Бізнес план по тваринницькій фермі. Тваринництво як бізнес із нуля в Росії. Які потрібні документи

Курсова робота

Конкурентні переваги підприємства

Вступ

1. Теоретичні основи конкурентних переваг підприємства

1.1 Поняття та сутність конкурентних переваг

2.2 Організаційна структураВАТ "Арнест"

Висновок

Так як типовою помилкоюпри аналізі цієї проблеми стає змішання понять конкурентоспроможності та конкурентної переваги, тому уточнимо ці поняття.

“Конкурентоспроможність товару - інтегральна Порівняльна характеристикатовару, комплексна оцінка його параметрів (споживчих, економічних, організаційно-комерційних) щодо вимог ринку чи параметрів подібних товарів. Реальна конкурентоспроможність товару визначається лише за порівнянні його значимих для споживачів параметрів з характеристиками та умовами продажу аналогічних товарів-конкурентів. ”

“Конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби проти аналогічними об'єктами, представленими цьому ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію проти аналогічними об'єктами цьому ринку. ”

Конкурентоспроможність компанії - здатність протистояти над ринком іншим виробникам і постачальникам аналогічної продукції як у міру задоволення своїми товарами чи послугами конкретної потреби покупців, і по ефективності бізнесу. Вона найчастіше оцінюється фахівцями компанії, а конкурентні переваги оцінюються споживачами, які порівнюють пропозиції компанії та її конкурентів. У цьому сенсі поняття конкурентної переваги також є відносно. Конкурентні переваги дозволяють домогтися більшої прихильності споживачів, відповідно багато в чому визначають стратегію конкуренції підприємства, тобто. те, як вона конкурує.

“Конкурентна перевага – це відмінні риси компанії та її продукту в очах споживачів. ”

"Конкурентні переваги суб'єктів можуть бути спадковими, конструктивними, технологічними, інформаційними, кваліфікаційними, управлінськими, природно-кліматичними та ін."

“Конкурентна перевага системи – якась ексклюзивна цінність, яку має система і яка дає їй перевагу перед конкурентами. ”

“Ключовими чинниками успіху у конкурентної боротьби прийнято називати такі чинники, які з вимог ринку, які можуть дати фірмі переваги перед конкурентами. ”

“Суперництво серед існуючих конкурентів часто зводиться до прагнення всіма засобами добиватися вигідного становища, використовуючи тактику цінової конкуренції, просування товару на ринок та інтенсивну рекламу. “

“Знання можливостей компанії та джерел конкурентного впливу дозволить виявити напрями, де може піти на відкриту конфронтацію з конкурентами, а де – уникнути її. Якщо компанія є виробником з низькими витратами, вона зможе протиставити себе владі споживачів, оскільки зможе продавати їм товари, не вразливі з боку товарів-замінників. ”

Джерела конкурентних переваг різноманітні, проте найчастіше вони засновані:

на операційній ефективності, тобто. виконанні подібних видів діяльності краще, ніж це роблять конкуренти (якість обслуговування або якість продукції, години роботи та місцезнаходження, швидкість обслуговування, перевага у витратах тощо);

Стратегічне позиціонування, тобто. здійсненні від індивідуальних від конкурентів видів діяльності або виконання подібної діяльності, але іншими шляхами. Стратегічне позиціонування ґрунтується на перевагі, недосяжній для конкурентів (ключова конкурентна перевага). Це може бути унікальність товару чи послуги, імідж торгової марки, технологічне лідерство, унікальна комбінація видів діяльності тощо.

Отже, пропозиція компанії має бути значущою для споживачів, щоб її можна було класифікувати як конкурентну перевагу. Проте ступінь значущості буває різною.

“Щоб певний фактор став конкурентною перевагою компанії, необхідно, щоб він мав ключове значення для споживачів та водночас базувався на унікальності бізнесу компанії. ”

Найбільш цитованим автором у зарубіжній та вітчизняній літературі з теорії конкуренції, управління конкурентними перевагами є М. Портер. У наступному параграфі курсової роботи буде розглянуто теорію конкурентної переваги Майкла Портера.

1.2 Теорія конкурентної переваги Майкла Портера

Для виживання або перемоги у жорсткій конкурентній боротьбі будь-яка система повинна мати певні переваги перед своїми конкурентами. У Останніми рокамимайже в будь-якій книзі з конкуренції, конкурентних переваг чи конкурентоспроможності є посилання на фундаментальну книгу "Міжнародна конкуренція" Майкла Портера.

М. Портер запропонував набір типових стратегій, в основі яких лежить ідея, що кожна з них заснована на конкурентній перевагі і добитися його фірма повинна, вибравши свою стратегію. Вона має вирішити, який тип конкурентної переваги хоче отримати й у сфері.

“Таким чином, перша складова стратегічного вибору за цією моделлю - конкурентна перевага, яка ділиться на два основні види: нижчі витрати та диференціація товару. ”

“Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівняний товар із меншими витратами, ніж у конкурента. Продаючи товар за такою самою (або приблизно такою самою) ціною, що і конкуренти, фірма в цьому випадку отримує більший прибуток. ”

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальною та більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей чи післяпродажного обслуговування. Диференціація дозволяє фірмі диктувати високі ціни, що з рівних із конкурентами витратах забезпечує велику прибуток.

Важко, але можна отримати конкурентне перевагу з урахуванням і нижчих витрат, і диференціації. Проте будь-яка дієва стратегія повинна приділяти увагу всім типам конкурентної переваги, хоч і не суворо дотримуючись одного з них. Фірма, яка зосередилася на низьких витратах, повинна проте забезпечити прийнятні якість і обслуговування Так само товар фірми, що випускає диференційовану продукцію, повинен бути не настільки дорожче товарів конкурентів, щоб це було на шкоду фірмі.

«Конкурентна перевага фірми визначається тим, наскільки чітко вона може організувати зв'язки із постачальниками та споживачами. Краще організувавши ці зв'язки, фірма може отримати конкурентну перевагу. Регулярні та своєчасні поставки можуть знизити операційні витрати фірми та дозволять зменшити необхідний рівень запасів. Ці зв'язки виникають, коли метод будь-якого виду діяльності впливає вартість чи ефективність інших. »

Зв'язки часто призводять до того, що додаткові витратипо "підганяння" окремих видів діяльності один до одного окупаються надалі. Фірми повинні йти на такі витрати відповідно до своєї стратегії в ім'я конкурентної переваги

М. Портер зазначає, що конкурентну перевагу набувають фірми:

Ті, що базуються в тих країнах, які дозволяють найбільш швидко накопичити спеціалізовані ресурси та навички;

Якщо в країні базування фірми є більш доступна та точна інформація про потреби у товарах та технологіях;

Якщо можливі постійні капіталовкладення;

Якщо збігаються інтереси власників, менеджерів та персоналу.

“Отже, однією з основних завдань багатьох організацій є досягнення переваги перед її прямими конкурентами. Центральним питанням при цьому є таке: як організація отримає цю перевагу? М. Портер відповідає на це важливе питання, виділяючи ключові загальні стратегії. ”

Трьома такими стратегіями є лідерство з витрат, індивідуалізація та фокусування. Кожна з них буде послідовно розглянута у наступному параграфі курсової роботи.

1.3 Стратегії досягнення конкурентних переваг за М. Портером

Стратегії досягнення конкурентних переваг відносяться до групи конкурентних стратегій, яких можна віднести також і стратегії поведінки в конкурентному середовищі. Кожна з цих стратегій базується на необхідності досягнення певної конкурентної переваги.

“Під конкурентними перевагами при цьому розуміються унікальні чи невловимі активи фірми або особлива компетентність у сферах діяльності, важливих для даного бізнесу (обладнання, торгова марка, права власності на сировину, гнучкість, адаптивність, кваліфікація персоналу тощо). ”

Зазначимо, що конкурентні переваги на сучасних фірмах не завжди стосуються технології виробництва, дуже часто вони переміщуються в стадію маркетингу, обслуговування, НДДКР, управлінських та фінансових інновацій. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічно одиниць бізнесу. Розглянемо особливості основних стратегій досягнення конкурентних переваг.

Аналіз конкурентної обстановки та визначення конкурентного становища організації передбачають визначення складності та динамізму конкурентного середовища. Універсальними методами такого аналізу є модель п'яти сил М. Портера та аналіз витрат конкурентів.

Модель п'яти сил передбачає проведення структурного аналізу з урахуванням визначення інтенсивності конкуренції та дослідження загрози проникнення ринку потенційних конкурентів, влади покупців, влади постачальників, загрози із боку замінників товару чи послуги.

Аналіз витрат конкурентів зводиться до з'ясування стратегічних факторів, що управляють витратами, власне аналізу витрат та моделювання витрат конкурентів.

“Для отримання конкурентної переваги фірма може використовувати три загальні конкурентні стратегії: лідерство за витратами (завдання - домогтися лідерства за витратами у конкретній сфері за рахунок набору заходів для контролю за ними), індивідуалізацію (передбачається досягнення відмінності продукту або послуги організації від продуктів або послуг конкурентів у цій сфері), фокусування (завдання - зосередження на конкретній групі, сегменті ринку чи географічному регіоні). ”

Лідерство з витрат. При реалізації цієї стратегії ставиться завдання досягти лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегія вона має на увазі жорсткий контроль над витратами та накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких галузях, як дослідження та розробки, реклама і т. д. Необхідний також цілий шар покупців, які відчувають перевагу низьких витрат, виражену у цінах.

Становище з низькими витратами дає організації хорошу віддачу у галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції у її галузі. Стратегія лідерства за витратами часто створює нову основу конкуренції у тих галузях, де жорстка конкуренція у різних формах вже встановилася.

Індивідуалізація. Ця стратегія передбачає диференціацію продукту чи послуги організації від тих, які пропонують у галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до індивідуалізації може набувати різноманітних форм, включаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям тощо.

Індивідуалізація потребує серйозних досліджень та розробок, а також збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії якомусь продукту, як чомусь унікальному. Потенційним ризиком стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, який можуть ініціювати конкуренти, що зруйнує будь-яку конкурентну перевагу, яку вже досягла компанія.

“Стратегія фокусування передбачає вибір вузького сегмента чи групи сегментів у галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, які обслуговують ширший сегмент ринку. Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент, так і диференціатором, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, що дозволяє призначати високу ціну. ”

Так що фірми можуть конкурувати за широким фронтом (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджуватися на вузькому напрямку (цілеспрямована дія). Обидва варіанти стратегії фокусування ґрунтуються на відмінностях між цільовими та іншими сегментами галузі. Саме ці відмінності можна назвати причиною утворення сегмента, який погано обслуговується конкурентами, які здійснюють широкомасштабну діяльність і не мають можливості пристосуватися до специфічних потреб даного сегменту. Фірма, сфокусована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів, за рахунок своєї можливості усунути надмірності, які не цінуються в даному сегменті.

У разі вибору цієї стратегії головним завданням є концентрація на конкретній групі споживачів, сегмент ринку або на географічно відокремленому ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь загалом.

Передбачається, що організація в такий спосіб зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж конкуренти. Така позиція забезпечує захист від усіх конкурентних сил. Фокусування може також мати на увазі лідерство за витратами чи індивідуалізацію продукту (послуги).

