Формулювання цілей організації. Цілі та завдання організації

Організаційні структури Перш ніж говорити про скорочення витрат шляхом оптимізації системи управління, треба ґрунтовно розібратися, що ж таке організація, її система управління, і тоді можна набагато легше зрозуміти, як за рахунок удосконалення системи

Цілі організації, стратегічне планування

Важливим етапом під час планування є вибір цілей.

Цілі організації - результати, яких прагне досягти організація, і досягнення яких спрямовано її діяльність.

Виділяють головну цільову функцію, чи місію організації, визначальну основні напрями діяльності фірми.

Місія – основна головна мета організації, заради якої вона і створена.

При визначенні місії організації необхідно враховувати:

Формулювання завдання організації з погляду виробництва нею товарів чи послуг, а також основних ринків та ключових технологій, що використовуються в організації;

Положення фірми по відношенню до зовнішнього середовища;
- культуру організації: який робочий клімат існує у цій організації; який тип працівників приваблює цей клімат; які основи взаємовідносин керівників фірми із рядовими співробітниками;

Хто є клієнтами (споживачами), які потреби клієнтів (споживачів) фірма може успішно задовольнити.

Місія організації є основою для формулювання її цілей. Цілі є відправною точкою при плануванні.

Цілі розрізняють:

1. За масштабом діяльності: глобальні чи загальні; локальні чи приватні.
2. За актуальністю: актуальні (першочергові) та неактуальні.
3. По рангу: головні та другорядні.
4. За тимчасовим фактором: стратегічні та тактичні.
5. За функціями управління: цілі організації, планування, контролю та координування.
6. За підсистем організації: економічні, технічні, технологічні, соціальні, виробничі, комерційні і т.д.
7. За суб'єктами: особисті та групові.
8. По усвідомленості: дійсні та уявні.
9. По досяжності: реальні та фантастичні.
10. За ієрархією: вищі, проміжні, нижчі.
11. За взаємовідносинами: взаємодіючі, індиферентні (нейтральні) та конкуруючі.
12. По об'єкту взаємодії: зовнішні та внутрішні.

Процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає керівництву фірми приймати правильні стратегічні рішення, та коригувати відповідно до них повсякденне життя організації.

Стратегічне планування - це набір рішень та дій, здійснюваний керівництвом фірми задля досягнення цілей організації.

Стратегічне планування включає чотири основні види управлінської діяльності:

1. Розподіл ресурсів: розподіл наявних фондів, висококваліфікованих кадрів, і навіть технологічного та наукового досвіду, що у організації.
2. Адаптація до довкілля: дії, які покращують відносини фірми з навколишнім довкіллям, тобто. взаємини із громадськістю, урядом, різними державними установами.
3. Внутрішня координація роботи всіх відділів та підрозділів. Цей етап включає виявлення сильних і слабких сторін фірми для досягнення ефективної інтеграції операцій всередині організації.
4. Усвідомлення організаційних стратегій. Тут враховується досвід минулих стратегічних рішень, що дає можливість прогнозування майбутньої організації.

Схема стратегічного планування складається з етапів:

Реалізація стратегічного плану, управління цілями.

Після вироблення стратегії організації настає етап реалізації.

Основними етапами реалізації стратегії є: тактика, політика, процедури та правила.

Тактика є короткостроковий план дій, узгоджений зі стратегічним планом. На відміну від стратегії, яка найчастіше розробляється вищим керівництвом, тактику виробляють керівники середньої ланки; тактика має більш короткостроковий характер, ніж стратегія; результати тактики виявляються значно швидше ніж результати стратегії.

Вироблення політики є наступним етапом реалізації стратегічного плану. Вона містить загальні установки щодо дій та прийняття рішень для полегшення досягнення цілей організації. Політика має довгостроковий характер. Політика формується, щоб уникнути відступу після прийняття повсякденних управлінських рішень від основних цілей організації. Вона показує прийнятні шляхи досягнення цих цілей.

Після розробки політики організації керівництво розробляє процедури, враховуючи попередній досвід прийняття рішень. Процедура використовується при частому повторенні ситуації. Вона включає у собі опис конкретних дій, які необхідно зробити у цій ситуації.

Там, де доцільною є повна відсутність свободи вибору, керівництво розробляє правила. Вони використовуються для забезпечення точного виконання співробітниками своїх обов'язків у конкретній ситуації. Правила, на відміну процедури, яка описує послідовність повторюваних ситуацій, застосовуються для конкретної одиничної ситуації.

