Як вивчити конкурентів, використовуючи інформацію у відкритому доступі. Хто такі конкуренти? Стежити за тими, хто дихає у спину

Вивчаємо конкурентів м. Нижній Новгород

Маркетингове дослідження компаній-конкурентів

Час швидкого зростання та високих доходів уже позаду. На всіх ринках триває гостра конкурентна боротьба. Одні комерсанти перебувають у вічному пошуку, інші хочуть зачепитися за свій сегмент ринку всерйоз та надовго. Виявляється, не всім вистачає місця під сонцем.

Ваші конкуренти стали реальною загрозою для вашого бізнесу! Вони забирають ваших клієнтів, а це ті гроші, які ви могли б заробити вже сьогодні. Тому компанії не мають іншого вибору, як бути. Маркетинговий аналіз конкурентів передує розробці маркетингової стратегії та використовується для виваженого прийняття управлінських рішень. Аналіз конкурентів і вироблення конкретних дій щодо головних суперників часто приносять більше користі, ніж істотне реальне зростання цьому сегменті ринку.

Хто такі конкуренти?

Конкурент- це організація, що пропонує аналогічні вашим товари/послуги на тих самих сегментах ринку, що і ваша компанія.

Навіщо потрібно вивчати конкурентів?

По перше,щоб здійснити коригування своєї цінової та асортиментної політики з урахуванням ситуації, що склалася на ринку.

По-друге,щоб зрозуміти, що являє собою ринок, куди він розвивається, побачити перспективні напрямкидля бізнесу.

По-третє,щоб дізнатися яку позицію займає ваша компанія на ринку, оцінити свої сильні та слабкі сторони, намітити стратегію розвитку, яка допоможе зміцнити свої позиції в конкурентної боротьби.

Як збирати інформацію про конкурентів? ...із відкритих джерел.

(О ми говоритимемо під час особистої зустрічі.)

- Інтернет.Маса корисна офіційної інформаціїна сайті конкурента: історія компанії, кількість персоналу, виробничі потужності, ділові партнери, основні клієнти, місія. Крім того, в інтернеті можна знайти багато посилань та статей про діяльність цієї компанії в минулому та сьогоденні.

- Преса.Інтерв'ю генерального директора компанії-конкурента розповість вам про плани на майбутнє.

- Прайс листконкурента містить інформацію про асортимент, якість та ціни на товари/послуги.

- Візитв офіс конкурента допоможе скласти враження про рівень організації бізнесу.

- Переговорипід виглядом клієнта дадуть вам уявлення про менеджмент та професіоналізм вашого конкурента.

- Пробні покупкитоварів конкурентів відбуваються для того, щоб при лабораторному аналізі якість цих товарів.

- Опитування клієнтів.Ваші клієнти мають ділові контакти з вашими конкурентами та можуть порівнювати.

- Опитування працівників.Ваші працівники могли раніше працювати на підприємствах ваших конкурентів, тому вони мають цінну інформацію.

- Опитування кандидатів.Ваша компанія проводить підбір кадрів. Доволі часто на співбесіди приходять спеціалісти з компаній конкурентів. Під час розмови можна дізнатися про конкурентів щось нове, отримати свіжий погляд зсередини.

Як формалізувати інформацію про конкурентів?

Коли інформацію про конкурентів зібрано, її потрібно оформити у досьє. Таке досьє треба завести кожного значимого конкурента і підтримувати їх у актуальному стані (регулярно моніторити ринок).

1. Назва компанії
2. Організаційна форма
3. Власник
4. Адреса головного офісу, координати
5. П.І.Б., посада першої особи
6. Керівники та ключові співробітники
7. Структура управління
8. Побічні види діяльності
9. Історія компанії
10. Загальна кількість персоналу
11. Кадрова політика
12. Власність/активи
13. Виробничі потужності та обладнання
14. Продукція/асортимент
15. Канали збуту
16. Наявність та розмір філіальної мережі
17. Цінова політика
18. Торгові марки
19. Обсяги продажів
20. Частка ринку
21. Ключові клієнти
22. Рекламний бюджет
23. Місія та стратегія розвитку
24. Репутація та імідж
25. Інше......

Якщо у вашої фірми 2-3 конкуренти, то зібрати маркетингову інформацію можна самотужки. Але, як правило, на ринку діє кілька десятків конкуруючих суб'єктів, тому збір інформації на практиці виявляється занадто клопітким, обтяжливим і довгим, а це тільки початку маркетингу конкурентів. Ще належить правильно сегментувати всіх конкурентів, проаналізувати їхню діяльність, і цю роботу краще довірити спеціалізованому агентству з маркетингу.

ВИВЧЕННЯ КОНКУРЕНТІВ І КЛІЄНТІВ.
СТАНДАРТИ ЯКІСНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ КЛІЄНТІВ.
Скриптунова Є.A, Свіркова Є.А.
"Менеджмент сьогодні", №2, 2003.

Хто ваші конкуренти та як отримати достовірну інформацію про них? Які методи краще використати для цього? Як і навіщо вивчати клієнтів? Чи можливо вивчати клієнтів та конкурентів власними силами? Хто має збирати та систематизувати дані? Що робити з отриманою інформацією? Що таке стандарти якісного обслуговування клієнтів? Навіщо вони потрібні, як їх розробляти та як ними користуватися? На ці та багато інших питань ви знайдете відповіді у цій статті.

Сьогодні в сучасному діловому середовищі з'явилася нова, дуже обнадійлива тенденція - підприємства поступово почали використовувати дедалі тонші інструменти управління. Стало важливим непросто продати якнайбільше, а й зробити це осмислено, орієнтуючись як сьогодні, а й у перспективу. Одним із таких, нових поки що для нашого бізнесу, інструментів, є маркетинговий аналіз.
Маркетинговий аналіз передує розробці маркетингової стратегії (асортиментної політики, політиці ціноутворення, системі просування та стимулювання збуту, системі продажів, системи обслуговування клієнтів) та використовується для виваженого прийняття управлінських рішень. Для початку необхідно зрозуміти, що є ринок, яка ситуація і як вона розвивається. Які конкуренти діють на ринку, у чому їх особливості, сильні та слабкі сторони. Далі точно визначити, хто може бути споживачем продукції або продукції, що випускається підприємством, у чому він зацікавлений, чого чекає, якого способу життя дотримується. Чи можна передбачуваних клієнтів поділити на групи, і чим вони відрізнятимуться? На багато з цих питань можна відповісти, провівши ретельне вивчення конкурентів та клієнтів компанії.
Побудувати в організації систему вивчення клієнтів та конкурентів досить просто. Багато заходів цієї системи можна поєднати з повсякденною діяльністю співробітників, вони вимагають великих витрат, а діють дуже ефективно.

Вивчаємо конкурентів.
Перш ніж починати вивчати конкурентів, необхідно виділити параметри аналізу і точно визначити, як ви будете використовувати отриману інформацію. Це дуже важливий етап у вивченні конкурентів, він позбавить витрат часу на отримання інформації не представляє практичної цінності.

приклад
Маркетолог, що працює в компанії, вважав, що основне завдання маркетингу – це проведення маркетингових досліджень. У результаті він зумів переконати керівництво провести цілий ряддосліджень: вивчення конкурентів, опитування споживачів, фокус-групи, аудит роздрібу. Компанії ці дослідження коштували дуже пристойну суму близько $50 тис. Дослідження проводилися близько півроку, весь цей час не приймалося жодних рішень щодо коригування стратегії розвитку компанії. Після того, як було отримано всі звіти, ніхто в компанії не знав, що з ними робити і як використовувати отримані результати. У звітах містилося багато різнопланової інформації, таблиць, діаграм, але як усе це використовувати практично було незрозуміло. У підсумку всі звіти зайняли почесне місце на полиці, а компанія продовжила поточну роботу, всі рішення, як і раніше, приймалися інтуїтивно.

Перший крок у вивченні конкурентів – це скласти їхній перелік. Важливо пам'ятати, що конкурент - це організація, яка пропонує аналогічні (за характеристиками, якістю, потребам, що задовольняються) вашим товари/послуги для тих же сегментів ринку.
Досить часто підприємства допускають дві помилки під час складання такого переліку. В одному випадку, список отримує дуже маленьким, або організація взагалі впевнена, що в неї немає конкурентів. Така помилка призводить до втрати пильності, співробітники спочивають на лаврах і не встигнуть помітити, коли конкуренти (які є у будь-якому випадку, незалежно від того розглядають їх у такій якості чи ні) обходять їх і завойовують лідируючі позиції. В іншому випадку, перелік конкурентів виходить настільки великим, що не вдається вивчити всі компанії, що потрапили в нього. У разі, теж ніякого аналізу проводиться, т.к. це є абсолютно нереальним. Тому варто прагнути до того, щоб список ваших конкурентів налічував 5 - 15 конкурентів (залежно від галузі та специфіки виробленої продукції чи послуги).