1.4 Стратегії досягнення конкурентних переваг за Ф. Котлером

Ф. Котлер пропонує свою класифікацію конкурентних стратегій, засновану на частці ринку, що належить підприємству (фірмі):

1.Стратегія "лідера". Фірма-"лідер" ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. У розпорядженні фірми-лідера є цілий набір стратегічних альтернатив:

Розширення первинного попиту, спрямоване виявлення нових споживачів товару, розширення сфери його використання, збільшення разового застосування товару, що зазвичай доцільно застосовувати на початкових стадіях життєвого циклу товару оборонна стратегія, яку приймає фірма-новатор, щоб захистити свою частку ринку від найбільш небезпечних конкурентів;

Наступальна стратегія, яка найчастіше полягає у підвищенні рентабельності за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Однак, як показує практика, існує певна межа, при перевищенні якої подальше підвищення частки ринку стає невигідним;

Стратегія демаркетингу, пов'язана зі скороченням своєї частки ринку, щоб уникнути звинувачень у монополізмі.

2.Стратегія “кидає виклик”. Фірма, яка займає домінуючою позиції, може атакувати лідера, тобто. кинути йому виклик. Мета цієї стратегії - зайняти місце лідера. При цьому ключовим стає вирішення двох найважливіших завдань: вибір плацдарму для проведення атаки на лідера та оцінка можливостей його реакції та захисту.

3.Стратегія "наступного за лідером". "Наступний за лідером" - це конкурент з невеликою часткою ринку, який обирає адаптивну поведінку, узгоджуючи свої рішення з рішеннями, прийнятими конкурентами. Така стратегія є найбільш характерною для підприємств малого бізнесу, тому розглянемо докладніше можливі стратегічні альтернативи, що забезпечують малим підприємствам найбільш прийнятний рівень прибутковості.

Творча сегментація ринку. Невелика фірма повинна сфокусуватися лише на деяких сегментах ринку, на яких вона може краще здійснити свою компетентність або має більшу маневреність, щоб уникнути зіткнення з провідними конкурентами.

Ефективно використовувати НДДКР. Оскільки малі підприємства що неспроможні змагатися з великими фірмами області фундаментальних досліджень, Так вони повинні орієнтувати НДДКР на поліпшення технологій з метою зниження витрат.

Залишатися малими. Успішно діючі малі підприємства концентрують свою увагу прибутку, а чи не збільшенні продажів чи частці ринку, причому вони прагнуть спеціалізації, а чи не до диверсифікації.

Потужний керівник. Вплив керівника в таких фірмах виходить за межі формулювання стратегії та доведення її до співробітників, охоплюючи також управління поточною діяльністю фірми.

4.Стратегія спеціаліста, "Спеціаліст" орієнтується переважно лише на один або кілька сегментів ринку, тобто його цікавить більш якісна сторона частки ринку.

Звісно ж, що ця стратегія найближче асоціюється зі стратегією фокусування М. Портера. Більше того, незважаючи на те, що фірма-«спеціаліст» певним чином домінує у своїй ринковій ніші, з погляду ринку даного товару (у широкому значенні) Загалом вона одночасно повинна реалізувати стратегію «наступного за лідером».

1.5 Класифікація конкурентних переваг організації

Управління конкурентними перевагами підприємства здійснюється за тими ж функціями управління (менеджменту), що й керування іншими об'єктами.

«Фактори конкурентної переваги організації поділяються на зовнішні, прояв яких малою мірою залежить від організації, та внутрішні, майже цілком зумовлені керівництвом організації. »

Таблиця 1.1 Перелік зовнішніх факторів конкурентної переваги організації

Зовнішній чинник конкурентної переваги організації	Що необхідно зробити для досягнення та використання конкурентної переваги в умовах Росії
Рівень конкурентоспроможності країни	Відкрити організацію в країні з високим рівнемконкурентоспроможності чи підвищувати конкурентоспроможність своєї країни
Рівень конкурентоспроможності галузі	Вжити заходів щодо підвищення конкурентоспроможності галузі або піти з неї в іншу, більш конкурентоспроможну галузь
Рівень конкурентоспроможності регіону	Вжити заходів щодо підвищення конкурентоспроможності регіону або піти з нього в інший, більш конкурентоспроможний регіон
Державна підтримка малого та середнього бізнесу в країні та регіонах	Переробити законодавчу базу з малого та середнього бізнесу, орієнтувавши її на ефективне та законослухняне наказ бізнесу
Правове регулювання функціонування економіки країни та регіонів	Переробити законодавчу базу функціонування економіки як систему кодексів та прав (конкурентне, антимонопольне, адміністративне, трудове та ін.)
Відкритість суспільства та ринків	Розвиток міжнародного співробітництва та інтеграції, міжнародної вільної конкуренції
Науковий рівень управління економікою країни, галузі, регіону тощо, застосування інструментів нової економіки	Застосування розглянутих у темах 2-5 економічних законів функціонування ринкових відносин, законів організації у статиці та динаміці, 20 наукових підходів до управління та специфічних принципів управління різними об'єктами, методи управління на всіх рівнях ієрархії. Якщо керівник не володіє науковими методами, навряд чи ними володітиме виконавець
Національна система стандартизації та сертифікації	Активізація робіт у цій галузі, посилення контролю за дотриманням міжнародних стандартів та угод, правове забезпечення гармонізації з міжнародною системою
Державна підтримка розвитку людини	Збільшити у десятки разів у російському бюджеті витрати на освіту, охорону здоров'я та соціальну сферу
Державна підтримка науки та інноваційної діяльності	Удосконалити систему трансферту (розробка нововведень, їх інновація та дифузія), збільшити у десятки разів витрати з бюджету на науку
Якість інформаційного забезпечення управління на всіх рівнях ієрархії	Створення єдиних національних інформаційних центрівза сферами або галузями народного господарства, що відповідають останньому слову науки та техніки
Рівень інтеграції всередині країни та в рамках світової спільноти	Вступ Росії у міжнародні організації та розвиток за міжнародними законами
Податкові ставки в країні та регіонах	Переглянути податкову систему, по можливості зстикувати та уніфікувати ставки
Процентні ставки в країні та регіонах	Переглянути систему процентних ставокна всіх рівнях управління та напрямках інвестування
Наявність доступних та дешевих природних ресурсів	Збільшити питому вагу добувних і надр землі ресурсів, що у державної власності, щонайменше до 50%. Налагодити державний контроль за витрачанням ресурсів
Система підготовки та перепідготовки управлінських кадрів у країні	Надходження міжнародних, державних та спонсорських інвестицій у цю сферу та їх витрачання повинні перебувати під державним контролем та давати конкретний результат
Кліматичні умови та географічне положення країни чи регіону	Охороняти навколишню природне середовище, підвищувати якість довкілля та розвивати конкурентні переваги у цій сфері
Рівень конкуренції у всіх сферах діяльності в країні	Комплексно формувати та реалізовувати ринкові відносини

Таблиця 1.2 Перелік внутрішніх чинників конкурентної переваги організації

Внутрішній фактор конкурентної переваги організації	Що необхідно зробити для досягнення та використання конкурентної переваги
виробнича структура організації	Проектувати організації на основі гнучких виробничих систем, з автоматизованих модулів та систем
місія організації	Місія має утримувати оригінальну ідеюексклюзивну сферу діяльності, конкурентоспроможний продукт, популярну товарну марку, бренд і т.д.
організаційна структура організації	Організаційна структура повинна будуватися на основі дерева цілей організації з горизонтальною координацією всіх робіт менеджером з конкретного товару (проблемно-цільова організаційна структура)
Спеціалізація виробництва	Здійснювати проектування організації на основі аналізу принципів раціоналізації структур та процесів, застосовуючи методи моделювання
рівень уніфікації та стандартизації продукції та складових частин виробництва	Виконувати весь комплекс робіт з уніфікації та стандартизації різних об'єктівз метою їх упорядкування за типорозмірами, видами, методами тощо.
облік та регулювання виробничих процесів	Включити до структури організації засоби автоматизації обліку дотримання принципів пропорційності, безперервності, паралельності, ритмічності перебігу окремих процесів
персонал	Постійно здійснювати відбір персоналу, підвищувати його кваліфікацію та створювати умови для просування, мотивувати якісну та ефективну працю з метою забезпечення конкурентоспроможності персоналу
інформаційна та нормативно-методична база управління	При проектуванні та розвитку структур в інформаційні системи слід закладати якісну інформацію та нормативно-методичні документи
сила конкуренції на виході та вході системи	При виборі сфери діяльності та постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, обладнання, кадрів аналізувати силу конкуренції та вибирати конкурентоспроможних постачальників
Ресурсні: постачальники доступ до якісної дешевої сировини та інших ресурсів	Постійно аналізувати конкурентне середовище, кількість постачальників, силу конкуренції між ними, їхню конкурентоспроможність для вибору найкращих. Стежити за параметрами ринку, щоб не упустити можливого доступу до якісної та дешевої сировини
облік та аналіз використання всіх видів ресурсів та всіх стадій життєвого циклу великих об'єктів організації	Стимулюватиме проведення подібного аналізу, оскільки в майбутньому економія ресурсів у споживачів своїх товарів буде пріоритетним напрямомдіяльності організації, фактором конкурентної переваги
оптимізація ефективності використання ресурсів	Підтримувати роботу з оптимізації ресурсів, оскільки глобальна мета конкуренції - економія ресурсів та підвищення якості життя
Технічні: патентований товар	Продовжувати роботу щодо збільшення кількості винаходів та патентів
патентована технологія та обладнання	Збільшувати питому вагу прогресивного технологічного обладнаннязнижувати його середній вік
якість виготовлення товарів	Застосовувати сучасні методи контролю та стимулювання якості для утримання конкурентної переваги
Управлінські: менеджери	Збільшувати питому вагу конкурентоспроможних менеджерів
аналіз виконання законів організації	За результатами аналізу законів організації повинні розроблятися та реалізовуватися заходи щодо вдосконалення процесів
організація постачання сировини, матеріалів, за принципом «точно вчасно»	Утримання цієї конкурентної переваги вимагає високої дисципліни з усього циклу руху матеріалів
функціонування системи менеджменту (конкурентоспроможності) організації	Розробити та впровадити систему
функціонування системи управління якістю в організації	Подальше утримання цієї конкурентної переваги потребує високої кваліфікації персоналу, застосування наукових методів управління.
проведення внутрішньої та зовнішньої сертифікації продукції та систем	Система управління якістю має відповідати міжнародним стандартам ISO 9000:2000. науковим підходам та принципам управління якістю
Ринкові: доступ до ринку ресурсів, необхідних для організації	Для отримання цієї переваги необхідно вивчити параметри ринків на вході системи (організації), а для збереження - проводити моніторинг ринкової інфраструктури
лідируюче становище на ринку товарів	Для утримання цієї головної переваги необхідно постійно вживати заходів щодо утримання всіх конкурентних переваг організації
ексклюзивність товару організації	Ця перевага досягається високою патентоспроможністю товарів, що, у свою чергу, забезпечує їхню конкурентоспроможність у порівнянні з товарами-замінниками
ексклюзивність каналів розподілу	Ця перевага досягається високим рівнем логістики, зберігається конкурентоспроможними маркетологами та працівниками збуту.
ексклюзивність реклами товарів організації	Для збереження переваги необхідні висока кваліфікація працівників реклами та достатні кошти на неї
ефективна система стимулювання збуту та післяпродажного обслуговування	Перевага досягається високою кваліфікацією економістів, психологів та менеджерів організації та. звичайно, необхідними засобами
Прогнозування політики ціноутворення та ринкової інфраструктури	Для збереження цієї конкурентної переваги необхідно за своїми товарами аналізувати дію закону попиту, пропозиції, конкуренції та ін., мати якісну інформаційну базу та кваліфікованих спеціалістів.
Ефективність функціонування організації: Показники прибутковості (за коефіцієнтами рентабельності продукції, виробництва, капіталу, продажів)	Економічні показники визначають якість функціонування організації за всіма аспектами та напрямами. Тож утримання своїх конкурентних переваг організація має підвищувати науковий рівень управління.
Інтенсивність використання капіталу (за коефіцієнтами оборотності видів ресурсів чи капіталу)	Рівні прибутковості, інтенсивності використання капіталу та фінансової стійкості функціонування організації визначаються індивідуально
фінансова стійкість функціонування організації	Чим вища сила конкуренції у галузі, тим меншою буде прибутковість і собівартість товарів, але вища якість товарів.
Частка експорту наукомістких товарів	Конкуренція є також чинником підвищення ефективності використання всіх ресурсів.