Важливим етапом під час планування є розробка бюджету. Він являє собою спосіб найбільш ефективного розподілу ресурсів, виражений у числовій формі та спрямований на досягнення певних цілей.

Ефективним методомуправління є методом управління за цілями.

Він складається з чотирьох етапів:

1. Формулювання чітких та коротких цілей.
2. Розробка найкращих планів досягнення цих цілей.
3. Контроль, аналіз та оцінка результатів роботи.
4. Коригування результатів відповідно до запланованих.

Вироблення цілей здійснюється у низхідному порядку за ієрархією від вищого керівництва до наступних рівнів управління. Цілі нижчого керівника повинні забезпечувати досягнення цілей його начальника. На даному етапі вироблення цілей обов'язковий зворотний зв'язок, тобто двосторонній обмін інформацією, що необхідно для їх узгодження та забезпечення несуперечності.

Планування визначає, що потрібно зробити задля досягнення цієї мети. Можна виділити кілька стадій планування:

Визначення завдань, які треба вирішити задля досягнення цілей.
- Встановлення послідовності виконання операцій, створення календарного плану.
- уточнення повноважень персоналу до виконання кожного виду діяльності.
- Оцінка тимчасових витрат.
- Визначення витрат на ресурси, необхідні для здійснення операцій, за допомогою розробки бюджету.
- Коригування планів дій.

Організаційна структура підприємства

Рішення про вибір організаційної структуриприймається найвищим керівництвом організації. Середня та нижча ланки управління надають вихідну інформацію, а іноді і пропонують свої варіанти структури підпорядкованих їм підрозділів. Найкращою структурою організації вважається така структура, яка дозволяє оптимально взаємодіяти із зовнішнім та внутрішнім середовищем, задовольняти потреби організації та найбільш ефективно досягати поставлених цілей. Стратегія організації завжди має визначати організаційну структуру, а чи не навпаки.

Процес вибору організаційної структури складається із трьох етапів:

Розподіл організації на укрупнені блоки по горизонталі відповідно до здійснюваних напрямів діяльності;
- Встановлення співвідношення повноважень посад;
- Визначення посадових обов'язківта доручення їх виконання конкретним особам.

Типи організаційних структур:

1. Функціональна (класична). Така структура передбачає розподіл організації деякі функціональні елементи, кожен із яких має чітку конкретну завдання й обов'язки. Така структура типова для середніх фірм чи організацій, які випускають щодо обмежену номенклатуру товарів, діють у стабільних зовнішніх умовах, і де найчастіше достатньо стандартних управлінських рішень.
2. Дивізіональна. Це розподіл організації на елементи та блоки за видами товарів чи послуг, або за групами споживачів, або у регіонах, де реалізуються товари.
3. Продуктовий. При цій структурі повноваження з виробництва та збуту будь-якого товару передається одному керівнику. Ця структура найефективніша при створенні, освоєнні виробництва та організації реалізації нової продукції.
4. Регіональне. Ця структура забезпечує найкраще вирішення проблем, пов'язаних з урахуванням особливостей місцевого законодавства, а також традицій, звичаїв та потреб споживачів. Структура розрахована, переважно, на просування товарів у віддалені регіони країни.
5. Структура, орієнтована споживача. За такої структури всі підрозділи об'єднуються навколо певних груп споживачів, які мають подібні чи специфічні потреби. Метою такої структури є найповніше задоволення цих потреб.
6. Проектна. Це тимчасово створювана структура на вирішення якоїсь конкретної проблеми, чи реалізації складного проекту.
7. Матрична. Це структура, яка у результаті накладання проектної структури на функціональну, і передбачає принцип підпорядкування (як функціональному керівнику, і керівнику проекту).
8. Конгломератна. Вона передбачає поєднання різних підрозділів та відділів, що працюють функціонально, але орієнтованих на досягнення цілей інших організаційних структур конгломерату. Найчастіше така структура знаходить застосування у великих національних та міжнародних корпораціях.

Важливу роль грає ступінь централізації організаційної структури. У централізованій організації всі функції управління зосереджені у вищого керівництва. Перевагою цієї структури є високий рівень контролю та координації діяльності організації. У децентралізованій організації деяка частина управлінських функцій передається своїм філіям, управлінням тощо. Цю структуру застосовують тоді, коли зовнішнє середовище характеризується сильною конкуренцією, динамічними ринками і технологією, що швидко змінюється.