Після того, як складено список конкурентів, необхідно вирішити, для яких цілей потрібна інформація про конкурентів.
Найбільш поширені такі цілі аналізу конкурентів:
- Виявлення незаповнених ніш та їх використання
- Використання знахідок конкурентів, передового досвіду
- Виявлення та використання своїх конкурентних переваг
- виявлення своїх слабких сторін щодо конкурентів, робота щодо їх усунення
- коригування своєї цінової та асортиментної політики з урахуванням ситуації, що склалася на ринку
- грамотна побудова презентації для клієнтів з акцентом на свої сильні сторони та відмінності від конкурентів.
За підсумками цілей аналізу виділяються параметри аналізу. Оскільки одна з основних цілей маркетингового аналізу - розробка маркетингової стратегії, важливо порівняти свій комплекс маркетингу з комплексом маркетингу конкурентів.
Тому практично стандартними параметрами аналізу є:
- ціни конкурентів
- асортимент конкурентів
- способи просування (види реклами, стимулювання збуту, використання зв'язків із громадськістю)
- канали збуту (прямий продаж, продаж через дистриб'юторів, продаж через роздрібні мережі тощо)
Крім цих параметрів, кожне підприємство може виділити і більш специфічні параметри під свою специфіку та специфіку галузі.

Наприклад, компанія у сфері нерухомості як параметри аналізу конкурентів виділила наступні:
- обсяг продажів (у натуральному та вартісному вираженні) сукупний по ринку нерухомості та окремо по кожному з основних конкурентів
- Витрати на рекламу (рекламні бюджети) основних конкурентів
- структура бюджету за конкурентами (відсоткове співвідношення у вартісному вираженні витрат на різні видипросування)
- місця в рейтингах (у тому числі Інтернетівських) основних конкурентів по даному ринку із зазначенням методики даного рейтингу
- Ціни основних конкурентів по кожному сегменту – прайс-листи
- Система знижок конкурентів
- відсоткове співвідношення у кожного конкурента за послугами, що надаються в кожному сегменті (наприклад, 50% - заміська нерухомість, 30% - оренда нежитлових, інше - недорогі новобудови) (у натуральному та вартісному вираженні)
- плани компаній на даному ринку (у тому числі інвестиційні)
- кадрові перестановки
- Офісні площі компаній-конкурентів (розмір, розташування)
- Співвідношення споживачів фізичних та юридичних осібпо кожному сегменту (у кожного конкурента)
- Зразки рекламної та інформаційної продукції та способи її розповсюдження

Наступний крок у вивченні конкурентів - визначитися, які методи більшою мірою підходять для отримання інформації щодо кожного параметра.
Розглянемо основні способи вивчення конкурентів.

1. Збір інформації з відкритих джерел: сайти, ЗМІ (журнали, газети та ін), реклама.
Отримання інформації з відкритих джерел доцільно розпочинати вивчення сайтів конкурентів. Вивчення сайтів - один із найпростіших і дешевих способів дослідження конкурентів. Особливий інтерес мають новини, відкриті вакансії, основні клієнти. Ці розділи показують поточний стан справ конкурента. Також можна проаналізувати параметри самого сайту (без вмісту): місце розташування сайту (платний або безкоштовний хостинг), інформативність, відповідність мови інформації рівню цільової аудиторії (зрозумілість інформації), дизайн, частота оновлення інформації, зручність користування сайтом, наявність додаткових матеріалів (наприклад , тематичних статей).
Далі можна перейти до аналізу публікацій у ЗМІ. Особливу увагу має сенс звернути на рейтинги, інтерв'ю конкурентів, оглядові статті в галузі, опубліковані дані досліджень. Параметри аналізу у разі: видання, де йде згадка ваших конкурентів; висловлювання конкурентів; оцінки роботи фірм-конкурентів іншими учасниками ринку
Аналіз сайтів та ЗМІ можна проводити власними силами. Для цього кожен співробітник, який працює з пресою чи інтернет, повинен знати, на яку інформацію важливо звертати увагу, що і яким чином фіксувати, кому передавати зібрану інформацію. Зручно створити спеціальний рубрикатор, який відповідатиме параметрам аналізу конкурентів та фіксуватиме інформацію відповідно до нього. Бажано, щоб до обов'язків одного із співробітників (наприклад, маркетолога чи менеджера з продажу) входив регулярний збір інформації з інших співробітників, її систематизація. У такому разі, за необхідності ухвалити певні рішення, вся необхідна інформація вже буде зібрана.
Не потребує великих витрат та вивчення реклами конкурентів (оголошень, рекламних плакатів, банерів та ін.). Такий аналіз у спрощеній формі також можна провести власними силами.
Параметри аналізу реклами конкурентів можуть бути такі - рекламні слогани (на що наголошують), на кого розрахована реклама, де опублікована, періодичність публікації. Такий аналіз можна проводити як разові акції, наприклад протягом 1 тижня кожен квартал, а можна поставити на постійну основу. Якщо це разова акція, то до неї можна залучити всіх працівників. Їхнє завдання полягатиме в тому, щоб записувати інформацію про побачену рекламу (під дорогою на роботу, в метро на вулиці, по телевізору). Форма звіту може бути такою:

Використання відкритих джерел вивчення конкурентів є найпростішим і маловитратним методом, ним можуть користуватися майже всі компанії. Основна складність – це поставити збір та аналіз інформації на регулярну основу. Але цього потрібно, передусім, добре налагоджена система управління, коли він діяльність як планується, а й регулярно контролюється, і навіть використовуються відповідні мотиваторы.

2. Пробні покупки, переговори
Іншим, досить ефективним методом вивчення конкурентів є спостереження у процесі купівлі чи переговорів. Суть методу у тому, що спеціально навчені агенти грають роль " покупців " , оцінюючи у процесі купівлі (переговорів) конкурентів: їхню систему роботи з клієнтами, рівень обслуговування, загальний імідж. У процесі пробної покупки за допомогою спеціальних питаньможе бути зібрано велика кількістьдодаткову інформацію. Якщо провести пробну покупку ще й у самій організації, то з'являється хороша можливістьоцінити власні конкурентні переваги, а також слабкі сторони щодо конкурентів.
З використанням цього методу необхідна ретельна підготовка. В ході підготовчих робітнеобхідно: визначити критерії оцінювання, кількість покупок та точок, час здійснення покупки, описати параметри оцінок, підготувати бланки для заповнення "покупцями", провести інструктаж "покупців", визначити які питання потрібно ставити, на що звернути особливу увагу, у якій формі надавати звіт.

Наприклад, щодо конкурентів компанія з продажу пластикових вікон виділила такі показники оцінки пробної купівлі в офісі продажів:
1. Загальна характеристикамісця продажу.
· Як довго і наскільки зручно добиратися до офісу,
· Зовнішній виглядбудівлі та околиць,
· Чи оформлена будівля (офіс) рекламою, чи є помітна вивіска
· Враження від будівлі всередині (від входу до офісу), як виглядає офіс,
· Чи є вітрини з продукцією, як оформлені, стійки з прайсами, рекламними буклетами, як виглядають
2. Обслуговування, робота із клієнтами.
· Яка реакція на прихід нової людини (хто відреагував, як, як швидко)
· Які питання ставив менеджер
· Яку рекламну продукцію запропонував взяти
· Чи провів презентацію продукції, фірми
· Доброзичливість менеджера
· Зацікавленість менеджера

Особливо при пробній покупці слід звернути увагу на те, щоб покупець залишився інкогніто - для цього ретельно готується легенда (хто покупець, звідки дізнався про фірму, що хоче купити).
Пробні покупки можна здійснювати як власними силами, так і із залученням сторонніх спеціалістів. Але, якщо компанія невелика і більшість співробітників один одного знають, як покупці можуть бути задіяні лише сторонні фахівці.
Інформація, одержувана під час використання даного методу, особливо цінна при вдосконаленні системи обслуговування клієнтів. Також показники, за якими проходить оцінка обслуговування, можуть покладатися в основу системи мотивації та навчання персоналу.

3. Дослідження конкурентів на виставці
Цей спосіб аналогічний пробної купівлі, лише спостереження та переговори здійснюються на виставці.
У ході спостереження варто звернути увагу, наскільки активно працюють конкуренти з клієнтами.

Наприклад, досить часто на виставках можна побачити картину нудьгуючого менеджера, який сумно дивиться в підлогу, або настільки зануреного у свої справи або спілкування з колегами, що клієнтам навіть незручно підходити до стенду і "відволікати" людину.

При проведенні спостереження на виставці показники оцінки можуть бути такими:
1. Загальна характеристика стенду:
· Наявність сторонніх предметів на переговорних столах (наприклад, неприпустима наявність їжі, крихт та сміття)
· Розмір виставкового стенду
· Оформлення стенду
· Рекламна продукція, якість, кількість (прайс-листи, каталоги, буклети, календарі)
· Наявність переговорних столиків
2. Робота персоналу з клієнтами на виставці
· Чи багато клієнтів підходять до стенду
· Чи уважні до клієнтів працівники стенду
· Активність переговорів
· Чи організовані додаткові заходи щодо привернення уваги
· Стиль одягу, манери співробітників
· Участь в круглих столах
Агенту, який вестиме переговори на виставці або ж збиратиме рекламні матеріали слід мати при собі візитки (під легенду). Обмін візитками дозволяє побудувати більш довірчу бесіду, а деякі фірми дають свої рекламні матеріали лише в обмін на візитні картки.
При відвідуванні виставок можна і не користуватися спеціальною легендою, а знайомитись із конкурентами від свого імені. Можливо, таке знайомство приведе до взаємовигідної співпраці.