Перелічені у табл. 1.1 та 1.2 зовнішні та внутрішні чинники конкурентної переваги організації є максимально можливими для абстрактної організації. Для конкретного підприємства кількість конкурентних переваг може бути будь-якою.

“Значення кожної переваги можна розрахувати кількісно та проаналізувати у динаміці. Однак інтегрувати всі переваги в єдиний показник навряд чи можливо. ”

В принципі, чим більше організаціямає конкурентних переваг перед справжніми та потенційними конкурентами, тим вищою є її конкурентоспроможність, живучість, ефективність, перспективність. Для цього необхідно підвищувати науковий рівень управління, завойовувати нові конкурентні переваги та сміливіше дивитися у майбутнє.

1.6 Ключові фактори успіху у конкурентній боротьбі

Ключовими чинниками успіху прийнято називати такі чинники, які з вимог ринку, які можуть дати фірмі переваги перед конкурентами.

Наприклад, ключовим фактором може бути «екологічна ніша», тобто не задоволені існуючими виробниками потреби, які можна задовольнити пропонованим товаром (або частіше буває, заради яких слід розробити зовсім новий товар).

Таким чином, кожна фірма відшукує сегмент ринку, не зайнятий в даний момент, і стверджується на ньому, що забезпечує комерційний успіх. Звичайно, щоразу «екологічна ніша» була суттєво інша.

Ключовими факторами успіху можуть бути також зміни у збутовій мережі, у політиці вибору товаропровідної системи тощо.

“Ключові фактори виявляються завжди у порівнянні свого товару та своєї фірми з конкурентами. Після порівняння, вища адміністрація вирішує, за якими показниками слід обійти конкурентів, а за якими - триматися з ним на одному рівні або навіть у чомусь поступитися. ”

Слід пам'ятати, що часом ключові чинники успіху виявляються такої якості, що фірма неспроможна самостійно ними володіти. Це ставить під серйозний сумнів доцільність виходу даний і має бути предметом пильної уваги з боку керівництва фірми.

“При управлінні ключовими факторами насамперед необхідно з'ясувати, яке – “зовнішнє середовище” чи “внутрішнє середовище” маркетингу є відповідальним за виникнення перешкод у використанні ключових факторів успіху. Далі вирішити, чи здатна фірма змінити стан справ; якщо так – розробити програму змін, а якщо ні – з'ясувати можливість роботи на іншому ринку чи іншому секторі. ”

Дуже істотна у цій справі роль елементів внутрішньої структури фірми, які звуться «центрів відповідальності». Дуже часто саме там ховаються ключові чинники успіху. Центри відповідальності - це підрозділи, куди покладаються особливі завдання у досягненні запланованих фінансових показників.

Центри витрат – виробничі підрозділи, яким встановлюються нормативи витрачання матеріалів та трудових ресурсів. Ціль керівників цих центрів - мінімізація відхилень фактичних витрат від запланованих.

Центри реалізації - збутові підрозділи, яким забороняється знижувати ціни задля збільшення обсягу продажу, проте наказано прагнути максимуму обсягу реалізації.

Дискреційні центри – адміністративні підрозділи, в яких немає можливості суворо встановити норми «витрати/результати»: тут потрібно забезпечити максимально гарна якістьдіяльності за гнучкості видаткової статті бюджету маркетингу.

Центри прибутку - зазвичай всі підрозділи, так чи інакше прив'язані до ліній структури «товарної орієнтації», причому обсяг прибутку задається, виходячи з тих елементів маркетингу, якими справді здатне керувати відповідний підрозділ.

Центри капіталовкладень. Вони показником ефективності є «повернення капітал» (прибуток мінус податку використовується капітал).Всі ці центри (підрозділи фірми) наділяються такими правами, щоб вони могли максимально використовувати свої ресурси. Таким чином, ключові фактори конкурентоспроможності надають фірмі переваги в конкурентній боротьбі, що пояснює необхідність їх використання в діяльності підприємства.

2. Управління конкурентними перевагами в організації

2.1 Характеристика діяльності ВАТ "Арнест"

Компанія "Арнест" - російський лідер аерозольного бізнесу в галузі високих технологій, обсягів виробництва та реалізації продукції. На підприємстві багато часу та коштів спрямовано на реалізацію соціальних програм. Понад 30 років "Арнест" виробляє косметичні продукти та товари побутової хімії.

Форма власності: приватна власність. Організаційно - правова форма: відкрите акціонерне товариство.

“Акціонерним товариством – визнається суспільство, статутний капіталякого поділено на певну кількість акцій. Акціонери, тобто. власники акцій цього товариства, не відповідають за його зобов'язаннями, але несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, в межах вартості акцій, що належать їм, тобто. несуть обмежену відповідальність. ”

“Акціонерні товариства поділяються на відкриті та закриті. У першому випадку учасники товариства можуть відчужувати акції, що їм належать, без згоди інших акціонерів, у другому акції розподіляються тільки між учасниками. Число акціонерів відкритого акціонерного товариства необмежене. ”

Серед відомих брендів: "Краса", "Symphony", "Ліра", "Забійна сила", "Garden", "Mebelux" і т.д. Завдяки активному розвитку цих марок компанія традиційно утримує лідируючі позиції на ринку засобів для укладання волосся, освіжувачів повітря, універсальних. інсектицидних засобівта поліролей.

Асортимент компанії постійно вдосконалюється, і сьогодні він налічує понад 350 найменувань продуктів. Висока якістьпродукції неодноразово підтверджено найпрестижнішими нагородами.

Підприємство оснащене найсучаснішим високоякісним обладнанням провідних європейських фірм. Виробнича потужність складає 150 млн. аерозольних упаковок та 15 млн. полімерних флаконів на рік.

"Арнест" першим у Росії вийшов на міжнародний рівень виробництва та контролю якості продукції, має сертифікат системи якості ISO 9001 та екологічний сертифікат відповідності вимогам ISO 14001-98.

На сьогоднішній день продукція компанії представлена ​​у всіх містах Росії, країнах СНД, Прибалтиці та Ірані. Серед ключових партнерів підприємства всесвітньовідомі парфумерно-косметичні фірми Європи: "Schwarzkopf", "L`oreal", "Unilever", а також російський концерн "Калина".

Компанія "Арнест" орієнтована на виробництво продукції високої якості та прагне максимального задоволення потреб споживача. Використання найсучасніших інноваційних технологій дозволяє "Арнесту" зберігати статус лідера у Росії.

Найважливішими завданнями компанії є:

Збереження та покращення лідерських позицій в основних сегментах аерозольного ринку,

Об'єднання всіх співробітників Компанії на основі спільних бізнес-завдань, корпоративних цінностей, принципів, норм та правил,

Постійне розширення присутності в косметиці, побутової хімії та інсектицидів за рахунок географічної експансії та виходу на нові, потенційно привабливі ринки та сегменти.

Компанія “Арнест” надає повний комплекс послуг із виготовлення продукту:

Придбання або виготовлення на самому підприємстві компонентів первинної (аерозольний балон або полімерний флакон) та групової упаковки;

Придбання всіх видів сировини від найкращих виробників з будь-якої точки світу, або робота з давальницькою сировиною;

Додаткове очищення на самому підприємстві та доведення до потрібного тиску вуглеводневих пропелентів;

Змішування інгредієнтів активної речовини та її наповнення в аерозольні балони та полімерні флакони на лініях європейських виробників;

Переддрукарську підготовку та адаптацію дизайнів до вимог російського законодавства;

Розробку рецептур згідно з поданими споживчими запитами;

Сертифікацію готового продукту з оформленням набору необхідних документів;

Зберігання готового продукту на складах;

Розробка оптимальних логістичних схем з доставки готового продукту на склади замовника.

Досліджувана організація діє у межах стратегії організаційного розвиткуі, зокрема, стратегії помірного зростання, використання якої передбачає маневреність; використання зовнішніх ресурсів; диверсифікацію бізнесу; розширення фундаментальних досліджень; концентрацію зусиль реалізації нововведень.

Перспективи подальшого розвитку ВАТ «Арнест» зумовлені зростанням споживання продукції російськими та зарубіжними покупцями.

Незважаючи на зростання обсягів своєї продукції, компанія ще не досягла необхідного рівня реалізації, що дозволяє колективу стабільно і цілеспрямовано вирішувати завдання, що стоять перед ним, управління конкурентними перевагами.

2.2 Організаційна структура ВАТ"Арнест"

Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарату управління та окремими працівниками, які при цьому вступають до економічних, організаційних, соціальних, психологічних відносин один з одним.

Організаційна структура системи управління персоналом – це сукупність взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом та посадових осіб.

Відзначається високий рівень централізації управління. Принципи управління, які покладено основою організаційної структури:

Ієрархічність рівнів управління, у якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

Відповідність повноважень та відповідальності працівників управління місцю в ієрархії;

Поділ процесу праці на окремі функції та спеціалізація працівників за виконуваними функціями;

Формалізація та стандартизація діяльності, що забезпечують однорідність виконання працівниками своїх обов'язків та скоординованість вирішення різних завдань.

Правління очолюється президентом і складається з кількох членів, яких призначає рада директорів. Воно здійснює керівництво певними дільницями роботи, його члени беруть участь у вирішенні питань на засіданнях правління. Правління надає загальним зборам акціонерів річний звіт, баланс та проект розподілу прибутку. Функції правління: поточне планування; керівництво науково-дослідними роботами, виробництвом, збутом; вироблення конкретного напряму дій, програм та методів; прийняття рішень щодо організаційним формамуправління; делегування повноважень посадовим особамбільш низькі рівні управління; проведення кадрової політики; контроль за станом фінансового станукомпанії; затвердження бюджетів підприємства; контроль за прибутковістю операцій; забезпечення внутрішньофірмових зв'язків та розрахунків.

Найважливішими критеріями якості роботи правління вважаються: забезпечення стабільних прибутків, оптимального обсягу продажу, високої якості та новизни продукції, а також послуг, що надаються споживачеві.

Середній рівень управління покликаний забезпечити ефективність функціонування та розвитку фірми шляхом координації діяльності всіх підрозділів.

Центральні служби – функціональні служби, здійснюють найважливіші функції управління: маркетинг, планування, координацію, облік і контроль, керівництво забезпеченням науково-технічної та виробничо-збутової діяльності. В основі діяльності центральних служб є координація роботи відповідних підрозділів у виробничих відділеннях. Основним у діяльності центральних служб є здійснення функціональних зв'язків:

Низовий рівень управління зосереджений на оперативному вирішенні завдань з організації господарської діяльностів рамках структурних підрозділів, головним завданням яких є виконання встановлених завдань із випуску продукції та отримання прибутку.

Виробничі відділення включають дрібніші підрозділи – відділи, сектори. На чолі підрозділів стоять керівники, які мають повну самостійність у вирішенні поточних завдань.