Мотивація персоналу

Для ефективнішої роботи персоналу організації обов'язкова його мотивація.

Мотивація представляє процес спонукання інших до діяльності задля досягнення цілей організації.

Сучасні теоріїмотивації поділяються на дві категорії: змістовні та процесуальні.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на визначенні потреби. Потреба - це відчуття людиною нестачі, відсутності чогось. Для спонукання працівника до дії, менеджери використовують винагороду: зовнішнє (грошове, просування службовими сходами), і внутрішнє (почуття успіху). Процесуальні теорії мотивації засновані на елементах психології у поведінці людей.

Контроль

Контроль є процес забезпечення досягнення фірмою своїх цілей. Контроль можна розділити на попередній контроль, поточний контроль, заключний контроль.

В цілому, контроль складається з встановлення стандартів, вимірювання досягнутих результатів, проведення коригувань, якщо досягнуто результатів, що відрізняються від встановлених стандартів.

Попередній контроль здійснюється на початок роботи організації. Він використовується у трьох галузях: у сфері людських ресурсів (підбір кадрів); матеріальних ресурсів (вибір постачальників сировини); Фінансових ресурсів (формування бюджету фірми).

Поточний контрольздійснюється безпосередньо в ході проведення робіт і повсякденної діяльності організації, і передбачає регулярну перевірку підлеглого персоналу, а також обговорення проблем, що виникають. При цьому обов'язково необхідний зворотний зв'язок між підрозділами та верхнім управлінським ешелоном фірми для забезпечення її успішної діяльності.

Заключний контроль здійснюється після виконання роботи. Він дає інформацію керівнику фірми для більш оптимального планування та здійснення надалі аналогічних завдань.

Поведінка співробітників, орієнтована наявність контролю, дає ефективніші результати. Однак, при цьому обов'язково мають діяти механізми нагородження та покарання. У той же час необхідно уникати надмірного контролю, який може дратувати співробітників та персонал. Ефективний контроль повинен мати стратегічний характер, відображати загальні пріоритети фірми та підтримувати діяльність організації. Кінцева мета контролю - це можливість виявити проблему, а й успішно вирішити завдання, поставлені перед організацією. Контроль має бути своєчасним та гнучким. Простота та ефективність контролю та його економічність є дуже актуальними. Наявність інформаційно-управлінської системи в організації сприяє підвищенню ефективності контролю та планування діяльності фірми. Інформаційно-управлінська система повинна містити інформацію про минуле, сьогодення та майбутнє організації. Ця інформація дозволяє керівництву фірми приймати оптимальні рішення.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, що виражають сенс її існування, то конкретний кінцевий стан, якого кожен момент часу прагне організація, фіксується як її цілей. Інакше кажучи,

Стратегічні цілі – конкретні результати та досягнення, розподілені у часі, які є необхідними для виконання, сформульованих у місії.

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність

Значимість цілей в організацію неможливо переоцінити.

Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, що використовується в організації, нарешті, цілі є точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації загалом.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довгостроковіі короткострокові.

В принципі в основі поділу цілей на ці два типи лежить тимчасовий період, пов'язаний із тривалістю виробничого циклу.

Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, – довгострокові. Звідси випливає, що в різних галузях мають бути різні часові рамки для досягнення довгострокових цілей. Однак на практиці зазвичай короткостроковими вважаються цілі, що досягаються протягом одного-двох років, і, відповідно, довгостроковими - цілі, що досягаються через три-п'ять років.

Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має важливе значення, оскільки ці цілі значно різняться за змістом. Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація та деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає потреба, між довгостроковими та короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.

Вимоги до цілей

Цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування та виживання організації у довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно чи погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.

Мета організації - це її майбутнє бажаний стан, мотив поведінки та дій її працівників. На відміну від місії, цілі висловлюють конкретніші напрями діяльності підприємства.

Доран створив пам'ятку SMART-МЕТА (див. табл. 2.1), яка дуже корисна при формулюванні цілей.

Таблиця 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЕЙ

Цілі кожного рівня відображають загальну мету, і що нижчий рівень, то більш детальні цілі.

Цілі організації формулюються та встановлюються на основі спільної місії та певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок у успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик.

