු ප්රජාතන්ත්රවාදී කළමනාකරණ විලාසයක් වන අතර අධිකාරිය පැවරීම, කණ්ඩායම තුළ සබඳතා වැඩිදියුණු කිරීම, රංගන ශිල්පීන්ගේ සුදුසු අභිප්රේරණය සහ ඔවුන්ගේ මනෝවිද්යාත්මක අවශ්යතා සැලකිල්ලට ගනිමින්, කාර්යයේ අන්තර්ගතය පොහොසත් කිරීම ඇතුළත් වේ.
මැක්ග්‍රෙගෝර්ගේ න්යායන් සාමාන්ය නිෂ්පාදන ක්රියාකාරකම් වලදී ඒවායේ පිරිසිදු ස්වරූපයෙන් සොයාගත නොහැක, නමුත් එය ඔවුන් සතු විය. ශක්තිමත් බලපෑමක්සාමාන්යයෙන් කළමනාකරණ න්යාය වර්ධනය කිරීම මත. "X" සහ "Y" යන න්යායන් තනි පුද්ගලයෙකු සම්බන්ධයෙන් වර්ධනය විය.
විලියම් ඕචි"A" සහ "Z" යන න්යාය ලෙස හැඳින්වෙන, සලකා බලනු ලබන ප්රශ්නය පිළිබඳ ඔහුගේම අවබෝධය ඉදිරිපත් කරන ලද අතර, එය ජපන් සහ ඇමරිකානු ආර්ථිකයන්හි කළමනාකාරිත්වයේ වෙනස්කම් නිසා බොහෝ දුරට පහසුකම් සපයන ලදී.
නූතන භාවිතය "Y" සහ "X" න්‍යායන්ට අනුග්‍රහය දක්වයි. "X" සහ "Z" න්යායන්, "A" සහ "Z" යන න්යායන් මෘදු හා දෘඩ කළමනාකරණ විලාසයන් ලෙස ද හැඳින්විය හැකි අතර ඒවා ඉතා නිවැරදිව සංලක්ෂිත කර ඇත: දෘඩ නායකත්ව විලාසයක් ඉතා හිතකර හෝ ඉතා ඵලදායී වේ. අහිතකර තත්ත්වය.
දැඩි විලාසය:නායකයාට වැඩි බලයක් ඇත, යටත් නිලධාරීන් සඳහා අවිධිමත් සහාය ඇත, කණ්ඩායමේ කාර්යයන් අතිශයින්ම පැහැදිලිය, එය බලා සිටින්නේ උපදෙස් පමණි.
මෘදු ශෛලිය:මූලික වශයෙන් නව ගැටළුවක් විසඳීමට සමාන අදහස් ඇති පුද්ගලයින් කණ්ඩායමක්. මෙහිදී කර්තව්යයන් සම්පූර්ණයෙන්ම නිර්වචනය කර නැත, නායකයාට සෑම කෙනෙකුම සහාය නොදක්වයි, සාකච්ඡා වර්ධනය කිරීම දිරිමත් කිරීම යෝග්ය වේ.
නිගමනය.
කළමනාකරණයේ න්යාය සහ භාවිතයේ පරිණාමය විවිධ ආකාරවලින් එහි යෙදුම සොයාගෙන ඇත. නමුත් මෙම සියලු ක්ෂේත්‍ර කැපී පෙනෙන්නේ තනි ව්යවසායන් කළමනාකරණය කිරීමේ ආයතනික හා තාක්ෂණික ගැටළු පිළිබඳ විද්යාත්මක අධ්යයනය වෙළඳපල ආර්ථික පද්ධතියේ මූලික ගැටලු විසඳීම සමඟ ඒකාබද්ධ කිරීමට ඇති ආශාවෙනි: ආර්ථික සංවර්ධනයේ ස්ථාවරත්වය ළඟා කර ගැනීම, සමාජ-ආර්ථික ගැටුම් ජය ගැනීම.
සාහිත්යය
1. අයි.එන්. Gerchikov "කළමනාකරණය"
2. ආර්.ඒ. Fatkhutdinov "කළමනාකරණ පද්ධතිය"
3. පී.ඒ. කොක්නෝ "කළමනාකරණය" "මූල්ය හා සංඛ්‍යාලේඛන" 1993.
4. පොපොව් ඒ.වී. න්යාය සහ ආයතනික කළමනාකරණය. එම්., 1991
5. ඩන්කන් ජැක් යූ. කළමනාකරණයේ මූලික අදහස්. එම්., ඩෙලෝ, 1995
ෆෙඩ්රික් වින්ස්ලෝ ටේලර් (1856-1915) යනු ප්‍රකට ප්රායෝගික ඉංජිනේරුවෙකු සහ කළමනාකරුවෙකි, ඔහු කළමනාකරණයේ පියා ලෙස නිවැරදිව හැඳින්වේ. ටේලර්ගේ ප්රධාන අදහස් ව්යවසාය කළමනාකරණය (1903) සහ විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ මූලධර්ම (1911) යන පොත්වල දක්වා ඇත.