2.3 Маркетингова стратегія та цілі ВАТ “Арнест”

В умовах розвитку ринкових відносин особливу увагу ЗАТ “Арнест” приділяє оперативному та практично повсякденному аналізу різних сторін маркетингової діяльності підприємства.

Вищою, основною метою діяльності підприємства у умовах ринкової економіки є максимізація прибутку. Однак на певних етапах розвитку та функціонування організації існують і проміжні цілі, наприклад: забезпечити беззбиткову роботу; завоювати велику частку ринку товарів та послуг; регулювати товарну пропозицію відповідно до попиту; розширити ринок збуту; забезпечити максимальне зростання показників;

Кожна з цих проміжних цілей завжди є засобом для досягнення основної (головної) мети. Основною стратегічною метою ВАТ "Арнест" є збереження довготривалої конкурентоспроможності на російському ринку аерозольного бізнесу. Досягнення поставленої мети ВАТ “Арнест” реалізує такі стратегии:

1. Орієнтація на російський ринок та ринок СНД, зростання за рахунок розвитку на розширенні внутрішнього ринку.

2. Збільшення обсягу та частки продажів продукції експорту.

3. Клієнто-орієнтована стратегія розвитку – реалізація корпоративних замовлень виготовлення продукції, створення систем знижок, розробка та впровадження знижок для постійних покупців фірмових магазинів.

Стратегія маркетингу ВАТ "Арнест":

збільшення кількості продажів при одночасному зниженні витрат на виробництво;

Концентрація на перспективному сегменті ринку;

Диференціація продукції;

Розробка систем знижок та карток клієнтів для покупців;

створення клубу клієнтів-однодумців;

Створення клієнт-орієнтованої стратегії.

2.4 Аналіз ринку та конкурентного середовища ВАТ "Арнест"

Безперервний моніторинг конкурентного середовища - необхідна умова для аналітичної оцінки ринкової ситуації та орієнтації виробництва задоволення потреб ринку найбільш ефективним способом.

Для забезпечення якісного управління на підприємстві мають бути розроблені перспективні стратегії у сфері конкурентоспроможності, а також передбачені необхідні організаційні заходи з усіх аспектів господарського управління.

Основними конкурентами підприємства є: ТОВ "Заводпобутової хімії", ЗАТ "Дзержинський Завод Побутової Хімії", ЗАТ "Спектр", ТОВ "Вершина", ЗАТ "Фабрика побутової хімії". На малюнку видно частка ВАТ “Арнест” на ринку виробників аерозольної продукції, а також частка займана його основними конкурентами.

Мал. Розподіл часток ринку

Посилення конкуренції при одночасному розширенні ринку аерозольної продукції створює додаткові вимоги до оновлення асортименту та підвищення якості продукції. Переваги конкурентів можуть призвести до втрати клієнтів як існуючих, так і потенційних; а також призводять до втрати частки ринку.

Щоб цього не сталося, підприємство має знайти та усунути причини відставання від конкурентів, а також постаратися «обійти» конкурента іншими перевагами.

“Організації-споживачі, як правило, мають чіткі орієнтири щодо купівлі товарів на таких ринках. Це – популярність товарів, надійність продавця, стабільність якості, визначеність постачання, доступність ціни. Разом з тим, у певних умовах велику значущість можуть набути ті чи інші конкретні фактори. ”

По суті, будь-яка перевага над конкурентами досягається за рахунок інновацій, і тому здатність до впровадження нових технічних та технологічних елементів у діяльності підприємства, що забезпечують ринкові переваги, є необхідною складовою конкурентоспроможності підприємства. В умовах жорсткої конкуренції перевага за якістю, ціною та сферами збуту є сьогодні життєзабезпечуючим фактором успіху на ринку.

2.5 Політика якості ВАТ "Арнест" як конкурентна перевага

Пріоритетною метою діяльності ВАТ "Арнест" є задоволення вимог та очікувань споживачів та інших зацікавлених сторін, підтримка на цій основі іміджу фірми та підвищення конкурентоспроможності продукції.

Для досягнення цієї мети ВАТ "Арнест" здійснює:

Постійне оновлення асортименту, збільшення випуску нових видів продукції;

Впровадження нових технологій на основі сучасного обладнання;

Виконання вимог природоохоронного законодавства та інших обов'язкових вимог у галузі екології;

зниження негативного впливу своєї діяльності на навколишнє середовище;

формування екологічної культури персоналу;

Навчання всіх працюючих питань якості та екології;

Залучення персоналу до діяльності з поліпшення якості;

Формування взаємовигідних партнерських відносин із усіма зацікавленими сторонами;

Удосконалення інтегрованої системи менеджменту якості ВАТ "Арнест", стосовно парфумерно-косметичної продукції та товарів побутової хімії, відповідно до вимог ГОСТ Р ИСО 9001-2001 та ГОСТ Р 14001-98.

Керівництво ВАТ "Арнест" бере на себе зобов'язання дотримуватися цієї Політики та забезпечувати необхідні ресурси та умови для її реалізації всіма працівниками.

Російська фірма "АРНЕСТ" заявила про себе як про підприємство високого рівня, отримавши 2000 року сертифікат відповідності вимогам міжнародного стандарту якості ISO 9001-96.

У квітні 2003 року проведено ресертифікацію системи менеджменту якості з нової версіїстандартів серії ISO 9000.

У грудні 2004 року сертифіковано систему екологічного менеджменту ВАТ "Арнест" на відповідність вимог стандартів ISO серії 14000.

Отримання цих сертифікатів означає, що фірма дбає не лише про якість своєї продукції, а й про екологічну ситуацію в регіоні.

Надійність продукції забезпечується існуючими на підприємстві видами контролю, починаючи від вхідного контролюсировини та матеріалів та закінчуючи контролем готової продукції.

Відповідність продукції, напівфабрикатів, деталей, сировини міжнародним стандартам контролюється через велику мережу документації. Забезпечуються обов'язкові вимоги до продукції:

Надійність упаковки та склад продукту гарантує безпеку життя та здоров'я покупців.

Виготовлення продукції на озонобезпечному паливі сприяє охороні навколишнього середовища.

2.6 Конкурентні переваги Компанії "Арнест"

Основними конкурентними перевагами компанії "Арнест" є:

Наявність власних сильних брендів у основних нішах ринку;

Наявність ISO 9001-2001 (система менеджменту якості), ISO 14001-2000 (екологія);

Власне виробництво алюмінієвих балонів. У Росії її крім ВАТ " Арнест " таке виробництво існує лише одному заводі. Потрібно наголосити, що майже половина всіх аерозольних продуктів може наповнюватися тільки в алюмінієві балони. Це відноситься до мусів (пін) для укладання волосся, дезодорантів і антиперспірантів, ряду антистатиків, деяких засобів для чищення і до всіх інших продуктів з агресивною рецептурою. Окрім унікальності алюмінієвих балонів їх виробництво має набагато більш високу мобільність порівняно з виробництвом бляшаних балонів, що базується на початковому друку з жерсті з подальшим згортанням та спайкою згорнутих листів;

Власне виробництво клапанів європейського стандарту та розпилювальних пристроїв, включаючи головки кількох конфігурацій, ковпачки та спрей-ковпаки кількох видів. У ВАТ "Арнест" реалізовано повний цикл виробництва клапанів та розпилювачів, що дозволяє не тільки повністю забезпечувати потреби наповнення, а й продавати їх замовникам окремо. Якість вироблених клапанів та ковпачків задовольняє запити транснаціональних замовників;

Виробництво жерстяного балона. На території ВАТ "Арнест" розташоване німецьке підприємство з виробництва бляшаних балонів потужністю до 100 млн. шт. на рік. Якість продукції робить цього виробника єдиним у Росії підприємством, чия продукція забезпечує попит транснаціональних замовників жерстяної упаковки для контрактного наповнення аерозолів;

Сучасний склад ПВП (вуглеводневих пропелентів) та обладнання для очищення ПВП. Є виробництво 8 різних тисків і сумішей для всього спектру продукції.

ВАТ "Арнест" має власний завод з виробництва палива, у той час, як жоден з Російських виробниківаерозолів і до 90% світових виробників зазначеними можливостями не мають, а здійснюють закупівлю готових сумішей. Крім того, серйозною конкурентною перевагою є система очищення УВП, яка дозволяє закуповувати неочищену дешеву ізобутанову фракцію та мати один із основних компонентів аерозолів мінімум на 40 % дешевше, ніж у конкурентів;

Власні склади сировини та готової продукції: наявність логістичного складу для "L"Oreal", наявність власного СВХ (склад тимчасового зберігання) для митного очищення імпортних вантажів. У стадії завершення - складський термінал (11 тис. кв. м);

Власний НТЦ (науково-технічний центр) – розробка рецептур, сертифікація, держ. реєстрація. - Власна акредитована лабораторія хімічного аналізу;

Впроваджено ERP-систему MS Axapta;

Широка і дистрибуторська мережа, що розвивається, що налічує в даний час більше 100 компаній в Росії і зарубіжжя;

Сильна команда менеджерів націлена на кінцевий результат.

З вищенаведеного аналізу конкурентних переваг компанії «Арнест», можна дійти невтішного висновку у тому що підприємство веде успішну трудову діяльність із виробництва та реалізації аерозольної продукції, зокрема тому, що може витримувати конкуренцію проти аналогічними об'єктами цьому ринку.

Висновок

Підсумовуючи, слід зазначити, що з виживання чи перемоги у жорсткої конкурентної боротьби будь-яка організація повинна мати певними перевагами перед своїми конкурентами.

Знання можливостей компанії та джерел конкурентного впливу дозволить виявити напрями, де компанія може піти на відкриту конфронтацію з конкурентами, а де уникнути її.

Чим більше організація має конкурентних переваг перед реальними та потенційними конкурентами, тим вище її конкурентоспроможність, живучість, ефективність, перспективність. Для цього необхідно підвищувати науковий рівень управління, завойовувати нові конкурентні переваги

Компанія "Арнест" - російський лідер аерозольного бізнесу в галузі високих технологій, обсягів виробництва та реалізації продукції.

Стратегією компанії є пошук оптимальних шляхів для того, щоб запропонувати споживачам продукцію найвищої якості. Організація постійно збільшує асортимент пропонованої продукції та прагне розвивати маркетингову складову бізнесу.

Також пріоритетною метою діяльності ВАТ "Арнест" є задоволення вимог та очікувань споживачів та інших зацікавлених сторін, підтримка на цій основі іміджу фірми та підвищення конкурентоспроможності продукції.

Дослідження конкурентних переваг компанії «Арнест» показує успішну трудову діяльність підприємства з виробництва та реалізації аерозольної продукції, в тому числі завдяки тому, що підприємство має певні переваги перед своїми конкурентами на даному ринку.

Список літератури

1) Бєляєв В.І. Маркетинг: основи теорії та практики. - М.: КНОРУС, 2005. - 672 с.

2) Бурцева Т.А., Сізов В.Ц., Цінь О.А. Управління маркетингом. - М.: Економіт, 2005. - 271 с.

3) Зуб О.Т. Стратегічний менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

4) Лапуста М.Г. Довідник директора підприємства. - М.: ІНФРА-М, 2004. - 912 с.

5) Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. - М. Омега-Л, 2007. - 204 с.

6) Океанова З.К. маркетинг. - М.: Проспект, 2007. - 424 с.

7) Панкрухін А.П. маркетинг. - М.: Омега-Л, 2007. - 656 с.