По-перше, цілі мають бути конкретними та вимірними.Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку наступних рішень та оцінки ходу роботи. Легше буде визначити, наскільки добре організація працює у напрямку здійснення своїх цілей.

По-друге, цілі мають бути орієнтовані у часі. Слід точно визначати як, що організація хоче здійснити, а й коли має бути досягнуто результат. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи короткі часові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам, іноді більше – для передових у технічному відношенні фірм. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'яти років.

По-третє, цілі мають бути досяжними, щоб слугувати підвищенню ефективності функціонування організації. Встановлення мети, яка знижує можливості організації через недостатність ресурсів або зовнішні чинники, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їхня мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному життіприйнято пов'язувати винагороду та підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, які у організації мотивації співробітників, менш ефективними.

По-четверте, щоб бути ефективними, множинні цілі організації мають бути взаємно підтримуючими, тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Напрями встановлення цілей

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії у кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як за набором параметрів організації, бажаний стан яких виступає як цілей організації, і по кількісної оцінці цих параметрів.

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного планування та управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім інформує про них усіх співробітників організації та стимулює їхнє здійснення. Процес стратегічного планування та управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей, і якою мірою ці цілі відображають цінності керівництва та реальні можливості фірми.

Ключові простори визначення цілей організації представлені у таблиці 9.1.

Фахівці зі стратегічного планування дійшли спільної думки, що найбільш значущими є фінансові цілі. Прибуток займає лідируючу позицію в ієрархії цілей комерційної організації.

Цілі завжди досягаються при певних обмеженнях, які можуть задаватися самою організацією та впливати ззовні.

Внутрішніми обмеженнями може бути принципи фірми, рівень витрат, виробничі потужності, фінансові ресурси, стан маркетингу, управлінського потенціалу тощо.

Зовнішніми обмеженнями можуть бути законодавчі норми, інфляція, конкуренти, зміни економічної кон'юнктури та рівня доходів населення, фінансовий стан основних партнерів та дебіторів та ін.

Однак, незважаючи на ситуаційність у фіксації набору цілей, існує чотири сфери, в яких організації встановлюють свої цілі:

1) доходи організації;

2) робота з клієнтами;

3) потреби та добробут співробітників;

4) соціальна ответственность.

Як видно, ці чотири сфери стосуються інтересів усіх суб'єктів, що впливають на діяльність організації, про які говорилося раніше при обговоренні питань місії організації.

Найбільш поширеними напрямами, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є такі.

1. У сфері доходів:

прибутковість, що відображається у показниках типу величини прибутку, рентабельності, доходу на акцію тощо;

Положення на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, частка ринку щодо конкурента, частка окремих продуктів у загальному обсязі продажів тощо;

Продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, у віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсяг виробленої в одиницю часу продукції тощо;

Фінансові ресурси, що описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу тощо;

Потужності організації, що виражаються в цільових показниках щодо розміру використовуваних потужностей, кількості одиниць техніки тощо;

Розробка, виробництво продукту та оновлення технології, що описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів у галузі НДР, терміни введення в дію нового обладнання, терміни та обсяги виробництва продукту, терміни виведення нового продукту на ринок, якість продукту тощо.

2. У сфері роботи з клієнтами:

Робота з покупцями, що виражається у таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців тощо.

3. У сфері роботи із співробітниками:

Зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках, що встановлюють завдання щодо термінів організаційних змін тощо;

Людські ресурси, що описуються за допомогою показників, що відображають кількість перепусток роботи, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо.

4. У сфері соціальної відповідальності:

Надання допомоги товариству, яке описується такими показниками, як обсяг благодійності, терміни проведення благодійних акцій тощо.

Основний задум і підприємницька філософія необхідні встановлення стратегічних цілей власників організації, її менеджерів, працівників, і навіть завоювання довіри замовників та інших зацікавлених суб'єктів про те, щоб виник конфлікт їх інтересів. Правильне визначення цілей є глобальною передумовою успішної розробки стратегії управління будь-якому рівні.

Для формування стратегічних цілей використовуються не лише послання, підприємницька філософія та основний задум. Надзвичайно важливими джерелами інформації є дані про внутрішнє і зовнішнє середовище, передбачувану динаміку ринку, конкуренції та інші фактори (див. рис. 2.2).