4. Опитування клієнтів про конкурентів
Напевно кожен керівник іноді запитує: хто краще його фірма чи конкуренти, у яких фірма поступається конкурентам, а чому перевищує. Найкраще на це запитання можуть відповісти клієнти компанії. Більше шансів отримати інформацію від клієнтів, з якими встановилися добрі відносини, від клієнтів, які колись відмовилися від фірм-конкурентів на вашу користь, а також у клієнтів, які закуповують продукцію та ваших конкурентів (наприклад, регіональні дистриб'ютори продуктів харчування). вони мають ділові контакти з вашими конкурентами і можуть порівнювати.
При проведенні опитування клієнтів потрібно бути готовими до того, що не всі клієнти погодяться взяти в ньому участь. Однак, можна сформувати умови, які підвищать відсоток відгуків. До таких умов належать: стислість анкети (бажано 1-2 сторінки), зміст анкети (зрозумілість, наявність у респондента необхідної інформації), мотивація (потрібно подумати, чим можна зацікавити клієнтів). Існує закономірність - що більш лояльний клієнт, з тим більшим полюванням він візьме участь в опитуванні. Хоча лояльність і формується досить довго, витрати завжди окупаються.
Тому при проведенні опитування слід звернути увагу на такі моменти:
- Необхідно обґрунтувати мету дослідження, вказати, як ви будете використовувати отримані дані.
- продумати мотивацію клієнтів – підготувати подарунки, призи, знижки на замовлення тощо.
- ретельно продумати анкету, формулювання питань, зручність заповнення
- Надати для заповнення потрібний час. Тут важливий один момент: час на заповнення анкети має бути не надто малим, але й не надто великим. Якщо ви попросите заповнити анкету сьогодні ж чи до завтра, то швидше за все отримаєте відмову, адже клієнт не планував цієї справи і навряд чи знайде цей час. Якщо ж ви попросите заповнити анкету протягом 2-3 тижнів, клієнт швидше за все відкладе цю справу в "довгу" скриньку як несрочну і швидше за все забуде про неї. Тому найбільше оптимальний термін- Це тиждень.

приклад. Компанія з виробництва продуктів харчування запропонувала своїм клієнтам відповісти на наступні питання:
1. Який відсоток від закупівель щодо загального обсягу продажів займають різні марки в асортименті, який ви пропонуєте?
2. Як Ви вважаєте, рекламна підтримка якої марки ефективніша?
3. Система розрахунків, знижок та бонусів яких компаній Ви вважаєте вдалими? (Оцініть, будь ласка, за п'ятибальною шкалою).
4. Доставка яких компаній Вас влаштовує? Чому? (Оцініть, будь ласка, за п'ятибальною шкалою).

Клієнтам можна запропонувати, наприклад, таку оцінну форму:

У компаній, які отримали по 5 і 4 бали з різних напрямків, є чому повчитися, тому можна продовжити дослідження вже конкретних ділянок, припустимо системи доставки, скориставшись іншими методами.
Опитування є добрим, але досить витратним методом вивчення конкурентів. Тому, приймаючи рішення про проведення опитування, потрібно зважити всі "за" і "проти", і перевірити чи немає можливості отримати необхідну інформацію іншими способами.

5. Використання підбору персоналу
Як допоміжний метод аналізу конкурентів можна використовувати підбір персоналу. Будь-яка компанія іноді підбирає нових співробітників. Доволі часто на співбесіди приходять спеціалісти з компаній конкурентів. Під час розмови можна дізнатися про конкурентів цікаву інформацію, отримати погляд зсередини. Навіть якщо кандидат лояльний до колишнього роботодавця і не розголошує конфіденційну інформацію, все одно багато в його відповідях та поведінці може становити інтерес. Навіть якщо кандидат вам не підійшов, інформація, отримана від нього, може бути корисною.

Наприклад, директору з продажу можна поставити такі питання:
· Які функції ви виконували?
· З якими групами клієнтів ви працювали?
· Які завдання перед вами ставило керівництво, які було вирішено успішно?
· Що ви вважаєте своїми здобутками на минулих місцях роботи?
· На скільки вам вдалося збільшити обсяг продажів?
· Яку систему мотивації ви вважаєте оптимальною для відділу продажів?

Щоб користуватися цим методом, необхідно провести інструктаж зі спеціалістом з підбору персоналу: визначити яку інформацію він повинен уточнювати у кандидатів.

6. Опитування своїх співробітників
Опитування своїх співробітників як засіб вивчення конкурентів досить простий і дешевий. Особливе значеннявін набуває, коли у компанії не прийнято фіксувати та систематизувати інформацію, коли всі дані знаходяться "в головах" персоналу. Досить часто співробітники, які в процесі роботи стикаються з конкурентами, одержують відгуки клієнтів, де вони висловлюють думки, зауваження, порівнюючи вас із конкурентами, нікому не передають таку інформацію.
Якщо у компанії склалася така ситуація, то можна провести опитування персоналу та перевести дані з голів на папір. А надалі запровадити систему регулярного обліку такої інформації, заповнення картки конкурентів. До таких карток вноситься вся інформація про конкурентів, незалежно від методу отримання інформації.

Наприклад, компанія з продажу продуктів харчування запровадила таку картку конкурентів.

Вивчаємо клієнтів
Дослідження конкурентів дає багато інформації розробки маркетингової стратегії. Але це лише частина необхідної інформації. Не менш важливо якнайбільше знати про своїх клієнтів.
Насамперед необхідно зрозуміти, хто є вашим цільовим клієнтом, які його потреби, чого він хоче і чого йому не вистачає. Якщо ви працюєте з різними групами (сегментами) клієнтів, необхідно чітко знати різницю між ними. Крім того, потрібно вивчити мотиви покупок, звички купівлі, стереотипи та очікування ваших клієнтів, зрозуміти якої інформації вони довіряють. Чим краще ви розумітимете своїх клієнтів, тим більше клієнтоорієнтованими зможете стати.
Результати аналізу клієнтів мають дуже широку сферузастосування:
- Для розробки рекламно-інформаційних матеріалів, які працюватимуть - тобто справді зацікавлять споживача (це функція просування товару/послуги)
- Де доцільніше розміщувати рекламу – на основі того, що читають (дивляться), яким виданням довіряють цільові групи,
- для розробки та коригування асортименту продукції (у тих напрямках, де було виявлено незадоволений попит)
- Для надання додаткових сервісних послуг - дозволяє зберігати клієнтів, робити їх постійними і т.д.

Розглянемо основні методи вивчення клієнтів.

1. Опитування клієнтів.
Найпростіший спосіб дізнатися, чого хоче клієнт, що він думає про вашу компанію просто запитати його про це. Ми вже говорили вище про опитування клієнтів з вивчення конкурентів, тепер поговоримо про опитування з вивчення самих клієнтів.
Можуть опитуватись і реальні клієнти, та потенційні.
Зазвичай опитування клієнтів фірми має такі:
- дізнатися думку клієнтів про організацію в цілому, її імідж (чому обрали Вашу компанію),
- оцінити задоволеність клієнтів якістю, обслуговуванням, умовами роботи
- Виявити думку про фірмовий стиль,
- Визначити потребу в нових товарах і послугах (це питання можна ставити і потенційним клієнтам)
- зрозуміти вимоги клієнтів до упаковки продукції

На розробку анкети, вибір форми та місця проведення дослідження вплинуть цілі дослідження; специфіка компанії (що продає та виробляє); особливості груп клієнтів, які планують опитати: фірми-клієнти чи кінцеві споживачі продукту (продуктів харчування, ТНП); потенційні чи реальні клієнти.
Під час проведення опитування слід звернути увагу на такі моменти:
· Входження в контакт з потенційними клієнтами-фірмами ускладнюється тим, що треба спеціально шукати та просити розмови з певним посадовою особою, компетентним у цьому питанні.
· Опитування безпосередньо в місцях продажу може дати багато корисної інформації і про реальних і потенційних клієнтів - чи сподобалося обслуговування, чому здійснив/не здійснив покупку, чи прийде ще раз.
· Анкета для потенційних клієнтівне повинна бути дуже великою (максимум на 10 -15 хвилин)
До плюсів проведення дослідження можна віднести те, що інформації можна отримати багато і різної, а також в ході опитування компанія вкотре нагадати про себе, можливо налагодити контакти або підтримати відносини, що склалися. Щоправда, для будь-якого дослідження необхідна детальна підготовка, воно досить затратне і в часі, і в грошах.