ටේලර් ඵලදායිතාව සහ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම සඳහා නිෂ්පාදනය සහ ශ්රමය තාර්කික කිරීමේ ගැටලුව ක්‍රියාකාරීව ආමන්ත්‍රණය කළේය. F. Taylor ගේ මතය සහ අත්දැකීම් අනුව, බොහෝ සාප්පු වල සීමිත (අවම) ශ්රම ඵලදායිතාවය කම්කරුවන්ට පෙනුනේ එක්තරා ආකාරයක සම්මතයක් ලෙසය (එය ඔවුන් අධික ලෙස පිරවීමට යන්නේ නැත). මෙම ප්‍රවේශය ඔහු විසින් හඳුන්වනු ලැබුවේ "මවාපෑම" (සොල්දාදුව- ඔබ වැඩ කරන බව මවාපාන්න, "වංචා", "දොස්"). ඒ අතරම, ඔහු මවාපෑම ස්වභාවික හා පද්ධතිමය ලෙස බෙදා ඇත. ස්වාභාවික මවාපෑම - බර සැහැල්ලු කිරීමට කම්කරුවන්ගේ ප්‍රවණතාවය. පද්ධතිමය මවාපෑම යනු, එෆ්. ටේලර් පවසන පරිදි, ඔවුන්ගේම අවශ්යතා පිළිබඳ දුරදක්නා තක්සේරුවක් නිසා, එක් අතකින්, සේවකයාගේ ඵලදායිතාව අඩුවීම සහ අනෙක් අතට, මෙය සාමාන්ය දෙයක් ලෙස පිළිගැනීමට කළමනාකරුවන් දක්වන කැමැත්තයි. කම්කරුවන්ගේ ඵලදායීතාවයේ සැලකිය යුතු ලෙස අඩු ප්රශස්ත මට්ටම.
F. Taylor ඔහුගේ කෘතියේ "Enterprise Management" හි කම්කරුවන් මධ්‍යම හා පළමු පන්තියේ සේවකයින් ලෙස බෙදා ඇත. ඔහුගේ මතය අනුව, බහුතරයක් වන මධ්‍යම පන්තියේ කම්කරුවන්, ඕනෑම අවස්ථාවක් ලැබුණු විට, රාජකාරි නිසි ලෙස ඉටු කිරීමෙන් වැළකී සිටීමට නැඹුරු වෙති. විශේෂයෙන්ම, ටේලර් සඳහන් කළේ, “සාමාන්ය මිනිසෙකුගේ (සියලු තරාතිරම්වල) ප්‍රවනතාවය ප්‍රකාශ වන්නේ ඔහුගේ විවේකී ඇවිදීමත් සමඟ රස්තියාදු වීමේ ප්‍රවණතාවයෙනි; ඔහුට තම ගමන වේගවත් කළ හැක්කේ බොහෝ කල්පනාවෙන් හා නිරීක්‍ෂණයෙන් පසුව හෝ හෘදය සාක්ෂියේ වේදනාවෙන් හෝ බාහිර තත්වයන්ගේ බලපෑම යටතේ පමණි ... කම්කරුවන් විශාල සංඛ්‍යාවක් එකම රැකියාවක නියැලී සිටින විට මෙම ලිහිල් වීමේ ප්‍රවණතාවය පැහැදිලිවම වැඩි දියුණු වේ එකම වැඩ අනුපාත. එවැනි වැඩ සංවිධානයක් සමඟ, හොඳම මිනිසුන් සෙමින් නමුත් නිසැකවම ප්රධාන උදාසීන හා නිෂ්ක්රිය ස්කන්ධය සමඟ ඒකාබද්ධ වේ.
ටේලර් විශ්වාස කළේ දුර්වල ක්රියාකාරිත්වයේ ගැටලුව ඔහු හැඳින්වූ ක්රමයක් භාවිතා කිරීමෙන් විසඳිය හැකි බවයි "විද්යාත්මක කාලය".මෙම ක්රමය සංවර්ධනය කිරීමේ මුල් ඉලක්කයක් වූයේ කිසියම් මෙහෙයුමක් සම්පූර්ණ කිරීමට අවශ්ය සැබෑ කාලය තීරණය කිරීමයි. ක්‍රමයේ සාරය නම්, කාර්යය ප්රාථමික මෙහෙයුම් අනුපිළිවෙලකට බෙදීමයි, ඒවා කම්කරුවන්ගේ සහාය ඇතිව කාලානුරූපීව සහ පටිගත කරන ලදී. ටේලර් විසින් යෝජනා කරන ලද ක්රමය මඟින් යම් කාර්යයක් ඉටු කිරීම සඳහා ගතවන කාලය පිළිබඳ නිවැරදි තොරතුරු ලබා ගැනීමට හැකි වූ අතර එමඟින් කම්කරුවන්ගේ ක්‍රියාකාරකම්වල ඇල්ගොරිතම ප්රශස්ත කිරීම සහ මෙවලම්, යන්ත්‍ර, ද්රව්ය හා සම්බන්ධ නිෂ්පාදනයේ සියලුම අංශ පාලනය කිරීමට නව අවස්ථා ලබා දීමට හැකි විය. වැඩ ක්රම.