Малюнок 2.2 - Процес формулювання та контролю стратегічних цілей

Ієрархія цілей («дерево цілей»)

У будь-якій великій організації, що має кілька різних структурних підрозділів та кілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, Що являє собою декомпозицію цілей більш високого рівня цілі нижчого рівня. Специфіка ієрархічної побудови цілей в організації обумовлена ​​тим, що:

Цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;

Цілі нижчого рівня виступають свого роду засобами досягнення цілей вищого рівня.

Наприклад, короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією, «підпорядковані» їм і визначають діяльність організації у найближчій перспективі. Короткострокові цілі хіба що встановлюють віхи шляху досягнення довгострокових цілей. Саме за допомогою досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

Виходячи з великої кількості цілей підприємства, їх індивідуального характеру та складних взаємозв'язків для їх аналізу використовується спеціальна модель – модель дерева цілей.

Для побудови такої моделі формулювання цілей повинні складатися з таких елементів:

Масштаб мети (у якому обсязі має бути досягнуто мети?);

Термін виконання мети (за який час має бути досягнуто мети?).

Метод структуризації цілей передбачає кількісний та якісний опис, терміни досягнення та аналіз ієрархічно розподілених взаємопов'язаних та взаємозумовлених цілей стратегічного управління.

Структуровані цілі часто представляють графічно у вигляді «дерева» цілей, що відображає зв'язок між ними та засоби їх досягнення.

Побудова такого дерева здійснюється на основі дедуктивної логіки з використанням евристичних процедур. Воно складається з цілей кількох рівнів: генеральна мета - головні цілі (підцілі 1-го рівня) - цілі 2-го рівня - підцілі 3-го рівня і так необхідного рівня.

Для досягнення генеральної мети необхідно реалізувати головні цілі (по суті ці цілі виступають по відношенню до вищої мети як засобу); для досягнення кожної з головних цілей потрібно реалізувати відповідно свої конкретніші цілі 2-го рівня і т.д.

Зазвичай для побудови «дерева» цілей використовують процедури класифікації, декомпозиції та ранжирування. Кожна підціль має характеризуватись коефіцієнтом відносної важливості. Сума цих коефіцієнтів для підцілей однієї мети повинна дорівнювати одиниці.

Кожен рівень цілей (підцілей) слід формувати за певною ознакою декомпозиції процесу їх досягнення, а будь-яку мету (підціль) бажано відносити до організаційно відокремленого підрозділу чи виконавця.

Ієрархія цілей грає дуже важливу роль, оскільки вона встановлює «зв'язність» організації та забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів для досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, робить необхідний внесок у досягнення цілей організації в цілому.

На закінчення можна відзначити основні відмінності між місією та цілями організації (таблиця 9.2).

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів та для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей не випливає незмінність. Раніше вже говорилося, що з динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можливо підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коригуються щоразу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей має суто ситуаційний характер.

Але можливим є інший підхід. Багато організацій здійснюють систематичну попереджувальну зміну цілей. За такого підходу в організації встановлюються довгострокові цілі. За підсумками цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові мети (зазвичай річні). Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в них враховуються ті зміни, що відбуваються в середовищі, і ті зміни, що відбуваються в наборі та рівні вимог, які висуваються щодо організації суб'єктами впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. За такого підходу немає досягнення довгострокових цілей, оскільки вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації є довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням нових обставин і можливостей.

Однією з найважливіших моментів, визначальних процес встановлення цілей у створенні, є ступінь делегування права прийняття рішень із цілям нижнім рівням організації. Як показує знайомство з реальною практикою, процес встановлення цілей у різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю або значною мірою централізовано, в інших організаціях може бути повна або майже повна децентралізація. Існують організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією та повною децентралізацією характер.

Кожен із даних підходів має свою специфіку, свої переваги та недоліки. Так, у разі повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються верхнім рівнем керівництва організації. За такого підходу всі цілі підпорядковані єдиної орієнтації. І це є певною перевагою. У той же час цей підхід має істотні недоліки. Так, суть однієї з таких недоліків у тому, що у нижніх рівнях організацій може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір їх досягненню.

Що стосується децентралізації у процесі встановлення цілей беруть участь поруч із верхнім і нижчі рівні організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній процес встановлення цілей йде зверху донизу. Декомпозиція цілей відбувається так: кожен із нижчестоящих рівнів у організації визначає свої мети виходячи з того, які цілі були встановлені для вищого рівня. Друга схема передбачає, що встановлення цілей йде знизу вгору. І тут нижчестоящие ланки встановлюють собі цілі, які є основою встановлення цілей наступного, вищого рівня.