8) Парахіна В.М., Максименко С.В., Панасеєнко С.В., Стратегічний менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

9) Петров О.М. Стратегічний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2007. - 496 с.

10) Портер М.Е. Конкуренція - М.: Вільямс, 2005. - 608 с.

11) Роздорожний А.А. Управління організацією (підприємством). - М.: Іспит, 2006. - 637 с.

12) Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність "Маркетинг". - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 224 с.

13) Синяєва М.А. Маркетинг у малому бізнесі. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2006. - 287 с.

14) Тітов В.І. Економіка підприємства. - М.: Ексмо, 2008. - 416 с.

15) Фахтудінов Р.А. Стратегічний менеджмент. - М.: Справа, 2005. - 448 с.

16) Фахтудінов Р.А. Управління конкурентоспроможністю організації. - М.: Ексмо, 2006. - 544 с.

17) Цахаєв Р.А., Муртізалієва Т.В. Алієв С.А., Основи маркетингу. - М.: Іспит, 2005. - 448 с.

Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність «Маркетинг». - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 87 с.

Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. - М. Омега-Л, 2007. - 136 с.

Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність «Маркетинг». - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 100 с.

Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність «Маркетинг». - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 101 с.

Лапуста М.Г. Довідник директора підприємства. - М.: ІНФРА-М, 2004. - 16 с.

Тітов В.І. Економіка підприємства. - М.: Ексмо, 2008. - 36 с.

Океанова З.К. маркетинг. - М.: Проспект, 2007. - 160 с.

Під конкурентними перевагами розуміються фактори, використання яких у конкретній ситуації (на даному ринку, у визначений термін тощо) дозволяє фірмі долати сили конкуренції та залучати покупців. У різних секторах ринку потрібні різні переваги, досягнення яких є головною метою конкурентної стратегії та стимулом до оновлення всіх сторін діяльності компанії.

Як уже зазначалося, конкурентні переваги створюються унікальними відчутними та невловимими активами, якими володіє підприємство, а також тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, які дозволяють перемагати у конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні ресурси підприємства або особлива компетентність у сферах діяльності, важливих для цього бізнесу. Конкурентні переваги реалізуються, як правило, на рівні бізнес-одиниць та становлять основу ділової стратегії.

Конкурентні переваги мають бути суттєвими, динамічними, мати в основі унікальні фактори, трансформуватися з урахуванням зміни запитів споживачів, національної та глобальної ситуації. Стратегічний менеджмент іноді визначають як управління конкурентними перевагами.

В історичному аспекті теорія конкурентних переваг, розроблена М. Портером, прийшла на зміну теорії порівняльних перевагД. Ріккардо. Згідно з цією теорією порівняльні переваги обумовлені використанням країною або окремою фірмою факторів виробництва, що перебувають у достатку, - трудових і сировинних ресурсів, капіталу та ін. Але НТР і глобалізація бізнесу призвели до того, що переваги на базі достатку стали неміцними, а концентрація уваги на них гальмує науково-технічний прогреста впровадження його досягнень.

Тому на зміну порівняльним перевагам прийшла нова парадигма – конкурентні переваги. Це означає, по-перше, те, що переваги перестали бути статичними, вони змінюються під впливом інноваційного процесу (змінюються технології виробництва, методи управління, способи доставки та збуту продукції тощо). Тому для утримання конкурентних переваг потрібне постійне впровадження нововведень. По-друге, глобалізація бізнесу змушує компанії враховувати як національні, а й міжнародні інтереси.

Теорія конкурентних переваг М. Портераґрунтується на концепції ціннісного ланцюжка, що розглядає фірму як сукупність взаємопов'язаних видів діяльності: основних (виробництво, збут, обслуговування, доставка) та підтримуючих (кадри, постачання, розвиток технологій тощо).

Причому фірма не тільки здійснює ланцюжок таких видів діяльності, але й сама сама є елементом великої мережі, утвореної сплетенням ланцюжків інших компаній в національному і навіть світовому масштабі.

Переваги, на думку М. Портера, багато в чому залежать від чіткої організації такого ланцюжка, вміння отримати вигоди з кожної ланки і дати покупцям цінність за меншу ціну.

Можливість цього полегшує аналіз, що дозволяє виявити сильні та слабкі сторони компанії, оцінити конкурентну позицію її та суперників, оптимізувати сам ланцюжок, сформувати стратегії конкурентної боротьби, які реалізуються зазвичай підрозділами.

Розглянемо класифікацію конкурентних переваг.

1. З погляду стану у кожен даний моментвони можуть бути потенційнимиі реальними(Останні проявляються лише з виходом на ринок, але забезпечують фірмі успіх). Невдахи зазвичай не мають переваг зовсім.

2.З точки зору періоду існуванняконкурентні переваги можуть бути стратегічними, що зберігаються не менше двох-трьох років, та тактичними, що забезпечують поточну перевагу на період до року.

4. З погляду джереларозрізняють переваги високого та низького рангу.

Переваги високого рангу- пов'язані з наявністю у підприємства хорошої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, веденням довгострокових НДДКР, розвиненим маркетингом, сучасним менеджментом, довгостроковими зв'язками з покупцями тощо. Переваги низького рангу- пов'язані з наявністю дешевої робочої сили, доступністю джерел сировини тощо. Вони менш стійкі, т.к. можуть бути скопійовані конкурентами.

Конкурентні переваги можуть мати різноманітні форми залежно від специфіки галузі, товару та ринку. При визначенні конкурентних переваг важливо орієнтуватися на запити споживачів і переконатися, що ці переваги сприймаються ними як такі. Головна вимога – відмінність має бути реальною, виразною та суттєвою. Б. Карлоф зазначає, що, «на жаль, надто легко заявити про наявність у себе конкурентних переваг, не давши собі труднощів перевірити, чи відповідають ці передбачувані переваги потребам клієнтів… У результаті з'являються товари з вигаданими перевагами».

Виділяють такі джерела конкурентних переваг (у різних галузях та країнах вони можуть бути різними).

1. Висока забезпеченість факторами виробництва (робочою силою, капіталом, природними ресурсами) та їхня дешевизна (найнесприятливіше становище за фактором - його велика вартість).

Але сьогодні роль цього джерела стає другорядною, бо конкурентна перевага на базі достатку чи дешевизни факторів виробництва прив'язана до місцевих умов і неміцна і породжує застій. Велика кількість або дешевизна факторів може призвести до їх неефективного застосування.

2. Володіння унікальними знаннями (патентами, ліцензіями, ноу-хау та ін.), постійні контакти з науковими установами. Використання передбачуваних нововведень, швидке накопичення спеціалізованих ресурсів і навичок, особливо у прискореному режимі, при пасивності конкурентів може забезпечити лідерство над ринком. Конкурентні переваги, що виникають з постійних покращень та змін, підтримуються також лише завдяки їм.

Значна частина нововведень зазвичай носить еволюційний, а чи не радикальний характер, але часто накопичення дрібних змін дає більший результат, ніж технологічний прорив.

3. Зручне територіальне розміщення, володіння необхідною виробничою інфраструктурою. Нині низькі комунікаційні витрати призводять до того, що значення розташування фірми як чинника конкурентоспроможності, особливо у сфері послуг, зменшується.

4. Наявність підтримуючих галузей, які забезпечують фірму на вигідних умовах матеріальними ресурсами, обладнанням, інформацією, технологіями. Утриматися на світовому ринку, наприклад, підприємство зможе лише тоді, коли постачальник також буде лідером у своїй галузі.

5. Високий рівень національного попиту продукцію фірми. Він сприяє розвитку компанії та зміцнює її становище на зовнішньому ринку. Як свідчать дослідження, лідери завжди починають із переваги, досягнутого будинку, і потім на його основі поширюють свою діяльність у всьому світі. Попит характеризують: великий внутрішній ринок (кількість ринкових сегментів та незалежних покупців), а також темпи його збільшення. Вони дають конкурентну перевагу там, де є ефект масштабу.

6. Володіння всебічної точною інформацією про ситуацію на ринку (потреби, тенденції їх зміни, основні конкуренти), що дозволяє правильно вибрати ринковий сегмент і стратегію та успішно її реалізовувати.

7. Створення надійних каналів збуту, доступність споживачеві, вміла реклама.

8. Високий рівень організаційної культури, що у XXI в. однією з основних конкурентних переваг будь-якої організації. Успіх у конкуренції досягається переважно протистоянням не стільки грошей, скільки людей, тому воно залежить від злагоджених дій персоналу та керівників.

9. Сприятлива для компанії кон'юнктура, імідж (популярність, прихильність клієнтів, наявність відомої торгової марки).

10. Заходи державної підтримки цього виду виробництва, зв'язку керівництва в економічних та політичних колах.

11. Здатність підприємства організовувати ефективне виробництво та збут (тобто. функціонування всіх елементів ланцюжка цінностей).

12. Висока якість та широкий асортимент продукції, низькі витрати, хороша організація обслуговування та ін. Вони формують найважливішу перевагу фірми – прихильне ставлення до неї споживача.

У той самий час наявність всіх видів конкурентних переваг зазвичай потрібно, оскільки отримання ефекту від нього залежить від ефективності їх використання. Особливо важлива ця обставина для галузей із простими технологіями.

Узагальнюючи всі види джерел конкурентних переваг, М. Портер виділяє детермінанти, які створюють ділове середовище, де діють фірми цієї країни, взаємно посилюючи одне одного. До них він відніс:

1) Конкретні фактори конкуренції(належать: людські, матеріальні, фінансові ресурси, знання, інфраструктура).

2) Умови попиту, які необхідно оперативно вивчати, правильно розпізнавати та тлумачити.

3) Наявність чи відсутність родинних чи підтримуючих галузей, насамперед, постачальників ресурсів та обладнання. Без них фірми що неспроможні задовольнити потреби покупців. Постачальники, які працюють на рівні світових стандартів, підвищують конкурентоспроможність споживачів.

4) Характер конкуренції.Нові конкуренти посилюють конкуренцію, тому потрібно полегшувати їхню появу, бо без сильної конкуренції швидке зростання призводить до самовдоволення.

Життєвий циклконкурентної перевагискладається із трьох фаз: формування; використання та розвиток; руйнування.

ФормуванняКонкурентних переваг визначається особливістю галузі та гострою конкуренції і найчастіше відбувається при істотних змінах у ній. У капіталомістких галузях і при складних технологіяхйого тривалість буває дуже значна, тому є небезпека, що конкуренти можуть оперативно зробити кроки у відповідь.

Принципами здійснення цього процесу є:

1. постійний пошук нових та якісне вдосконалення існуючих джерел конкурентних переваг, оптимізація їх кількості;

2. заміна джерел переваг низького рангу (наприклад, дешевих ресурсів) джерелами вищого рангу, що створює бар'єри для суперників, змушених постійно наздоганяти. Переваги низького рангу, як правило, легко доступні конкурентам і можуть бути скопійовані. Переваги вищого рангу (патентовані технології, унікальна продукція, міцні зв'язки із клієнтами та постачальниками, репутація) можна утримувати довше. Але це вимагає великих витрат та постійного вдосконалення діяльності фірми.

3. першочерговий пошук конкурентних переваг у навколишньому середовищі (хоча орієнтуватися у односторонньому порядкутільки це неправильно);

4. безперервне вдосконалення всіх сторін діяльності фірми.

Конкурентна перевага завжди досягається за рахунок успішних наступальних дій. Оборонні - лише його захищають, але рідко допомагають знайти.