පසුව, විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ මූලධර්ම තුළ, ටේලර් විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ මූලික මූලධර්ම තුනක් ඉදිරිපත් කළේය:
- 1) මෙම කාර්යය ඉටු කරන සේවකයා විසින් ගනු ලබන තීරණ විද්‍යාත්මකව පදනම් වූ තීරණ සමඟ ප්රතිස්ථාපනය කිරීම;
- 2) කම්කරුවන්ගේ විද්යාත්මක තේරීම සහ පුහුණු කිරීම, ඔවුන්ගේ ක්රමානුකූල නොවන තේරීම සහ පුහුණුව වෙනුවට ඔවුන්ගේ ගුණාංග, අධ්යාපනය සහ පුහුණුව අධ්යයනය කිරීම අවශ්ය වේ;
- 3) කළමනාකරුවන් සහ කම්කරුවන් අතර සමීප සහයෝගීතාවය, ස්ථාපිත විද්යාත්මක නීති සහ නීතිවලට අනුකූලව ඔවුන්ගේ වැඩ කිරීමට ඉඩ සලසයි, සහ නොවේ අත්තනෝමතික තීරණයතනි සේවකයෙකු විසින් එක් එක් ගැටළු. විවිධ සමාගම්වල F. ටේලර් ක්‍රමයේ යෙදුම ලබා දුන්නේය
සැලකිය යුතු ආර්ථික ප්රතිඵල. ඒ අතරම, මෙය සැලකිය යුතු රැකියා කප්පාදුවකට සහ කම්කරුවන්ගේ දොට්ට දැමීම්වලට තුඩු දුන් අතර, එය කම්කරුවන් සහ වෘත්තීය සමිති යන දෙඅංශයේම කනස්සල්ලට හේතු විය. එහි ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන්, ටේලර්ට බොහෝ විවේචකයින් සිටි අතර ඔහු කම්කරුවන් රොබෝවරුන් වැනි දෙයක් ලෙස සලකන බවට චෝදනා කළ අතර නිෂ්පාදන මට්ටම ඉහළ නැංවීමට පමණක් උත්සාහ කරන අතර මානව සාධකය සම්පූර්ණයෙන්ම නොසලකා හැරියේය. යන කනස්සල්ල ද ඇති විය සම්පූර්ණ ක්රියාත්මක කිරීමවිද්‍යාත්මක කළමනාකරණය අනිවාර්යයෙන්ම පවතින කුසලතා සහ අත්කම් ක්ෂය වීමට තුඩු දෙනු ඇත, පුහුණු ශ්රමයේ අවශ්යතාවය ක්‍රමයෙන් අඩු වන අතර, එය ඇල්ගොරිතමීකරණය කරනු ලබන අතර එමඟින් ඕනෑම පුද්ගලයෙකුට "වීදියේ සිට ස්වාමියා ප්රතිස්ථාපනය කළ හැකිය."
මෙම විධික්‍රම ඇමරිකානු වෘත්තීය සමිති වෙතින් එතරම් ප්‍රබල ප්‍රතිචාරයක් අවුලුවාලූ අතර, ඔවුන් විද්යාත්මක කළමනාකරණය හඳුන්වාදීමට සහ ව්‍යාප්ත කිරීමට එරෙහිව ඒකාබද්ධ ව්‍යාපාරයක් දියත් කළහ. එහි ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන්, ටේලර් "මෙවැනි නිෂ්පාදන කළමනාකරණ පද්ධති" සමඟ කටයුතු කිරීම සඳහා විශේෂයෙන් නිර්මාණය කරන ලද කොන්ග්‍රසයේ විශේෂ කමිටුවක් ඉදිරියේ පවා පෙනී සිටියේය. ටේලර්ගේ පරිපූර්ණ තාර්කික සහ තාර්කික විරෝධතා තිබියදීත්, ඔහුගේ ප්‍රකාශයන් විවේචනයේ ඝෝෂාකාරී ඝෝෂාව යටතේ ඇසුනේ නැත. එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස විසර්ජන පනත් කෙටුම්පතට එවැනි ක්රම භාවිත කිරීම තහනම් කරන වගන්ති ඇතුළත් කරන ලද අතර, සියල්ලටම වඩා නැවතුම් ඔරලෝසුවක් භාවිතය තහනම් කරන ලදී.