Як видно, різні підходи до встановлення цілей суттєво різняться. Однак загальним є те, що вирішальна роль завжди повинна належати вищому керівництву.

Стратегічні завдання

Розмежування між цілями та завданнями відбувається за рівнем, на якому вони діють в організації. Завдання мають відношення і до окремих підрозділів організації або її філій.

Можлива також присутність завдань з метою, але лише на рівні підрозділів, якщо вони включені у процес досягнення цілей. У цьому випадку завдання є переформулюванням загальних цілей, у тій частині їх досягнення, яка відводиться окремим підрозділам (наприклад, мета компанії отримати певний відсоток приросту обсягу продажу може бути переформульована як конкретні завдання виробничого підрозділу, відділу маркетингу, транспортного цеху, фінансової служби тощо). д.).

Завдання мають більш короткостроковий характер, ніж цілі, оскільки пов'язані з плануванням поточної діяльності. Це часто призводить до того, що завдання за своєю сутністю є множинними, оскільки вони мають оперативний характер і можуть відрізнятися залежно від напряму діяльності компанії.

Мета та основні завдання становлять фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, за якими вони оцінюються.

Основні завдання встановлюють, що організація має намір виконати у середньостроковому та довгостроковому плані для досягнення мети.

У процесі роботи керівництво підприємства приймає різні рішення. Вони стосуються, зокрема, асортименту продукції, ринків, на які передбачається вийти з нею, питань зміцнення своїх позицій у конкурентній боротьбі, вибору оптимальної технології, матеріалів тощо. Діяльність, яка спрямована на вирішення цих проблем, називається діловою політикою підприємства.

Система цілей фірми

Як відомо, будь-яке підприємство створюється для отримання прибутку. Однак це далеко не єдине бажання власника компанії. Крім прагнення отримати дохід, мають бути стратегічні цілі фірми. До них можна віднести:

1. Завоювання чи утримання найбільшого сектора збуту для свого товару.
2. Підвищення якості виробів.
3. Вихід на лідируючі позиції у галузі технологічного забезпечення.
4. Максимальне використання фінансових, сировинних та трудових ресурсів.
5. Підвищення прибутковості операцій.
6. Досягнення максимально можливої ​​зайнятості.

План реалізації завдань

Основні цілі фірми досягаються поетапно. План роботи підприємства включає такі стадії:

Формулювання місії

Підприємство чітко має представляти завдання, які вирішуватимуться під час роботи. Цілі діяльності фірми повинні відповідати товарам (послугам), що постачаються споживачам, існуючим технологіям. У цьому враховується вплив зовнішніх чинників. У формулюванні місії має бути опис культури компанії, характеристика робочої атмосфери.

Важливість місії

Окремі керівники не турбуються про її вибір та формулювання. Якщо запитати деяких із них, у чому складаються фірми, то відповідь буде очевидною – в отриманні максимального доходу. Тим часом вибір вилучення прибутку як місія підприємства невдалий. важливий для будь-якої компанії. Однак його отримання складає виключно внутрішнє завдання підприємства. Фірма є, за своєю суттю, відкритою структурою. Вона може вижити лише в тому випадку, якщо задовольнятиме конкретні зовнішні потреби. Для отримання прибутку компанії необхідно аналізувати стан середовища, в якому вона працює. Саме тому цілі фірми визначають зовнішні чинники. Для вибору відповідної місії керівництву необхідно відповісти на 2 питання: "Хто клієнти компанії?" і "Які потреби клієнтів підприємство може задовольнити?". Як споживача виступатиме будь-який суб'єкт, який використовує створені фірмою блага.

Нюанси

Необхідність формулювати цілі фірми було визнано досить давно. Г. Форд, створюючи підприємство, як місію вибрав надання дешевого транспорту людям. Вилучення прибутку – досить вузька мета фірми. Її вибір обмежує можливості керівника розглядати допустимі альтернативи у процесі прийняття рішень. Це, у свою чергу, може призвести до того, що ключові факториможуть бути проігноровані. Відповідно, наступні рішення можуть сприяти зниженню результативності роботи.