2. Фокус-група
Як метод аналізу клієнтів часто використовується фокус-група. Її суть полягає в тому, що спеціально підібрані учасники (з цільової аудиторії компанії) обговорюють запропоновану тему протягом 2-4 годин. Обговорення проводить модератор за спеціальною технологією. Фокус-група дозволяє отримати якісну інформацію про клієнтів і найчастіше використовується для формування якоїсь гіпотези про клієнта – мотиви, очікування, потреби. Також, на фокус-групі можна протестувати, наприклад, нову упаковку товару чи рекламний ролик, виявити як сприймається упаковка чи ролик, які викликає почуття, що подобається, що немає учасникам і чому.
Потім дані обробляються та аналізуються. Для отримання достовірної інформації необхідно проводити кілька фокус-груп з одного питання.
Складнощі можуть виникнути у підборі групи на елітні марки, люди цієї категорії, як правило, сильно зайняті та звичайні мотиватори (гроші, подарунки) для них незначні. Цей метод досить дорогий та трудомісткий. Якщо група буде підібрана некоректно (не той вік чи дохід учасників, вони вже брали участь у подібних заходах, за професією маркетологи та ін. особливості), результати не відображатимуть реальний стан справ.
Грамотно провести фокус-групи можуть лише фахівці, тому даний методдосить затратний.

3. Аналіз клієнтської бази
Для аналізу клієнтів можна використовувати статистичні методи. Для цього необхідно вести базу даних клієнтів і враховувати в ній всю інформацію про клієнтів: обсяги закупівель, їх періодичність, асортимент, що закуповується, прибуток, що приноситься кожним клієнтом і т.д.
Проаналізувавши базу даних клієнтів можна отримати таку закономірність (закон Паретто) – 20% клієнтів приносять 80% прибутку, та 80% – 20% прибутку. Після такого аналізу проводиться " оптимізація клієнтської бази " , тобто. встановлюються такі умови роботи (мінімальна партія закупівлі, періодичність, система знижок), за яких прибуток компанії може бути максимальним.
Аналіз клієнтської бази дозволяє скласти третину цільового клієнтакомпанії та зосередити зусилля на залученні клієнтів саме з цільового сегменту.
Аналіз клієнтської бази можна проводити як самотужки, так і із залученням сторонніх фахівців. Ця робота практично не потребує фінансових витрат. Вона досить трудомістка спочатку, коли необхідно створити базу даних і впорядкувати розрізнені відомості про клієнтів. Коли база створена, підтримувати її в актуальному стані і регулярно аналізувати вже не становить великої праці.

4. Опитування своїх співробітників
Так само як при аналізі конкурентів, необхідно постійно враховувати відомості про клієнтів. Як форми обліку таких даних може бути картки клієнтів, ведення бази даних, заповнення форм висловлювань клієнтів та інших.
На багатьох підприємствах ведуться бази даних клієнтів, там зберігається вся інформація для оформлення замовлення. Також важлива для практичного використаннянаступна інформація:
- Запитання, що задаються клієнтами, заперечення - використовуються в навчанні: стандарти відповідей на питання та заперечення, що багато в чому полегшує роботу менеджерів по роботі з клієнтами.
- причини догляду клієнтів – це слабкі місцяфірми, куди необхідно направити сили насамперед
- інформація про джерела, звідки клієнт дізнався про фірму - які канали залучення клієнтів найефективніші.
Причому збір такої інформації не становить жодної складності: важливо лише не забути записати думку клієнта чи поставити запитання.

5. Отримання зворотного зв'язку від клієнтів
Отримання зворотного зв'язку від клієнтів може проходити постійно, це звичайний інструментспілкування, підтримання відносин. Важливо, щоб у процесі обслуговування клієнтів менеджери з'ясовували питання, що цікавлять, наприклад, що клієнт думає про фірму, що подобається, що не подобається, яка його думка з приводу нових послуг/товарів. З'ясування цих моментів у процесі продажу та обслуговування клієнтів є природним і закономірним. І знову ж таки не вимагає будь-яких додаткових заходів, окрім як запровадження обов'язкової вимогив обслуговуванні клієнтів.

Стандарти якісного обслуговування клієнтів
Ми бачимо, що для забезпечення регулярного вивчення конкурентів та клієнтів в організації необхідно запровадити низку правил та норм, що регламентують цей процес. Як такий документ, що регламентує, можна використовувати "Стандарти якісного обслуговування клієнтів". У даному документізакріплюються дії, які повинні виконувати співробітники при взаємодії з клієнтами, у тому числі й враховувати дані про клієнтів та конкурентів.
Мета стандартів якісного обслуговування (далі Стандартів): по-перше, забезпечити ефективну роботу, результативна взаємодія з клієнтом; а по-друге, сформувати та підтримувати бажаний імідж. У стандартах встановлюють дії, обов'язкові виконання, і навіть попереджаються небажані дії під час обслуговування клієнтів.
Для розробки Стандартів знадобиться наступна інформація про конкурентів (якщо вона є) та клієнтів:
- рівень сервісу в компаніях-конкурентах
- Умови роботи компаній-конкурентів
- Потреби клієнтів
- чим клієнти задоволені, ніж ні
- причини догляду клієнтів
- питання та заперечення клієнтів
Розробка стандартів якісного обслуговування клієнтів складається із чотирьох етапів.

Перший етап- Визначення ситуацій взаємодії з клієнтом, які треба стандартизувати. Наприклад, вирішення конфліктної ситуації, дзвінок клієнту по телефону, ділові переговори, робота з документами, робота на виставці, розмова з клієнтом про конкурентів та інші. Буває корисним з'ясувати думку співробітників компанії, Зрозуміти, що викликає у них проблеми, де їм потрібна допомога.
Другий етап- Встановлення в ситуаціях, які були визначені на першому етапі:
1) Норм (наприклад, кількість рекламних матеріалів, необхідні перших переговорів; допустиме час очікування клієнта у черзі; допустиме терміни доставки товару чи час оформлення документов).
2) Вимог до знань, умінь, навичок співробітників

Приклад:
Під час проведення презентації співробітник повинен знати та вміти презентувати:
· Історію компанії (рік заснування, місія та цілі її діяльності тощо).
· Основні дані про підприємство (перелік послуг, ціни, систему знижок, переваги технологій, наявність сертифікатів і т.д.).
· Вигоди для клієнта (співвідношення "ціна-якість" у порівнянні з конкурентами, умови роботи, що задовольняють потреби даного клієнта, дипломи та сертифікати, відгуки інших клієнтів, перелік найбільш відомих клієнтів).
· Перспективи розвитку підприємства (які плануються зміни у переліку послуг, а також як та умови обслуговування).
3) Правил, наприклад, правила оформлення паперів: ділове листування, договірні документи. А також правила ділового етикету та опис послідовності дій у різних ситуаціях.

Наприклад, пункт щодо послідовності дій при конфліктних ситуаціях може виглядати так:
При конфліктних ситуаціяхспівробітник повинен:
· уважно вислухати клієнта
· з'ясувати причину невдоволення клієнта
· визнати справедливість почуттів клієнта, висловити співчуття
· вибачитись за заподіяні незручності або ситуацію, якою клієнт незадоволений
· пояснити причину того, що сталося (якщо це можливо) і знайти спосіб (або кілька способів) виходу із ситуації
· домовитися, як у таких випадках ви будете чинити в майбутньому
· Клієнт, звернувшись до компанії для вирішення будь-якої проблеми, не повинен звертатися повторно з тим же питанням; необхідно періодично зв'язуватися з ним та інформувати про результати роботи до остаточного вирішення проблеми.

Під час створення Стандартів часто використовують опитування співробітників. Він вирішує завдання інформування персоналу про майбутні стандарти та залучення до створення стандартів. Тут звернення до досвіду співробітників може спрацювати як мотивуючий чинник.
Один із способів опитування – анкетування. У анкеті перераховуються типові ситуації, а співробітнику пропонується описати можливу послідовністьта зміст дій.

Наприклад, питання щодо роботи з телефоном:
В результаті обговорення іміджу організації та співробітників були вироблені позиції, які необхідно стандартизувати. Нижче наведено список цих позицій. Запропонуйте свій варіант відповіді. Результати будуть узагальнені та використані для розробки Стандартів.
- У який час робочого дня доцільно робити дзвінки до організації, коли цього краще не робити?
- Якщо дзвонять до нашої компанії, як дізнатися ім'я того, хто дзвонить?
- Що говорити в тому випадку, якщо працівника, якого просять до телефону, немає?
- Що потрібно говорити при прийомі та надсиланні факсу?
- Якщо потрібно переадресувати дзвінок?
- Через який час потрібно підходити до телефону?
- Що говорити, якщо співробітник, якому дзвонять, зараз зайнятий?
- Запропонуйте свій варіант текстування для пояснення клієнту чи відвідувачеві, як до нас дістатися?

Третій етап- розробка проекту стандартів.
Четвертий етап- Обговорення із співробітниками проекту Стандартів, внесення пропозицій, коригування. Документальне затвердження підсумкового варіанта.