කෙසේ වෙතත්, වෘත්තීය සමිතිවල දැඩි විවේචන සහ ප්‍රතිරෝධය නොතකා, 1930 වන විට ටේලර්ගේ විද්යාත්මක කළමනාකරණ ක්රමය සියලු සංවර්ධිත රටවල දැන සිටි අතර බහුලව භාවිතා විය. සරලම මෙහෙයුම් වලට වැඩ බෙදීම පිළිබඳ ඔහුගේ අදහස 20 වන සියවසේ මුල් භාගයේ එක්සත් ජනපද ආර්ථික බලය වර්ධනය කිරීමේදී එතරම් වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කළ එකලස් කිරීමේ රේඛාව නිර්මාණය කිරීමට හේතු විය.
F. Taylor ගේ කෘති ලොව පුරා නැවත මුද්‍රණය කර ඇත. සෝවියට් සමාජවාදී සමූහාණ්ඩුවේ, ඔහුගේ කෘති 1925 සහ 1931 දී ප්රකාශයට පත් කරන ලද අතර, ඔහුගේ විද්යාත්මක කළමනාකරණයේ ක්රම ශ්රම සලාකනය සහ ශ්රමයේ විද්යාත්මක සංවිධානයේ රාමුව තුළ අධ්යයනය කර ක්රියාත්මක කරන ලදී. එකල සමාජවාදී ගොඩනැගීමේ සංවිධායකයින් අතර ඔවුන්ගේ උද්යෝගිමත් ආධාරකරුවන් සොයා ගත්හ.
අවසාන වශයෙන්, ටේලර්ගේ සමහර විධිවිධාන සහ ක්රම පිළිබඳ මතභේදය තිබියදීත්, කළමනාකරණ න්යාය වර්ධනය කිරීම සඳහා ඔහුගේ දායකත්වය සැලකිය යුතු බව සටහන් කළ හැකිය. මිනිසුන් කළමණාකරණය පිළිබඳ පවතින අදහස් සහ මෙම කලාව තවදුරටත් දියුණු කිරීම සඳහා යෝජිත ක්‍රමවේද සංශ්ලේෂණය කර ක්රමානුකූලව සකස් කළ පළමු පුද්ගලයා ඔහු බව හඳුනාගත හැකිය. ටේලර් කම්කරුවන්ගේ අභිප්රේරණය ඉතා සරල යැයි සැලකුවද ක්රියාකාරකම් සංවිධානය කිරීමේදී කණ්ඩායමේ කාර්යභාරය අවතක්සේරු කළද (එය එවකට සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක න්‍යායේ වර්ධනයේ මට්ටමට අනුරූප විය), කළමනාකරුවන්ගේ අන්‍යෝන්‍ය වගකීම පිළිබඳ ඔහුගේ අදහස් සහ සේවකයින්, මෙන්ම "මානසික විප්ලවය" පිළිබඳ ඔහුගේ අදහස කළමනාකරණයේ නව චින්තනය ගොඩනැගීමට සැලකිය යුතු දායකත්වයක් ලබා දුන්නේය.
කළමනාකරණ සහ කළමනාකරණ මනෝවිද්යාව පිළිබඳ ප්රසිද්ධ න්‍යායාචාර්ය P. Drucker ට අනුව, F. Taylor යනු විද්යාවේ දියුණුවට විශාලම බලපෑමක් කළ සහ ඒ සමඟම එවැනි මුරණ්ඩු අදහස්වලට මුහුණ දුන් පුද්ගලයන් කිහිප දෙනාගෙන් කෙනෙකි. වැරදි වැටහීම සහ ජ්වලිතව වැරදි ලෙස නිරූපණය කිරීම.
ටේලර් ඔහුගේ කාලයේ විද්යාත්මක හා වෘත්තීය මහජන මතය උද්දීපනය කළේ ඔහුගේ ක්‍රමවල අපැහැදිලි බව සහ සමහර විධිවිධානවල මතභේදය නිසා එය කළමනාකරණ න්‍යායේ තවදුරටත් වර්ධනය සඳහා ප්‍රබල පෙළඹවීමක් විය.
- ටේලර් එෆ්.ඩබ්ලිව්. සාප්පු කළමනාකරණය. එන්.වයි., 1903.
- Drucker P.F. පශ්චාත් ධනේශ්වර සමාජය / බටහිර නව පශ්චාත් කාර්මික රැල්ල. M.: Academia, 1999. S. 87.