Використання та утриманняконкурентних переваг, як і їх створення, відбувається, згідно з М. Портером, у тісному зв'язку з національними особливостямикраїни (культурою, рівнем розвитку суміжних та галузей, що забезпечують, кваліфікацією робочої сили, підтримкою з боку держави тощо).

Можливості збереження конкурентних переваг залежать від ряду факторів:

1. Джерела конкурентних переваг.Конкурентні переваги високого рангу довше зберігаються і дозволяють досягати більшої прибутковості, на відміну конкурентних переваг низького рангу, які настільки стійкі.

2. Очевидність джерел конкурентних переваг. За наявності явних джерел переваг (дешева сировина, певна технологія, залежність від конкретного постачальника) зростає ймовірність того, що конкуренти намагатимуться позбавити фірму цих переваг.

3. Інновації.Для утримання лідируючого становища терміни впровадження інновацій повинні принаймні дорівнювати термінам їх можливого повторення конкурентами. Інноваційний процес на підприємстві дозволяє переходити до реалізації конкурентних переваг вищого рангу та збільшувати кількість їх джерел.

4. Своєчасна відмова від конкурентної переваги для придбання нового. Відмова від конкурентної переваги є важливою для реалізації стратегії, оскільки створює бар'єри для імітаторів. М. Портер наводить приклад фірми, що випускає лікувальне мило, що вона поширює через аптеки. Фірма відмовилася від збуту через магазини та супермаркети, відмовилася від введення до мила дезодоруючих добавок, тим самим вона створила бар'єри для імітаторів. На думку М. Портера, введення поняття "відмова від конкурентної переваги" додає новий вимір до визначення стратегії. Суть стратегії полягає у визначенні не лише того, що треба робити, а й того, що не треба робити, тобто у мотивованій відмови від переваги у конкурентній боротьбі.

Основними причинами втратиконкурентних переваг вважаються:

§ погіршення факторних параметрів їх джерел;

§ технологічні проблеми;

§ нестача ресурсів;

§ ослаблення гнучкості компанії та здатності до адаптації;

§ ослаблення внутрішньої конкуренції.

Диверсифікація, її зміст та види.

Диверсифікація(Від лат. diversificatio - Зміна, різноманітність)- це поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності і т. д.). У вузькому значенні під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств у галузі, які мають прямого виробничого зв'язку чи функціональної залежність від основний їх діяльності. В результаті диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси та конгломерати.

Б. Карлофф зазначає, що ідея диверсифікації має багаторічну історію. Вона була модною наприкінці 1960-х – на початку 1970-х років, потім на зміну їй прийшли погляди про необхідність концентрації зусиль на основних сферах бізнесу. Причиною цього стали процеси глобалізації виробництва та інші явища, пов'язані з ефектом економії на масштабі виробництва.

Останнім часом диверсифікації знову стали надавати першорядного значення. Викликано це існуванням фірм, «які мають у своєму розпорядженні великі обсяги капіталів, одержуваних в основних сферах бізнесу, а оскільки можливості подальшої експансії в них дуже обмежені, диверсифікація є найбільш підходящим шляхом для інвестиції капіталу і зменшення ступеня ризику» . Але тепер говорять про необхідність раціонального характеру диверсифікації, припускаючи, що насамперед підприємству важливо виявити напрямки, які сприятимуть подоланню слабких сторін.

Вважається, що, пропонуючи цілий комплекс товарів та послуг, підприємство може підвищити свою конкурентоспроможність, послабити ризики за рахунок диверсифікації. Ці та інші причини спонукають підприємства розширювати сфери діяльності, купуючи (поглинаючи) інші фірми чи починаючи нові види бізнесу. Так, банківські, біржові та посередницькі послуги зливаються у єдиний комплекс фінансових послуг. Відбувається об'єднання різноманітних послуг у рамках туристичного бізнесу. Фірми, що займаються перевезеннями, починають пропонувати послуги зі страхування життя та майна, з доставки кореспонденції, туристичні послуги тощо. У виробничій сфері підприємства набувають контролю над каналами збуту продукції та над джерелами сировини, вкладають кошти в рекламний бізнес, працюють на фінансовому ринку і т.д.

Західний досвід свідчить, що корпорації, які займаються бізнесом у динамічному оточенні, мають постійно зростати, щоби вижити. Існують дві базові стратегії зростанняна корпоративному рівні:

§ концентрація в одній галузі;

§ диверсифікація в інші галузі.

Диверсифікація пов'язана з такою перевагою великих підприємств, як ефект масового виробництва однорідної продукції. Суть ефекту різноманітності полягає в тому, що виробництво багатьох видів продукції в рамках одного великого підприємства вигідніше, ніж виробництво тих видів продукції на невеликих спеціалізованих підприємствах. Однак ця закономірність не має універсального характеру, хоча вона застосовна для досить великої кількості виробництв. Варто зазначити, що Диверсифікація діяльності підприємства є формою реалізації корпоративної стратегії.Головною комерційною метоюдиверсифікації є збільшення прибутку за рахунок використання ринкових шансів та встановлення конкурентних переваг, але реальні шляхи отримання конкурентних переваг, а, отже, і спонукальні мотивидиверсифікації різні (рис.7.1).

Мал. 7.1. Мотиви диверсифікації.

Значну економію дає багатоцільове спільне використання виробничих потужностей підприємства. Витрати знижуються завдяки концентрації збутової мережі (товари та послуги продаються через єдину мережу, Не обов'язково власну). Інший суттєвий резерв економії - внутрішньофірмовий трансферт інформації, знань, технічного та управлінського досвіду від одних виробництв до інших. До цього додається ефект, що досягається завдяки багатосторонній підготовці працівників і різноманітності інформації, яку вони отримують.

Вважається, що диверсифікація має призвести до кращого використанняматеріальних та нематеріальних ресурсів підприємства, у тому числі і за рахунок синергізму. Вона, з одного боку, зменшує ризик за рахунок усунення залежності підприємства від будь-якого одного товару чи ринку, але з іншого - збільшує його, оскільки виникає ризик, властивий саме диверсифікації.

Прикладом диверсифікації є діяльність японської авіакомпанії JALпісля її виходу з-під державного контролю. Свою місію вона визначила як «завоювання провідних позицій в інтегрованій сфері побутового та культурного обслуговування». Новими сферами бізнесу стали авіарейси на невеликі відстані, зокрема вертолітні; рекреаційні послуги, включаючи готельне господарство; курортно-туристичне обслуговування; товарне звернення, фінанси, інформатика, освіта.

Тваринництво по праву можна вважати одним із найдавніших промислів людського суспільства. Завдяки тваринництву виживало й первісне населення. Пройшло багато часу, але нічого так і не змінилося. М'ясо і як і раніше вважається показником багатства, достатку та розкоші. З цих та багатьох інших причин тваринництво є досить привабливим способом розпочати власну справу. Для того, щоб досягти успіху, необхідно обов'язково скласти бізнес-план тваринництва.

Бізнес на тваринництві має на увазі не лише м'ясну, а й молочну продукцію. Виробництво м'ясної та молочної продукції є дуже затребуваним напрямком сільськогосподарського бізнесу. М'ясомолочна продукція завжди мала величезний попит у широких верств населення. Бізнес-план повинен враховувати всі можливі витрати, включати алгоритм дій, всі можливі ризики.

Традиційною галуззю тваринництва вважається розведення великої рогатої худоби, поросят та птахів. У зв'язку із зменшенням кількості ферм, попит та ціна на продукти тваринницької діяльності (м'ясо, молочні продукти) зростає, що дозволяє сміливо впровадитись у цю сферу діяльності. Якщо розглядати статистику, можна взяти до уваги, наприклад, вартість одного порося у 2005 році. Можна помітити, що тоді він коштував близько 500 рублів, нині його ціна перевищить і 800 рублів.

Провівши правильні розрахунки, можна дійти висновку про прибутковість цієї справи.

Починаємо бізнес

Реєструвати цю підприємницьку діяльністьобов'язково. передбачає під собою індивідуальну підприємницьку діяльність із приватною формою власності.

Кількість голів худоби для розведення бізнесу має становити в ідеалі 250-350 одиниць. Для розмноження та зростання ферми з загальної кількостіголів близько 120 мають бути самками. Якщо решту голів буде виставлено на продаж, це дозволить досить швидко окупити витрачені кошти. При купівлі худоби необхідно враховувати деякі фактори. Так, при виборі самця велику роль відіграє його родовід до третього покоління. Якщо ви дотримуватиметеся цієї поради, то ваш бізнес лише процвітатиме.

Чимало коштів доведеться витратити на придбання кормів для худоби. На середню кількість голів на рік потрібно не менше 500 т корму. Розводячи худобу на продаж, раціональніше буде запастися спеціальними сумішами, що сприяють швидкому зростанню та набору ваги худоби. Варто пам'ятати і про те, що для кращих результатів та здоров'я худоби необхідно періодично включати до раціону тварин спеціальні вітамінізовані підживлення. Це також потребує деяких засобів.

Крім покупки самої худоби та корму для нього потрібно придбати спеціальні сараї та загони. Всі ці витрати, такі необхідні на початковому рівні відкриття бізнесу, обійдуться приблизно в 4-5 млн рублів.

Якщо ви готові вкласти ці кошти на відкриття вашого бізнесу, ваша ферма окупить себе за 3-4 роки своєї діяльності.

Повернутись до змісту

Обладнання приміщення та продаж худоби

Перш ніж обладнати приміщення для розведення худоби, необхідно визначити, де воно буде. Для цього можна придбати якусь недорогу ферму або орендувати її. Приміщення має бути добре відремонтоване, продезінфіковане, напувалки для худоби повинні бути замінені або очищені.

Обов'язково варто виділити для самок спеціальне окреме приміщення, яке служитиме материнською кімнатою. Приміщення має враховувати деякі моменти. Воно має бути добре вентильованим, температура має бути стабільною. Дане приміщення має забезпечити найкращий догляд для матері та потомства.

Молоду худобу можна продавати і живою вагою. До речі, така худоба коштує чималих грошей. А ось вже дорослу худобу можна перепродувати клієнтам, які займаються виробництвом м'ясних продуктів харчування, а також молочних.

У тваринницькому бізнесі, як і будь-якому іншому, велику роль грає реклама. Відвідування різноманітних виставок дозволить вам знайти свого постійного клієнта. Скотину для цих заходів необхідно вибирати найздоровішу і найкрасивішу, і тоді успіх вашій справі буде забезпечений.

Повернутись до змісту

Визначаємось з вибором худоби

Тваринництво включає не тільки розведення корів і свиней. Для продажу та розведення годяться також і барани, кози, вівці, і навіть верблюди.

Перш ніж визначатися зі змістом худоби, необхідно визначити собі мети, яких ви бажаєте досягти, і аудиторію, яку буде орієнтована ваша продукція. Так, наприклад, у мусульманських селах та містах не дуже раціональним буде рішення розводити свиней.

Якщо ви бажаєте налагодити зв'язок безпосередньо з молочними комбінатами, розумніше розводитиме корів і кіз. В особі молочного комбінату ви можете знайти свого постійного клієнта. Головне - пам'ятайте, що продукція має бути на найвищому рівні, якість її не повинна поступатися іншим виробникам.

Реалізація продукції може здійснюватися і самостійно – через торгові точки. Продавати продукти тваринницької діяльності самому або реалізовувати товар через посередників - вирішувати тільки вам.