Далі важливо проінформувати весь персонал про запровадження стандартів і провести навчання, де докладно роз'яснити всі пункти та досягти розуміння.
На жаль, введення Стандартів та навчання їм не достатньо для того, щоб регламент працював взагалі та працював як слід. Тому необхідно регулярно контролювати виконання стандартів, а також повторювати навчання не рідше ніж на рік. Також важливо запровадити вивчення стандартів у програму адаптації для новачків.

Ми розглянули два важливі та аспекти в житті організації - проведення маркетингового аналізу в частині вивчення конкурентів та клієнтів та регламентацію роботи організації на прикладі Стандартів якісного обслуговування клієнтів.
Ці інструменти досі використовуються відносно рідко, але ті підприємства, які усвідомили їхню цінність та впровадили у свою діяльність, досить швидко починають отримувати відчутні результати: це і зміцнення своїх позицій на ринку, і збільшення кількості лояльних клієнтів, і підвищення задоволеності співробітників, та підвищення як обсягу продажу, а й прибутку.

Як би не хотілося нам бути унікальними та неповторними, факт такий: майже кожен з нас має конкурентів. Ніхто з нас не існує у вакуумі. Всі ми працюємо в єдиному просторі - на ринку, і працюємо там не одні.

Від конкурентів залежить те, наскільки успішно продається наш продукт і наскільки добре ми на ньому заробляємо. Від них залежить і те, наскільки легко дається нам просування проекту, який бюджет на це доводиться витрачати, як швидко ми отримуємо віддачу. Отже, проводити аналіз конкурентів потрібно, навіть якщо цей процес наганяє на вас тугу.

Навіщо потрібно знати конкурентів?

• Для того щоб адекватно себе оцінювати.Будь-який власник бізнесу може недооцінити або переоцінити свій продукт. Щоб цього не відбувалося, треба постійно отримувати інформацію про ринкове середовище, у тому числі про конкурентів.
• Щоб не повторювати їхніх помилок.Дуже зручно вчасно побачити, як хтось інший настав на граблі, щоб самому їх обійти.
• Щоб переймати досвід та розвиватися. Зауважте, я не говорю про злодійство чужих ідей, але про .
• Щоб компетентно приймати бізнес-рішення.Дії конкурентів можуть серйозно вплинути на процес прийняття рішень у вашому проекті.

Що саме треба знати про конкурентів?

• Що вони, в принципі, існують.На тренінгах у нас були учасники, щиро впевнені, що вони одні в порожній ніші. Як же вони дивувалися, побачивши, що ніша вже зайнята та розвивається!
• Хто вони?Хоча основних конкурентів треба знати в обличчя. Непрямих конкурентів теж бажано уявляти собі.
• І знов хто вони?Треба розуміти, що ваші конкуренти - це не тільки ті, хто продає те саме, що й ви. Це ще й замінники, ті, чиї продукти вирішують ту саму проблему. Наприклад, домашні тренажери та фітнес-клуби – конкуренти. Потрібно знати, які категорії замінників є у вашому сегменті.
• Їх сильні та слабкі сторони.Хоча б щодо найближчих конкурентів треба розуміти, чим ви сильніші і слабші за них і за рахунок чого можете нейтралізувати слабкі сторони.

Крім того, за основними конкурентами бажано знати: ставлення до них споживачів, їх асортимент, цінову політику (а також товарну, збутову, сервісну…), ноу-хау, фінансовий стан, канали просування тощо.

Чим більше інформації, тим сильнішими будуть ваші бізнес-рішення.

Де взяти інформацію для аналізу конкурентів?

Легко говорити «треба знати». А звідки дізнатися, якщо навичок досліджень немає, бюджету на дослідження теж, і взагалі ви – приватний фахівець чи автор юного проекту, який має доступ лише комп'ютер з інтернетом?

Є сприятливі способи!

1. Шукаємо у пошукових системах

Тобто йдемо в Яндекс чи Google і в рядку пошуку набираємо запити, близькі до потрібної теми.

Наприклад, ви навчаєте бухгалтерів і хочете дізнатися, що відбувається на вашому ринку.

Пошук конкурентів в Яндексі

Що можна оцінити в такий спосіб?

По перше, інтенсивність конкуренції. Якщо у видачі багато результатів (навіть не з точним збігом запиту) та рекламних оголошень, значить, конкуренція є суттєвою. Якщо тих та інших мало - значить, можливо, конкуренція невисока або саме онлайн невисока.

Якщо багато результатів видачі, а рекламних оголошень кіт наплакав, то можливо тема не комерційна, тобто на цій темі не заробляють. Але багато результатів видачі буде показувати, що тема затребувана. Можливо, її має сенс взяти у свій контент, а продавати за допомогою інших тем.

Окрім оцінки перспективності теми, ви можете за допомогою такого аналізу знайти ваших основних конкурентів: пройдіть посилання, проаналізуйте сайти, оцініть продукт конкурентів, пропозицію, ціну, ареал роботи, сильні і слабкі сторони і так далі.

Дуже корисна практика- періодично вбивати у пошукові системи запити на вашу тему. Скажімо, якщо я наберу в Яндексі запит «тренінги для малого бізнесу» або «маркетинг для малого бізнесу», я, звичайно, знайду низку своїх конкурентів. Та не всіх. Тим часом, кожна стаття на нашому сайті зазвичай містить якийсь запит потенційних клієнтів. Я можу вбити ці запити в пошуковій системі і подивитися, хто ще пише статті на «мої» теми. Іноді таким чином є дуже близькі конкуренти або корисні тематичні ресурси.

2. Ще конкуренти водяться на тематичних форумах та групах

Тому що вони мешкають там, де клієнти.:) А клієнти часто формують групи за інтересами, діляться досвідом, запитують. Хтось може рекомендувати ваших конкурентів, конкуренти самі можуть проявляти себе у розмовах, відповідати на запитання, писати коментарі, стимулювати дискусії. : реєструються на форумах і допомагають людям порадою безкорисливо, але при цьому переслідуючи рекламні цілі. Обов'язково знайдіть тематичні групиабо форуми, актуальні для вашого сегменту, та регулярно їх моніторьте.

3. Можна пошукати конкурентів у соціальних мережах

Скориставшись функцією пошуку за ключовими словами, ви знайдете конкурентів серед груп та публічних сторінок. Звертайте увагу на розширений пошук. Він допомагає, наприклад, провести аналіз конкурентів за регіональною ознакою.

Пошук ВКонтакті

Пошук Фейсбук

4. Пресу - онлайн та офлайн - теж варто переглядати

Незважаючи на те, що соцмережі - наше все, преса та галузеві портали, а також онлайн- та паперові довідники активно використовуються як майданчики для просування. Подумайте, на яких ресурсах можуть публікуватись ваші конкуренти. Підпишіться на розсилки цих ресурсів або візьміть за правило їх читати.

Якщо у вашому сегменті проводяться галузеві виставки, можна відвідати одну з них. Галузева преса буде там присутня і може навіть лунати безкоштовно. Компанії намагаються посилитися в пресі на період виставки, відповідно, у вас буде більше шансів отримати потрібну інформацію.

5. До речі, про виставки та інші заходи

Моніторьте заходи конкурентів. Це самі виставки, ярмарки, конференції, зокрема онлайн. Обов'язково намагайтеся потрапити на галузеві виставки хоча б як учасник. Обов'язково ходіть на конференції онлайн та офлайн, придивляйтеся, вивчайте, слухайте. Конкуренти більше самі виставляються і виступають. Конкуренти менше так само, як ви, дивляться, ставлять питання, знайомляться. І ви знайомтеся. Заодно прокачайте.:)

Куратор навчальних програм Fashion Factory Ганна Єсакова розповіла, як правильно вивчати ринок конкурентів. Все чітко та за пунктами.

Ганна Єсакова,
куратор навчальних програм Fashion Factory

Конкуренти – це обов'язково ваші клони. Це ті, між ким вибирає клієнт. Якщо клієнт вибирає між жакетом, відшитим у вашому ательє та жакетом Prada, то ви можете вважати себе конкурентом.

Небезпечно створювати продукт і продавати його у вакуумі, не розуміючи, що пропонують і як працюють конкуренти. Ринок - джерело інсайтів та цікавих ідейпросто беріть їх.

Отже, на що слід звертати увагу, вивчаючи конкурентів у сфері фешн-індустрії:

Структура колекції

Починайте моніторинг ще до того, як перша колекція народиться у вашій голові. Дивіться на колекції концептуально близьких вам брендів. Наголошуйте на вдалих і невдалих моментах.

Змінюваність сезонів

Слідкувати за змінами на ринку потрібно невпинно. Цілком можливо, що дані, які були актуальні восени, радикально зміняться навесні. Не будьте самовпевнені: якщо ви постійно бачите стрічку магазину-конкурента, це не означає, що ви все про них знаєте. Заходьте на їхні сайти та в магазини регулярно.

Маркетингові стратегії

Аналізуйте, як конкуренти привертають увагу до своїх продуктів, як вони роблять бренд близьким до клієнта. Зверніть особливу увагу на стратегічне розташування марок-конкурентів.