Складність вибору

У багатьох некомерційних структур досить велика клієнтська база. У зв'язку з цим їм досить складно сформулювати свою місію. У разі можна звернути увагу до інститути при Уряді. Так, вважається, що Міністерство торгівлі сприяє суб'єктам, зайнятим у сфері реалізації. На практиці додатково до вирішення завдань підтримки підприємництва, ця установа повинна також задовольняти потреби громадськості і самого Уряду. Незважаючи на складнощі, некомерційній структурі необхідно сформулювати відповідну місію для себе з урахуванням потреб клієнтів. Чітко представляти цілі фірми на ринку мають керівники невеликих компаній. Тут небезпека полягає у виборі надто важкої місії. Наприклад, такий гігант, як IBM, як може, а й має прагнути забезпечити задоволення потреб численного інформаційного співтовариства. При цьому новачок у цій галузі буде обмежений наданням програмного забезпечення або обладнання для обробки невеликого обсягу даних.

Завдання

Вони відповідають меті фірми. Завдання полягають у досягненні показників, запланованих на конкретний період. Їх обсяг визначатиметься з урахуванням інтересів власника компанії, величини капіталу, зовнішніх та внутрішніх факторів. Правом ставити завдання персоналу має власник підприємства. У цьому немає значення його статус. Він може бути приватною особою, акціонером чи держорганом.

Перелік завдань

Він може включати різні пункти, залежно від специфіки роботи підприємства. До завдань компанії можна віднести:

Як бачимо, отримання прибутку входить у перелік завдань підприємства, а чи не цілей. Це ще раз доводить, що отримання доходу не може бути ключовим напрямом роботи.

Формування мети фірми

Воно здійснюється із дотриманням низки принципів. Цілі фірми повинні:

1. Є реальними та досяжними.
2. Бути зрозумілими та однозначно сформульовані.
3. Мати конкретні термінидосягнення.
4. Мотивувати роботу у правильному напрямку.
5. Орієнтовані на конкретний ефект.
6. Бути доступні для коригування та перевірки.

Будь-яке підприємство розробки своєї ділової політики виконує аналіз середовища існування. У ході нього виявляються критично важливі елементи, здатні вплинути на можливості компанії при реалізації завдань та досягнення запланованих цілей.

Зовнішні фактори

Як них виступають споживачі, постачальники, населення та держоргани. Стан довкілля безпосередньо впливає на ефективність діяльності фірми. Наприклад, попит споживачів впливатиме обсяги виробництва. Чим він вищий, тим більше кількість продукції, що випускається. Зовнішнє середовище включає робочу і загальну області. Перша складається з елементів, із якими підприємство має безпосередній контакт. Для кожної компанії робоче середовище може тією чи іншою мірою бути однаковим залежно від загального напряму ділової політики та галузевої приналежності. Споживачі, конкуренти, постачальники утворюють найближче оточення. Все інше відноситься до загального середовища. Вона формується із політичних, соціальних, технологічних, економічних чинників. Загальне середовище впливає стратегію компанії, вибір напрямів розвитку. Натомість підприємство враховує вплив робочого оточення на свої можливості.

Внутрішні фактори

Як них виступають персонал, виробничі кошти, фінансові та інформаційні ресурси. Результат взаємодії зазначених факторів виражається в готової продукції(наданих послугах, виконаних роботах). Внутрішнє середовище включає відділи, елементи, служби, що безпосередньо беруть участь у виробничій діяльності. Зміна складу цих компонентів впливає напрями роботи підприємства. У сукупності внутрішні та зовнішні чинники утворюють організаційне середовище підприємства.

Висновок

Задля реалізації поставлених завдань для підприємства формулюється стратегія. Вона включає в себе різні засобиабо способи досягнення мети. Вироблення набору альтернативних варіантівздійснюється за результатами комплексного аналізуроботи підприємства, конкурентів, потреб клієнтів. є невід'ємним елементом Вироблення завдань може здійснюватися різні періоди. Вони можуть бути короткостроковими чи далекостроковими. Стратегія має бути гнучкою. Це особливо актуально у сучасних умовах. При постановці цілей підприємство має тверезо оцінювати свої ресурси та можливості. Найчастіше компанії беруть він стільки, скільки виконати що неспроможні. В результаті страждає не лише репутація підприємства. Необдумані кроки, що не відповідають специфіці та можливостям компанії, цілі часто призводять до великої заборгованості перед контрагентами, банкрутства. Щоб уникнути таких проблем, необхідно з усією відповідальністю підходити до вибору своєї місії.