Повернутись до змісту

Фінансові розрахунки та залучення інвесторів

Отже, як згадувалося вище, обов'язковим пунктом організації тваринницького бізнесу є купівля устаткування й облаштування приміщення. Ця процедура вимагає чималих капіталовкладень. Для початку бізнесу площа загонів може становити близько 150 кв. м. Новачку достатньо буде розводити до 200 голів худоби. З великою кількістю голів набагато важче буде впоратися, але менша кількість довго окупає себе.

Дуже важливим моментому відкритті тваринницького бізнесу є підбір та наймання персоналу. на початковому етапідіяльності буде достатньо хоча б шести різних спеціалістів. Обов'язково повинні бути присутніми ветеринар, зоотехнік та інші різнороби. Можливо, буде потрібний і керуючий персонал.

Обов'язково варто включити до бізнес-плану кошти на сплату податків, комунальних послуг, придбання всіх необхідних дозволів Не слід забувати і про заробітну плату робочому персоналу. Як правило, сума на оплату робочої сили становить третину всіх коштів, необхідних для започаткування бізнесу.

Інвестором вашого бізнесу може стати і сама держава. Нині держава приділяє велику увагу розвитку сільськогосподарської діяльності. Від того, наскільки грамотно і правильно буде складений ваш бізнес-план, залежатиме успіх вашої справи, ви легко зможете взяти кредит, а може навіть, і безповоротні субсидії. Тоді питання про фінансування перестане хвилювати вас.

Фермерське господарство - це бізнес, спрямований на вирощування продуктів рослинництва або тваринництва та їх подальшу реалізацію. Це затребуваний вид виробництва, привабливий своєю доступністю для приватних підприємців.

Галузь має високий рівень конкуренції і загрожує значними ризиками. Враховуючи, що більшість ринку вже захоплена, насамперед, варто подбати про канали збуту продукції. Хорошим, але витратним рішенням стане відкриття власного магазину для прямих поставок і реалізації товарів.

Розвиток фермерського господарства як малого бізнесу всіляко стимулюється державою у вигляді фінансової підтримки та спрощення системи отримання всіх необхідних рішень.

Складання грамотного бізнес-плану та свідоме ведення виробництва зможе зробити фермерське господарство вигідною справою для підприємця, який не побоїться ризикнути у такій неоднозначній ніші.

Ідея створення власного фермерського господарства

Створення власного фермерського господарства – це вид бізнесу, доступний кожному. Проблемою не стане навіть відсутність початкового капіталу: при грамотно складеному бізнес-плані цілком реально взяти кредит під вигідний відсоток або навіть знайти хорошого спонсора, зацікавленого в якісному продукті.

Економісти вважають фермерське господарство рентабельним різновидом малого бізнесу. Але, у зв'язку з технічним прогресом останніх десятиліть, частина такого роду господарств закрилися, поступившись нішу монополістам, що утворилися, у вигляді розповсюджувачів генно-модифікованих продуктів. Існування великої конкуренції у цій галузі відлякує багатьох недосвідчених підприємців. Незважаючи на це, натуральний якісний продуктзавжди знайде свого покупця.

Існує кілька можливих галузей у розвиток фермерського господарства:

• Рослинництво.

1. зернові культури;
2. фрукти;
3. овочі;
4. зелень.

• Тваринництво:

1. скотарство;
2. птахівництво;
3. рибництво;
4. бджільництво.

Не обов'язково вибирати якийсь один певний напрямок. Багато галузей добре співіснують у комплексі. Так, продукти тваринництва можуть стати добривом для рослин, а рослини – кормом для худоби. Все залежить лише від обсягу території та початкового капіталу засновника фермерського господарства.

Розробка бізнес-плану

Визначившись із нішою свого виробництва, настає час створювати бізнес-план. Етап планування є фундаментом майбутнього доходу: дозволяє оцінити перспективи бізнесу, порахувати необхідні витрати та окупність, запобігти можливим ризикам.

У розробку бізнес-плану входить:

1. Резюме, де описано саму ідею відкриття фермерського господарства, вибирається ніша і ставляться чіткі цілі виробництва.
2. Вивчення конкурентного ринку та попиту на продукцію.
3. Опис виробничої інфраструктури, площі території та активів.
4. Джерела чи наявність початкового капіталу.
5. Зведення фінансових витрат.
6. Канали збуту.
7. Розрахунок рентабельності та плани щодо подальшого розвитку.
8. Оцінка ризиків.

Щодо оцінки ризиків, у фермерському господарстві існує безліч можливих «форс-мажорів». Це можуть бути раптові катаклізми, епідемії, проблеми з погодними умовамиабо комахами. Потрібно завжди бути готовим до незапланованих витрат, зберігаючи частину отриманих коштів у відповідний фонд.

Деякі підприємці-початківці прагнуть зробити свій бізнес-план найбільш оптимістичним і оцінюють можливе виробництво лише в ідеальних утопічних умовах. Зміст бізнес-плану має бути достовірним, а розрахунки можуть бути здійснені відразу у двох варіантах: оптимістичному (звичайні середні умови) та песимістичному (здійснення можливих ризиків та припинення фінансування). В умовах нинішньої нестабільної економіки необхідно використання найбільш актуальних цін.

Отримання території під ферму та збирання необхідних документів

На відміну від особистого підсобного господарства, КПХ (велике підсобне господарство) має низку привілеїв щодо реалізації продукції, але за це піддається обов'язковому контролю з боку санітарно-епідеміологічних служб.

Відкриття власного КПХ починається із вибору території під виробництво. Існує кілька критерій відповідного місця:

• зручна дорожня розв'язка;
• близькість до місця реалізації (місту, складу тощо);
• екологічний чистий район

Громадяни Росії мають право отримання фермерського наділу безкоштовно при виявленні бажання займатися сільським господарством. Для цього необхідно подати відповідну заяву до органу місцевого самоврядування.

Залежно від обраного напрямку потрібні додаткові умови: великі поля поблизу для скотарства, водоймище для водоплавного птаха або наявність квітконосів для бджіл.

Для офіційного набуття статусу фермерського господарства з можливістю реалізації продукції необхідно пройти такі етапи:

1. Сплата державного мита органів управління.
2. Засвідчення заяви про реєстрацію у нотаріуса.
3. Подання документів до податкового органу.
4. Збір реєстраційних документів.
5. Реєстрація у відповідних фондах.
6. Отримання кодів статистики у службі державної статистики.
7. Відкриття розрахункового рахунку.

У процесі реєстрації різних етапахзнадобляться такі документи:

• паспорт (оригінал документа та кілька нотаріально завірених копій);
• документи, що підтверджують реєстрацію як ІП або ТОВ (заява про держ. реєстрацію, квитанція про сплату податку держмита тощо).
• заяву про державну реєстрацію фермерського господарства згідно з формою № Р21002;
• дозвіл пожежної, санітарної та інших служб залежно від обраної ніші.

Облаштування господарства та підбір персоналу

Після довгих підготовчих етапівпланування, вибору території та реєстрації фермерського господарства, настає час приступати до безпосереднього облаштування місця.

Фермерське господарство включає:

1. Господарські споруди;
2. Меліоративні споруди;
3. Сільськогосподарська техніка та обладнання;
4. Транспортні засоби;
5. Інвентар для провадження фермерської діяльності.

Залежно від вибраних ніш, знадобиться різна підготовка.

• Велика худоба.Розведення великої худобивимагатиме апаратів для подачі корму, дозаторів, машин для збирання гною, молоковідсмоктувачів. Обов'язковим стане найм м'ясника та спорудження приміщення під забій. Бажано придбання спеціалізованих транспортних засобівдля перевезення продукції.
• Бджільництво.Необхідне будівництво зимової теплиці для бджіл. Забезпечення їх достатньою кількістю вуликів. За відсутності поблизу квітконосів – посадка полів. Придбання спецодягу та інвентарю для роботи з бджолами.

• Птахівництво.Потребує споруди пташника, сідал, майданчика для вигулу, додаткового опалення для підтримки постійної температури і збільшення несучості несучок.
• Рослинництво.Необхідна закупівля різних транспортних засобів та техніки для посіву, поливу та збирання врожаю. Вимагатиме наявність зерносховища.

Практично будь-яке тваринницьке фермерське господарство вимагатиме спорудження складів обладнаних рефрижераторною системою.

Паралельно з обладнанням території фермерського господарства має відбуватися пошук, підбір та найм персоналу.

На будь-якому типі КПХ знадобляться:

• керуючий;
• бухгалтер;
• ветеринар;
• технік;
• спеціалізовані робітники;
• водії.

Кількість персоналу залежить як від типу виробництва, і від його обсягів. Наприклад, бджільництво вимагатиме майже в 10 разів більшої кількості людей для обслуговування вуликів, ніж для обслуговування аналогічного обсягу виробництва курячих яєць.

Основний будь-якого тваринництва стане наймання грамотного та освіченого зоотехніка, під керівництвом якого забезпечуватимуться виробничі процеси.

Важко переоцінити значення ветеринару. Він не тільки стежить за здоров'ям тварин, а й контролює вакцинацію, веде звітність перед відповідними службами та бере безпосередню участь у появі нових тварин (бере пологи або бере участь у закупівлі нового поголів'я).

Закупівля тварин чи рослин, і навіть необхідного корму стає останнім етапом облаштування власного фермерського господарства. З цією метою підходять лише перевірені постачальники, які мають усіма необхідними документами і дозволами.

Зміст тварин та санітарно-епідеміологічний нагляд

Хороші умови утримання - основа успішного ведення бізнесу, пов'язаного з фермерським господарством будь-якого напряму. Якщо у разі рослинництва, йдеться вже про зберігання готового продукту для його подальшого транспортування та реалізації, то тваринництво передбачає більш ретельний підхід до питання змісту.

Від умов проживання тварин залежить, насамперед, їх зростання і, як наслідок, продуктивність (кількість молока, м'яса чи вовни для великої рогатої худоби, яєць для курей, меду для бджіл чи пуху для кроликів). Другим важливим фактором, що знаходяться у прямій залежності від умови утримання є репродуктивна функція худоби. Чим краще почуваються тварини, тим вони здоровішими і, відповідно, тим більше і частіше збільшується поголів'я фермера.

Крім того, харчування, мікрокліматичні умови та догляд мають прямий вплив на самопочуття кожної тварини.

Годування худоби має бути максимально збалансованою. На даний момент існує два типи кормів: сухий і мокрий. Більшість ферм віддають перевагу першому. Це не тільки вигідніше з фінансової точки зору, а й обумовлено санітарно-гігієнічними нормами. На стадо з 300 голів потрібно близько 35 тонн корму.

Крім основної їжі, в раціон худоби обов'язково включають полівітамінні комплекси та добавки.

Не менш важливу роль відіграє постійний доступ до чистої питної води. Особливу увагуповинні отримувати вагітні та хворі особини.

Крім годування, деякі види тварин потребують створення певного мікроклімату. У спеціально обладнаному під сарай приміщенні має підтримуватися не лише комфортна температура, а й відповідний показник вологості повітря.

Сарай необхідно ізолювати від протягів, але забезпечити гарною циркуляцією повітря.

Не слід забувати і про освітлення. Так, наприклад, для високої продуктивності курей потрібен довгий світловий день, але занадто сильне освітлення може стати стресом для несучок і мати зворотний ефект. Аналогічно, до падіння несучості може привезти наявність сильного шуму.

За фермерськими господарствами будь-якого напряму здійснюється пильний санітарно-епідеміологічний контроль.