Посилання

Оцініть суб'єктивні відчуття і від колекції, і від магазину: на кого цілиться марка? Чи збігаються їх маркетингові посилання на сайті, в соцмережах та рекламі з вашими враженнями? Наприклад, Carlo Pazolini про себе кажуть, що це взуття найвищої якості, а у клієнтів перша асоціація – неакуратні шви. Такі нестикування важливо шукати і в себе, і в конкурентів. Найскладніше – це не вигадати круту ідею, а зробити її читаною.

Відмітні особливості

Спробуйте зрозуміти, у чому ваша перевага перед конкурентами. Скажімо, якщо ваш сильний бік – куртки незвичайного крою, які вже знайшли свого покупця, то збільште відсоток виробництва курток. Не розпорошуйте увагу на широку лінійку, починайте з вузької спеціалізації.

Цінова політика

Розглядайте не лише ваш ціновий сегмент. Ознайомтеся з колекцією та якістю конкурентів і дорожче, і дешевше за вас на щабель. Зверніть увагу на зміну цін брендів за останній рік, проаналізуйте ціни до розпродажу та після них. Відзначайте розміри знижок та цікаві акції.

Місця продажу

На сайтах конкурентів постійно дивіться оновлення точок продажів – у яких онлайн і оффлайн мультибрендах вони представлені. Канали продажів краще шукати там, де вже є ваші потенційні клієнти.

Продукт

Дізнайтесь все про запропонований конкурентами асортимент. Також ви повинні мати уявлення про різноманітність або обмеження лінійки розмірів у ваших конкурентів (від найменших до найбільших).

Торгове обладнання

Важливо знати не тільки те, де продаються ваші конкуренти, а й як ці місця виглядають. Далеко не всі приділяють свою увагу зовнішньому та внутрішньому оформленнюмагазинів, корнерів на маркетах та окремих рейлів у мультибрендових бутіках. А дарма: фірмовий стиль – одна із складових успіху для бренду.

Онлайн-продажу

Багато в чому від того, як виглядає сайт, від простоти та зрозумілості його навігації, залежить, чи придбає споживач онлайн. Подивіться сайти конкурентів та запитайте себе не про те, що на них допомагає продавати, а що заважає.

Контрольна закупівля

Купуйте щось і у конкурента, і у себе. З доставкою. Оцініть сервіс, якість упаковки, швидкість реакції. Вже кілька років конкуренція йде не лише на рівні товару, але в рівні сервісу. Чи не відставайте.

Вивчення конкурентів, ступеня жорсткості конкуренції - це виявлення основних фірм - конкурентів на ринку в цілому, по окремих сегментах і регіонах, що безпосередньо або опосередковано конкурують з вашим підприємством, визначення їх сильних і слабких сторін (в організації виробництва та управління), власних порівняльних переваг у конкурентній боротьбі (за ціною, якістю, технічним рівнем продукту, його дизайном, зручністю у використанні тощо). Все це поєднується в поняття SWOT - аналізу. Його інструментарій лежить в основі як дослідження конкурентів, систематизації отриманих результатів, так і розробки плану дій щодо поліпшення становища підприємства на ринку. І робити все це важливо хоча б тому, що аналіз конкурентів дозволяє, перш за все, краще усвідомити систему потреб і запитів, бажань і переваг потенційних споживачів.

Головне питання, на яке потрібно знайти відповідь, чому споживачі віддадуть перевагу саме вашому продукту, купують вироби та послуги під вашою товарною маркою? Крім цього належить з'ясувати, які особливості продукту споживачі цьому сегменті ринку звертають увагу насамперед? Які чинники конкурентоспроможності сьогодні є критичними (найважливішими)? Які зміни у продукті, в методах його просування, в інших компонентах маркетингу, в управлінні та організації виробництва, техніці та технології слід здійснити, в якій послідовності та в які терміни?

Конкурентоспроможність товару визначається як можливість його успішного продажу на конкретному ринку (регіоні збуту) у період. Конкурентоспроможність підприємства чи фірми - це здатність успішно оперувати конкретному ринку (регіоні збуту) у період шляхом випуску та її реалізації конкурентоспроможних виробів і послуг.

Аналіз діяльності підприємств із виробництвом світового класу, проведений професором Гарвардської школи бізнесу М.Портером, показує, що сьогодні на становище компанії на ринку та ефективність її операцій (норму та масу прибутку, прибутковість на вкладений капітал, загальні активи та інші оціночні показники) найбільший вплив надають п'ять груп факторів, взаємодія яких становить процес підвищення конкурентоспроможності підприємства чи фірми:

• · Боротьба з існуючими конкурентами;
• · Загрози з боку нових конкурентів;
• · Можливості проведення торгів з постачальниками;
• · Можливості споживачів зробити свій вибір та здійснити торги з ними;
• · Загрози з боку альтернативних виробів та послуг (продуктів – аналогів).

SWOT - аналіз стосовно дослідження конкурентів включає такі елементи:

• 1. виявлення змін структури споживчих переваг(Відкриваються на ринку можливостей);
• 2. оцінка передбачуваних дій конкурентів щодо використання цих можливостей (загроз);
• 3. визначення цілей і стратегій вашої фірми з реагування на можливості і загрози;
• 4. вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і вашої фірми по найбільш важливим аспектам господарської діяльності(Організація виробництва, управління, збуту тощо), збирання відповідної інформації;
• 5. систематизація результатів обробки інформації та визначення «вузьких» місць у вашому бізнесі, на яких слід сконцентрувати зусилля;
• 6. скласти план дій (заходів, пов'язаних з ресурсів, термінів реалізації та відповідальним виконавцям) щодо «розшивки вузьких місць».

Дослідження М. Портера показало, що традиційно існували три основні стратегії бізнесу, що дозволяють досягти конкурентних переваг:

• 1. прагнути стати виробником з низькими витратами виробництва, що випускає продукцію з найменшою собівартістю у цій галузі чи сфері збуту.
• 2. прагнути диференціації виробів і послуг, щоб оперативніше і краще, ніж конкуренти, задовольняти потреби і запити споживачів, що зазвичай передбачає більш високий рівеньцін.
• 3. сфокусувати увагу до основних сегментах ринку, розраховуючи задоволення потреб і запитів строго окресленого кола споживачів, або з допомогою низької ціни, або високої якості.

Сьогодні добиватися конкурентних переваг на ринку, можна лише вирішуючи одночасно як мінімум три завдання:

• · Підвищувати якість та споживчі властивостіпродукту;
• · Знижувати витрати та зберігати максимально прийнятний рівень цін;
• · Орієнтувати свою продукцію на цільові сегменти ринку, де конкуренція через високий рівень неоднорідності ринку ослаблена.

Для досягнення цього результату сьогодні необхідна стратегія, що поєднує гнучке виробництво, швидку відповідь на можливий виклик конкурентів, інноваційну активність, що постійно зростає, і розширення асортименту продукції.

Підприємству або фірмі належить постійно відслідковувати вже наявних конкурентів, їх можливі дії на ринку, збирати та обробляти інформацію про їх товари та послуги, ціни, нововведення тощо. Далі необхідно виявити нових потенційних конкурентів, збираючи дані щодо їхньої підготовки до виходу на ваші сегменти ринку. Важливим чинником конкурентоспроможності є з постачальниками сировини, матеріалів, комплектуючих. Які тенденції попиту на їх продукцію, цінові пропорції, чи можна домогтися зниження цін на матеріали і комплектуючі, що поставляються вам, на яких умовах? Чи можна стимулювати постачальників підвищити якість своїх комплектуючих? Змінити умови постачання тощо. Після цього належить вивчити профіль споживача з урахуванням типу конкуренції над ринком, структури пропозиції товару і дій конкурентів. Нарешті, необхідно знати сучасних тенденцій НТП, щоб знати, які технології, нововведення можуть суттєво вплинути на потенційну ємність ринку вашого продукту.

Щоб взяти до уваги чинники конкурентоспроможності практично, підприємству необхідно:

виявити всіх своїх конкурентів (прямих і непрямих, які вже існують і тих, хто може з'явитися в майбутньому);

визначити, яких стратегій дотримуються конкуренти, які діють тих самих сегментах, як і ви? На яких інших сегментах ринку збуту за тим самим регіоном;

уточнити ті цілі, які мають ваші конкуренти;

проаналізувати всі сильні та слабкі сторони конкурентів;

спробувати оцінити, якою буде їх можлива реакція на ваші дії щодо підвищення вашої конкурентоспроможності.

При аналізі сильних і слабких сторін свого підприємства та конкурентів необхідно отримати відповіді на такі питання:

які плани існують у конкурентів щодо частки ринку, підвищення рентабельності виробництва та збільшення обсягів продажу?

Яку ринкову стратегію дотримуються ваші конкуренти в даний час? За допомогою яких коштів вони забезпечують її реалізацію?

Які дії можна очікувати від них у майбутньому?

Для систематизації цих даних SWOT - аналізу може стати в нагоді таблиця для проведення порівняльного аналізу вашого підприємства та конкурентів.

Іншим засобом вивчення конкурентів у маркетингу традиційно вважається концепція «4Р», яка є порівняльний аналізвашого підприємства та підприємства - конкурентів за такими факторами (продукт, ціна, просування на ринку, регіон та канали збуту - «4Р» - це за великими літерами назви цих факторів англійською мовою).

Дані, необхідні для оцінки конкурентоспроможності вашого підприємства, найкраще систематизувати у вигляді таблиці, щоб можна було наочній формівизначити сильні та слабкі сторони вашої фірми та ваших конкурентів за основними факторами.

Дані, необхідні аналізу, мають збиратися і оброблятися службою дослідження ринку у взаємодії із службами збуту, технологічної підготовки виробництва. Представники цих структурних підрозділів можуть становити експертну групу. На основі їх думки можуть виставлятись бальні оцінки за окремими параметрами.

У процесі аналізу дуже важливо дати розгорнуте смислове пояснення чи обгрунтування, чому тій чи іншій змінної таблиці присвоєно дана оцінка. Тільки цьому випадку загальний результат аркуша оцінки (сума балів) покаже справжнє становище підприємства стосовно основним конкурентам над ринком. Підсумовування за окремими факторами та зіставлення цих даних із загальним підсумком таблиці дозволяє керівництву підприємства з'ясувати, за рахунок поліпшення якихось параметрів потрібно підвищувати конкурентоспроможність.

Важливість проведення такого аналізу, визначення того, які параметри даного аналізу можуть бути привабливими для споживача і наскільки ваші конкуренти вже подбали про це, підтверджуються безліччю прикладів із реальної господарської практики.

У середині 70-х років. американська компанія"Ксерокс" зазнала найпотужніших натиск японських конкурентів, в результаті якого частка "Ксерокс" на ринку США зменшилася з 88% у середині 70-х років до менш ніж 40% у першій половині 80-х років. У чому причини ослаблення позиції компанії над ринком і де криються коріння успіху японських фірм?

Японські компанії, аналізуючи ринок, виявили значний за ємністю сегмент, який явно ігнорувався "Ксерокс": ринок невеликих за розмірами копіювальних апаратів. Справа в тому, що переважну частину продукції «Ксерокс», що випускається на той час, становили потужні копіювальні машини, з безліччю додаткових технічних удосконалень, що дозволяють підвищити швидкодію, якість копіювання, змінити розмір копії порівняно з оригіналом тощо. Але саме тому вони були дорогі та громіздкі. Тим часом почався бум малого бізнесу та загальний розвитоккоштів комунікацій країни пред'являли зростаючий попит на розмноження. Оскільки більшість новостворених підприємств і фірм були невеликими, їм просто не по кишені була розкішна продукція «Ксерокс». До того ж, застосування потужних апаратів у невеликих за розміром офісах річ сама по собі неефективна. Ці загальні тенденціїі вловили служби маркетингу японських фірм у процесі аналізу сильних та слабких сторін американського конкурента. У ході опитування та обстежень з'ясувалося, що мільйони клерків у фірмах США роблять ксерокопії у спеціальних розмножувальних центрах, за плату в місцевих магазинах канцелярських товарів, оскільки їх фірмам не вигідно купувати у власність вироби «Ксерокс».

Таким чином, японські фірми виявили можливість, не вступаючи в конкуренцію з американським гігантом на основних для нього сегментах ринку (обладнання для великих офісів, розмножувальних центрів), потіснити його на ринку в цілому за рахунок використання сегментів, що найбільш швидко ростуть. З самого початку вони створювали такі вироби, які були орієнтовані на споживачів малого бізнесу, на їх специфічні потреби та запити, та змогли просувати свою продукцію на ринку швидко та за менших фінансових витратах. Вивчення конкурентів дозволило японським фірмам: уникнути фінансових втрат, зберегти час, сили та кошти, які неминуче довелося б додатково витратити у ході фронтальної конкурентної боротьби з «Ксероксом» (створення зразків виробів близького технічного рівня, реклама, формування збутової мережі), а також спочатку продавати продукцію близького або кращої якостіза нижчою ціні (постійна плата підприємства - аутсайдера за використання новий собі ринок). Вони просто обійшли лідера галузі, що називається «з флангу», сконцентрувавши зусилля на тій ділянці, де мали слабкі позиції. Це, власне, і забезпечило успіх.

Залежно від конкретних цілей у прагненні «обійти конкурента» можна використовувати різні прийоми, серед яких слід виділити такі:

Домагатися будь-яких, навіть незначних нововведень, покращень у продукті за наявності рівного становища з конкурентами.

Провести різке, але короткочасне чи регіональне зниження ціни весь асортимент продуктів, викинувши (якщо є можливість) ринку гостродефіцитний виріб. Одночасно про зниження мають бути поінформовані якнайбільше споживачів, навіть ті з них, хто не зможе купити продукти з чисто технічних причин. Усе це зміцнить імідж фірми.

Ретельно зберігати комерційну таємницю та жодним чином не афішувати свої успіхи (добре фінансове становище) та плани на майбутнє.

У жодному разі не нехтувати переманюванням у конкурентів висококваліфікованих кадрів

Вміти визначати, швидко та ефективно використовувати у конкуренції свої переваги, включаючи будь-яку можливість чимось вигідно виділитися серед конкурентів на тому самому ринку, забезпечити споживачам унікальний виглядпослуги та всіляко підкреслювати високу кваліфікацію своїх працівників.

Пам'ятати, що за умов конкуренції темпи зростання обсягів продажу - найважливіший показник, головний критерій ефективності господарську діяльність. Якщо динаміка обсягів продажу у вас гірша, ніж у конкурентів більш менш тривалий час - у вас всі шанси «вилетіти» з бізнесу.

Постійно шукати шляхи удосконалення всіх елементів виробництва та управління (якість продукції, технології, придбання більш якісної сировини, матеріалів, комплектуючих, надійність систем управління), прагнути на кожній ділянці виробництва або управління постійно робити хоча б незначні покращення, стати хоча б трохи краще, ніж раніше.

Формула конкурентоспроможності = Якість + Ціна + обслуговування.

Скорочувати терміни: обслуговування, доставки продукту, перетворювати на комерційно успішні вироби досягнення науки та техніки.

Неправильно було б думати, що зміцнення конкурентоспроможності своєї продукції можна досягти просто за рахунок швидкої реакції на зміну запитів споживачів чи намірів основних конкурентів. У сучасних умовах зміни в техніці та технології виробництва, поліпшення у виробах, що випускаються, відбуваються не під тиском зовнішнього середовища (у вигляді вимог маркетингу або при появі нових інженерних розробок), а постійно (прогнозуючи, насамперед майбутні потреби та варіанти дій конкурентів щодо їх задоволення) .

На підприємствах провідних компаній світу на всіх рівнях управління йде пошук шляхів удосконалення діючого виробництва, наявної технології, що вже випускається, замість очікування появи великих технологічних проривів або змін у системі споживчих переваг.

Японські виробники та інші промислові фірми з виробництвом світового класу всупереч очікуванням не кидаються відразу щось змінювати в продукті або технології у разі надходження, якихось скарг від споживачів (що досить часто відбувається на багатьох підприємствах, які вважають себе маркетингово орієнтованими). У той самий час саме японські фірми встигають зрештою швидше реагувати зміни споживчого попиту і перебудувати своє виробництво. Парадоксу в цьому немає. Справа в тому, що прагнення негайно внести покращення в продукт, змінити якийсь елемент, що чимось не сподобався споживачеві, може порушити гармонію на виробництві і в результаті негативно позначитися на якості. Тому японські фірми не прагнуть вносити зміни у вироби і технології, що випускаються, до тих пір, поки не забезпечена взаємоув'язка всіх стадій виробничого процесу, Не досягнуто збалансованість за всіма функціями (від розробки до збуту). Натомість, коли правильне рішення знайдено, необхідні зміни в продукт або технологію вносяться набагато швидше.

Зазвичай провідні японські фірми заморожують на 2-3 тижні процес внесення необхідних зміну виробництво до тих пір, поки не виконані перераховані вище завдання. Натомість їм не доводиться згодом по кілька місяців вирішувати проблеми (як правило, зі збитком і якості, і продуктивності), що виявилося внаслідок внесення негайних змін до технології чи організації виробництва.

Окремо стоїть питання збору інформації про конкурентів. Для більшості наших підприємств сьогодні дана проблемає актуальною. Систематична робота у цій галузі практично не проводиться. У наведеній нижче таблиці представлені деякі заходи щодо формування інформаційно - статистичної бази з оцінки конкурентоспроможності підприємства або фірми, що рекомендуються наукою управління. В умовах РФ ці методи повинні бути обов'язково доповнені збором та обробкою непрямих даних про конкурентів, наприклад, отримання інформації про рівень витрат на рекламу шляхом відстеження частоти появи рекламних повідомлень у спеціалізованих виданнях та зіставлення цих показників із розцінками на цю рекламу.