• Попереджувальний контроль.Здійснюється на етапі реєстрації фермерського господарства. Визначається відповідність території та обладнання відповідним нормам. Затверджується технологічний процес, правила для персоналу, майбутні умови утримання тварин тощо. Висновок попереджувального контролю стане отримання дозволу.
• Поточний контроль.Проводиться вже у безпосередньому процесі виробництва шляхом планових та позапланових перевірок. Знаходження будь-яких порушень може загрожувати адміністративною відповідальністю чи навіть тимчасовим призупинення виробничих процесів та реалізації продукції на строк до виправлення фермерським господарством своїх помилок.

Канали збуту

Реалізація готової продукції - основний етап фермерського господарства, від якого і залежить вся отримувана прибуток. Найбільш сприятливим розвитком події стане укладання договору на постачання продукції для великої мережі. Залежно від обраної ніші та форми виробництва (ІП чи ТОВ) можливе використання різних як оптових, і роздрібних каналів збуту.

Основними шляхами реалізації продукції можуть стати:

• ярмарки вихідного дня;
• ринок;
• власний роздрібний магазин;
• немережеві магазини-партнери;
• перекупники;
• громадське харчування.

Як додаткові канали збуту варто розглянути також участь господарства у сезонних виставках, державних тендерах, членство у сільськогосподарському споживкооперативі.

Окрім стандартних каналів збуту, не варто забувати і про технологічний прогрес. На даний момент в Інтернеті існує декілька великих майданчиківдля реалізації сільськогосподарської продукції безпосередньо покупцям. Це може бути як невеликі роздрібні замовлення, і великі оптові на постійній основі.

Розрахунок фінансових показників

Фінансові розрахунки фермерського господарства залежать від багатьох факторів: охоплення галузей, розміру та типу виробництва, обладнання та початкового капіталу. Орієнтовна вартість старту проекту на стадо з 40 голів складе 3 мільйони рублів, в які входить:

1. Придбання території – 100 000 руб.
2. Витрати на будівельні матеріали- 120 000 руб.
3. Придбання транспорту та техніки – 1 000 000 руб.
4. Закупівля молодняку ​​– 600 000 руб.
5. Підведення комунікацій – 100 000 руб.
6. Закупівля корму перші півроку - 450 000 крб.
7. Витрати на заробітну плату співробітників на перші півроку – 300 000 руб.
8. Страхові відрахування (30%) – 90 000 рублів.
9. Інші витрати – 200 000 руб.

Підприємці, які пов'язали свій бізнес з фермерським господарством, можуть розраховувати на зменшення витрат на державні відрахування за рахунок переходу на єдиний сільськогосподарський податок.

За даними досвідчених фермерів, на рік основною витратою є корм (до 40%). Тобто, збільшивши стартові витрати для паралельного розвитку рослинництва та створюючи власне джерело корму, є можливість досягти вищої рентабельності бізнесу.

Розрахувавши економічні показникипроекту при успішній реалізації продуктів, можемо говорити про рентабельність 35% і окупність проекту за 3 роки.

Скотарство - галузь, яка в нашій країні завжди була дуже поширена, даючи роботу чи не більшій частині населення в сільській місцевості. На жаль, останніми роками тваринництво стало далеко не таким привабливим. Ми спробуємо довести, що м'ясне скотарство, бізнес-план якого буде розглянуто у статті, є вигідною справою.

Зарубіжні фахівці вважають, що для будь-якої зацікавленості керівника господарства у його розвитку рентабельність має становити 25% мінімум. Втім, після 2008 року ситуація в нашому тваринництві стала дещо кращою, що пов'язано із впровадженням програми підтримки вітчизняних виробників. Одним із її пунктів є підтримка фермерів, які відновлюють занедбані тваринницькі приміщення.

Не дивно, що ця галузь щороку починає залучати не лише вітчизняних, а й зарубіжних інвесторів. Втім, багато проблем цілком собі актуальні й донині. Особливо жорстко б'є по кишені виробників відсутність нормальної підтримки машинобудування. Це призводить до украй зношеності основних виробничих фондів.

М'ясні та молочні породи худоби

Якщо ви запитаєте того ж американця чи європейця про те, яке переважно м'ясо він вживає, він вам напевно скаже про яловичину. У нашій країні на м'ясо відправляють переважно старих і хворих молочних корів. В результаті м'ясне скотарство (бізнес-план для якого скласти не так складно) у нас в опалі.

В результаті у споживачів у нашій країні поширена абсолютно хибна думка про те, що яловичина є другосортним м'ясом. Це з тим, що м'ясну продукцію отримують від вибракованого молочного поголів'я.

Смакові характеристики такого м'яса дуже низькі. Воно погано піддається термічній обробці, надто жорстке, а також слабко засвоюється організмом людини. Отже, перспективи розвитку скотарства з метою виробництва якісної та смачної продукції в Росії дуже високі.

З цього випливає, що за бажання займатися м'ясним скотарством вам доведеться закуповувати спеціалізовані породи ВРХ, які відрізняються скоростиглістю та високим забійним виходом продукції.

Відповідно, для отримання великої кількостімолока доведеться шукати породистих молочних корів. Запам'ятайте, що універсальних порід немає. Ми розглядатимемо переважно м'ясне скотарство. Бізнес-план для підприємства з виробництва молока складати набагато складніше, та й грошей на нього йде дуже багато.

Характеристики та склад м'яса ВРХ

Склад його залежить не тільки від віку та статі, а й від породи худоби. Так, кількість м'язової тканини в туші коливається від 42 до 68%, жиру там міститься від 9 до 30%, кількість кісткової тканини може досягати 20%. Ніжність м'яса залежить від кількості сполучнотканинних фасцій у м'язах. Як ви можете здогадатися, у м'ясних тварин цей показник мінімальний, тоді як у молочних м'язів може бути аж до 15% сполучної тканини.

У найкращій і найдорожчій м'ясної продукціїспіввідношення білка та жиру становить 1:1-1:0,7 (білок – 21%, жир – 18%).

Обсяг одержуваної при відгодівлі м'язової масизалежить від багатьох факторів. Так, у лімузинів (французька порода худоби) та шаролі в туші може утримуватися до 65% чистого м'яса! Таким чином, м'ясне скотарство, бізнес-план якого ми розглядаємо, може бути надзвичайно рентабельним.

Характеристики молока

У спеціалізованих порід вміст жиру в молоці може перевищувати 55% (джерсейські корови). У продукції є багато білка, мікро- та макроелементів, а також вітамінів. З цієї сировини набагато вигідніше виробляти сири та олію, оскільки витрачається її набагато менше.

Трохи про годування м'ясних порід худоби

Необхідно знати, що у м'ясних бугаївна відгодівлі в кормах має утримуватися щонайменше 75% рослинної продукції, тоді як питома кількістьконцентратів не може перевищувати 25%. Інакше у м'ясі різко підвищується рівень жиру, яке смакові якості сильно погіршуються.

Підлога тварин також сильно впливає на результативність та швидкість відгодівлі. Наприклад, кастровані бички до 18 місяців обганяють телиць по масі на 20%, а своїх «мужніх» побратимів – на 10%.

Ви вважаєте, що вам необов'язково знати всі ці цифри? Даремно, тому що все це потрібно враховувати при організації відгодівлі та комплектування стада. Тільки якщо ви враховуватимете всі дрібниці, м'ясне скотарство принесе вам відчутний прибуток.

Після всього вищесказаного можна дійти невтішного висновку, що найбільше нас цікавить безпосередньо м'ясна продуктивність худоби. Її оцінюють за швидкістю зростання, виходом м'яса та витратами корму на кілограм підсумкової продукції.

Методи відгодівлі

Що стосується змісту, то розрізняють прив'язний та вільний метод вирощування. В останні роки надзвичайно популярним став саме вільний метод вирощування, при якому тварини утримуються в обгороджених загонах на глибокій підстилці, що змінюється лише після відправки чергової партії тварин на забій або іншу стадію відгодівлі. Це робить м'ясне скотарство дуже вигідним з погляду мінімізації трудовитрат.

На прив'язі ж бички утримуються рідко: у разі потрібно як спеціалізоване приміщення з автоматизованим прибиранням гною, а й досить надійні прив'язі. Крім того, відчеплювати та причіплювати кожну тварину доводиться вручну, що дуже трудомістко та небезпечно.

Перевагою методу є індивідуальний підхід до худоби та 100% гарантія надійності ветеринарних обробок. Не потрібно витрачати купу часу на загін тварин, та й стресу при ін'єкційний методвведення вакцини чи вітамінів вони отримують значно менше.

Методи утримання молочної худоби

Загалом, вони такі самі. У масовій свідомості стійко закріпився стереотип у тому, що молочна ферма – це обов'язково прив'язне зміст. Але в останні роки значно частіше використовується безприв'язний варіант. Незважаючи на деякі незручності (про які ми говорили вище), він забезпечує високу продуктивність та кращий фізичний стан тварин. Таким чином, м'ясне та молочне скотарство у багатьох аспектах досить схоже.

Від чого залежить витрати на відгодівлю худоби?

Найбільше витрат посідає корми. Якщо при отриманні молока на них йде до 50-60%, то в м'ясному скотарстві на них доводиться витрачати не менше ніж 70% тих коштів, які були закладені ще на етапі написання бізнес-плану.

Багато господарств виявляються у ситуації, коли вартість сіна та коренеплодів постійно зростає. Звичайно, при цьому збільшується і собівартість яловичини.

Не дивно, що з експорту м'яса ми на голову програємо Аргентині чи Бразилії: там худоба цілий рік перебуває на пасовищах, що на 30% знижує загальні витрати на її вирощування та відгодівлю.

Крім того, не варто порівнювати навіть кліматичні умови. Взагалі, сучасне скотарство у розвинутих країнах є наскрізь дотаційним, підтримується державою всіх рівнях.

Вимоги до приміщень

Усі приміщення, в яких ви плануєте містити худобу на відгодівлі або молочних корів, повинні відповідати вимогам до тваринницьких комплексів. Розташування – не менше кілометра від житлових будівель. Ферми обов'язково обладнуються системами видалення гною, сховищами для жижи. На території має бути обладнане місце для спалювання загиблих тварин. До кожного корпусу потрібен під'їзд транспорту.

Яке обладнання потрібно закупити?

Тут все залежить від спрямованості вашого господарства. У цьому ж зв'язку ми наполегливо радимо вам спочатку зайнятися м'ясним скотарством, оскільки витрат буде набагато менше. Судіть самі.

Для відгодівельного комплексу доведеться закупити системи видалення гною, освітлювальні прилади, залізо для будівництва загонів. Потрібні також годівниці та напувалки. Загальні витрати навряд чи перевищать три-чотири мільйони рублів.

А ось у випадку з молочними господарствами потрібно купити обладнання для доїння, молокопроводи, танки для охолодження та перемішування молока.

Укласти договори з виробниками обслуговування всього устаткування. Крім того, потрібні ті ж транспортери для гною, напувалки та годівниці. Так що організація скотарства такого роду легко «з'їсть» 40-50 мільйонів рублів.

Персонал

Потрібні різнороби, зоотехніки та ветеринари, механізатори та фахівці з годівлі тварин. Витрати на їхню заробітну плату залежать від вашого регіону та індексу оплати праці в ньому.

Які будуть потрібні документи?

Як не дивно, але їхній перелік порівняно скромний:

• Паспорт.
• Заява до адміністрації МО про відкриття відгодівельного цеху.
• Свідоцтво про реєстрацію ІП або ТОВ.
• Дозвіл від місцевого архітектурного відомства.
• Повністю оформлений бізнес-план.
• Дозвіл від СЕС, пожежної інспекції та Росспоживнагляду.
• Дозвіл від адміністрації МО.

Тож чи вигідно займатися скотарством? Безумовно так!