Природно, що результати, отримані щодо конкурентів (у межах споживачів і товарів), повинні розглядатися і оцінюватися у комплексі. Тільки у цьому випадку керівництво підприємства зможе правильно вибрати саме той сегмент ринку, де підприємство найкращим чиномвикористовує свої порівняльні переваги. Таким чином, керівництво підприємства зможе виробити оптимальну ринкову стратегію і намітити правильний курс своїх дій на ринку.

Таблиця 1.

Метод формування інформаційно-статистичної бази з оцінки конкурентоспроможності підприємства чи фірми

Цілі та стадії	Джерела даних та методи
визначити найкращі показникироботи з найважливіших видів діяльності (операціях) на підприємствах прямих і непрямих конкурентів, а також фірм-неконкурентів отримати більше повну інформаціюна основі прямих контактів підготувати звіти та повідомити менеджерів про отримані результати роботи розробити та впровадити плани дій з найбільш важливих напрямків	професійні та спеціалізовані журнали, консультанти, річні звіти відкритих АТ, зустрічі зі спеціалістами на семінарах та конференціях відвідування підприємств невеликими командами, складеними із фахівців різного профілю Узагальнення найважливіших результатів, визначення цільових нормативів та показників перетворення нормативів на обов'язкові до виконання мети виробничої діяльності, зміну практики та процедур досягнення цілей

Як же розробити ефективний план дій щодо підвищення своєї конкурентоспроможності? Його розробка має починатися зі складання функціональних карток. Сутність цього методу полягає у поєднанні концепції «4Р» із сегментацією ринку. З порівняння експертних (бальних) оцінок з окремих чинників конкурентоспроможності зі своїми значимістю для споживачів на основних сегментах ринку можна, по-перше, уточнити, який із сегментів ринку то, можливо обраний як цільового; по-друге, визначити які пріоритети можуть бути встановлені при розробці плану дій щодо підвищення своєї конкурентоспроможності (що, наприклад, робити насамперед: підвищити ремонтопридатність виробу або його надійність); по-третє, визначити, що потрібно поліпшити в параметрах продукту, щоб краще конкурентів пристосувати його до вимог, які висувають споживачі на даному сегменті ринку? Так, якщо ви визначили, що продукція вашого підприємства здатна конкурувати за ціною, то треба подбати про вирівнювання решти всіх параметрів за наявними стандартами. Звичайно, найкраще було б знайти та виділити для споживача (насамперед за допомогою реклами) ще якісь параметри вашого виробу, що вигідно характеризують його в порівнянні з наявними аналогами. Відповідно, здійснивши більш істотні зміни в конструкції та якості продукції, що дозволяє розглядати її як виріб, придатний для реалізації більш вимогливим споживачам, слід визначити, як витрати на ці поліпшення, так і можливе збільшення ціни при збуті продукції на іншому сегменті ринку.

Метод функціональних карток:

Призначення: перевірити, для якого сегменту ринку даний продукт найкраще підходить у порівнянні з продуктами конкурентів.

Сфера використання: застосовуються при впровадженні ринку нового продукту чи освоєння нового регіону збуту.

Сутність методу: оцінка (оцінки виставляють зазвичай в діапазоні від 1 до 5 балів) основних характеристик (факторів - зазвичай 5-7) продукту/ів вашої фірми та її основних (зазвичай 1-3) конкурентів на основних сегментах ринку. Показники ранжирування проставляються в одній таблиці, у рядках якої розташовані фактори конкурентоспроможності, у стовпцях - сегменти ринку та конкуруючі продукти.

Перелік факторів, що найчастіше застосовуються, і показники ранжування:

ціна (що нижче, то вище конкурентоспроможність товару і, отже, показник ранжирування);

надійність (що вище, то вище конкурентоспроможність товару і, отже, показник ранжирування);

технічний рівень (що вище, то вище конкурентоспроможність продукту і, отже, показник ранжирування);

дизайн (що краще, то вище конкурентоспроможність продукту і, отже, показник ранжирування);

сумісність з іншими виробами, послугами, програмним забезпеченням, допоміжними приладами тощо. (що вище, то вище конкурентоспроможність товару і, отже, показник ранжирування);

доступність для придбання/ступінь розвиненості збутової мережі (що вище, то вище конкурентоспроможність продукту і, отже, показник ранжирування);

ремонтопридатність/рівень сервісного обслуговування (що вище, то вище конкурентоспроможність продукту і, отже, показник ранжирування);

зручність користування (що вище, то вище конкурентоспроможність продукту і, отже, показник ранжирування);

Сегменти ринку: зазвичай виділяються основні групи споживачів (тобто проводиться сегментація по споживачах із застосуванням наступних показників: рівень доходу, професійна орієнтація, місце розташування, характер кінцевого використання).

Критерій аналізу: перевіряється сумісність оцінок (показник ранжування) за сегментами та конкуруючими продуктами. Чим більша кількість збігів оцінок за факторами у даного продукту та одного з сегментів, тим більший збутовий потенціал даного продукту на такому сегменті ринку.

Сучасний підхід до маркетингу передбачає, що вже на стадії розробки нового виробу, по-перше, враховуються всі фактори, що відображають систему споживчих переваг і одночасно технічні характеристикинового виробу, з яких можна задовольнити запити споживача, по-друге, визначаються групи споживачів, кожна зі своїм набором запитів і переваг, по-третє, всі обрані чинники ранжируются за рівнем значимості кожної групи споживачів (сегментів ринку). Всі ці змінні в аналізі ринку можуть бути представлені у вигляді таблиці.

Таблиця 2. Загальна модель побудови функціональної карти

Значимість (показник ранжування) кожного фактора встановлюється спочатку за кожною моделлю виробу. Наприклад, важливим факторому багатьох випадках (але далеко не у всіх) є ціна виробу. Чим нижча ціна - тим вищий показник ранжирування факторів за сегментами. Експертним шляхом визначається, наскільки важливою є ціна для кожної з груп споживачів. Наприклад, для людей, які купують відеомагнітофони, теле- та радіоапаратуру для особистих потреб фактор ціни має незрівнянно більше значення, ніж для навчальних закладівабо підприємств, які в принципі можуть і значно переплатити продавцю за високу якість, надійність і навіть просто марку виробу, оскільки все це сприяє підвищенню престижу споживача. Отже, виступає ще й засобом реклами його ділових чи фінансових можливостей.

Власне за кожним фактором визначається його ранг по сегменту ринку та моделі виробу. В результаті аналізу такої таблиці, по-перше, визначається, для яких сегментів ринків призначена дана модель (на основі зіставлення числа збігів або принаймні близьких значень показників ранжування), по-друге, оцінюється ємність ринку в залежності від частки кожного з сегментів у загальному обсязі продаж конкретного виду виробів. Такий підхід дозволяє вже на стадії розробки побачити, які параметри виробу потребують конструкторського доопрацювання, або з'ясувати, чи є достатньо ємний ринок для даної моделі. Сучасні умови роботи на ринок, висока гнучкість виробництва, здатність підприємства швидко переходити від випуску однієї моделі до іншої, вимагають, по-перше, постійної роботи для всіх служб підприємств над поліпшенням продукції, що випускається (запропонована методика маркетингу дозволяє визначити, за якими напрямками повинна йти ця робота, над якими параметрами слід працювати розробникам та виробниками) і. по-друге, домагатися того, щоб усе, що стосується випуску даного виробу, з самого початку було зроблено як треба, не було недоробок, невирішених проблем (у цьому відношенні дана методика корисна тим, що дозволяє інтегрувати зусилля всіх служб та підрозділів підприємства по всій ланцюжку від розробки виробу до його реалізації на тому сегменті ринку, де його дійсно чекають).

Перевірити рівень конкурентоспроможності свого підприємства або фірми можна також за допомогою спеціального тесту, питання якого дадуть вам до того ж можливість більш повно оцінити як свої сильні та слабкі сторони, так і конкурентів, а також краще зрозуміти, яку інформацію про конкурентів потрібно збирати і як її систематизувати.

Ринок.

розміри (частка) та ступінь охоплення ринку

особливості впровадження ринку

ступінь проникнення/втягування на вже сформований та поділений ринок

гнучкість ринкової стратегії та реакцій на попит

ринкова диверсифікація

Продукт

освоєння нових видів виробів та послуг

життєвий цикл продукту

ступінь конкуренції та порівняльні переваги у конкурентній боротьбі виробів та послуг

асортимент продукції/послуг

технологічний рівень виробництва та обслуговування

нові вироби, послуги та технології

реорганізація виробництва та зміна асортименту

Ціна та цінова політика

ціни на нові продукти

ціни на вже існуючі продукти

Просування продуктів на ринку

стратегія збуту

сприяння збутовим посередникам та взаємодія з ними

Організація збуту

структура каналів збуту

методи збуту

напрямки розвитку збутової мережі

контроль за каналами збуту

Якщо отримані бальні оцінки вас не влаштовують, подивіться, за рахунок яких факторів (розділів тесту) відбулося зниження суми балів і подумайте, що і як змінити на вашому підприємстві, щоб підвищити загальну бальну оцінку.