Структурні та контекстуальні параметри. Контекстуальні параметри
Структурні та контекстні характеристики організації
Характеристики організації поділяються на 2 типи: структурні та контекстні.
Структурні характеристики дозволяють виділити особливості внутрішньої будови організації, описати їх кількість. Контекстні характеристикиописують організації загалом, її цілі, обсяг, технології, устаткування, навколишню обстановку.
СтруктурніХарактеристики:
1. Формалізованістьналежить до кількості письмової документації організації. Великі державні організаціїмають високий показникформалізованості. Мале сімейне підприємство, що не має письмової документації, – неформалізоване.
2. Спеціалізація(Поділ праці) показує, наскільки завдання організації розділені за професійною ознакою. За високої спеціалізації кожен працівник відповідає лише за вузьке коло завдань. За низької спеціалізації працівник виконує різноманітні обов'язки.
3. Ієрархія владивизначає, хто кому підпорядкований і сферу відповідальності. Діапазон контролю – кількість працівників, підпорядкованих одному начальнику. При вузькому діапазоні контролю (мало людей у підпорядкуванні) ієрархічні сходи високі. При широкому діапазоніконтролю ієрархічні сходи коротші.
4. Централізаціявідноситься до того, на якому рівні ієрархії приймаються рішення (придбання обладнання, завдання підрозділів, вибір постачальників, встановлення ціни на продукцію, визначення ринку збуту, прийняття на роботу працівників). Організація централізована - рішення приймаються на верхніх щаблях ієрархічних сходів. Децентралізовано організацію, коли прийняття рішень делеговано на нижчі рівні ієрархії.
5. Професіоналізм– рівень формальної освіти та підготовки працівників. Високі вимоги до претендента вакантної посадиза високого професіоналізму організації. Вимірюється професіоналізм середньою кількістю років, витраченим спеціалістом на свою освіту.
6. Співвідношення персоналуописують розподіл працівників за різними областями діяльності та підрозділами. Частка (%) зайнятих виробництвом продукції та частка інших співробітників (адміністрації, канцелярських працівників, обслуговуючого персоналу та ін.).
1.Розмір- Величина організації, тобто. кількість людей, які працюють в організації. Кількість людей (не обсяг продажу, величина активів) визначає розмір, оскільки організація – соціальна система. Розмір організації, її філії, підрозділи.
2. Технології, що використовуються організацією- Інструменти, способи виробництва та дії, за допомогою яких організація перетворює вхідні дані у вихідні. Як організація виробляє продукти, послуги (Інтернет, аудиторія, лінія збирання машин, служба доставки).
3. Довкілля - Все, що пов'язано з організацією, що знаходиться за її межами (інші організації, уряд, покупці, постачальники, фінансове середовище).
4. Цілі та стратегії організації- Завдання організації, відповідні способи їх виконання, що відрізняють цю організацію від інших. Цілі та стратегії визначають поле діяльності організації та її взаємини з працівниками, споживачами, конкурентами. Цілі - декларація про довгострокові наміри. Стратегія - план дій, що описує розподіл ресурсів та види діяльності, необхідні для встановлення відносин з навколишнім середовищем та досягнення цілей.
5. Культура організації- Набір цінностей, переконань, поглядів і норм, загальних для всіх працівників. Цінності стосуються етики поведінки, вимог до виду, поведінки працівників, взаємодії організації, цінності скріплюють структуру організації. Культура організації ніде не записана, хоча є етичні кодекси. Однак вона проявляється у всьому.
Структурні та контекстні характеристики не є незалежними, впливають одна на одну. Дають цінну інформацію про організацію. Їх подумують під час планування та проектування організації.
Організаційна система складається з кількох підсистем. Як такі підсистем виступають підрозділи організації, які виконують свої специфічні функції з метою забезпечення нормальної життєдіяльності організації загалом.
Організаційні підсистеми виконують такі 5 основних функцій:
1) прикордонних ділянок/зон;
2) виробництва;
3) допоміжних служб;
4) адаптації;
5) управління.
Прикордонні підсистеми займаються питаннями взаємодії «введення» та «виведення» ресурсів. Іншими словами, вони відповідають за здійснення обміну з навколишнім середовищем. На стадії "введення" їм для цього необхідно придбати потрібні матеріалита сировину. На стадії «висновку» вони займаються створенням попиту та маркетингом. Таким чином, прикордонні підрозділи/зони безпосередньо пов'язані із зовнішнім середовищем організації. Виробництво – ці підсистеми відповідають за виробництво готової продукції. Тут, власне, і починається процес трансформації. Такі підсистеми можуть бути представлені виробничим відділом, студентськими класами/групами у вузі тощо.
Допоміжні служби. Такі підсистеми несуть відповідальність за те, щоб процес виробництва йшов гладко, без збоїв і забезпечують утримання всієї організації на належному рівні. Допоміжні служби включають прибирання приміщень, фарбування, ремонт обладнання та його профілактичне обслуговування. Крім того, допоміжні підсистеми сприяють також задоволенню потреб персоналу, займаючись питаннями соціально-психологічного клімату в організації, оплати праці та технікою безпеки робочих місць.
Адаптація. Ці підсистеми відповідають реалізацію змін у організації. Адаптивні підсистеми постійно стежать за зовнішнім середовищем, вловлюючи будь-які проблеми, що виникають у ній, а також можливості; та – зміни у техніці та технології. Вони відповідальні за впровадження інновацій, а також допомагають організації у здійсненні змін, адаптуючи її до нових умов. Менеджмент є ще однією чітко позначену організаційну підсистему, що відповідає за координацію діяльності всіх інших орг. підсистем і спрямовує їх до єдиної орг. цілі. Таким чином, управління забезпечує рух до єдиної мети, стратегію і політику на рівні організації в цілому. Крім того, ця підсистема відповідає за забезпечення розвитку орг. структури та постановку завдань перед кожною її підсистемою.
Наступним кроком у розумінні природи сучасних організаційстає вивчення орг. параметрів, що характеризують специфічні орг. риси. Саме ці специфічні орг. риси передають всю своєрідність організацій, як, наприклад, особистість людини та її фізичні особливостіможуть характеризувати тієї чи іншої індивідуума.
Параметри організацій поділяються на 2 ВИДА:
1) структурні;
2) контекстуальні
Структурні параметри описують внутрішні риси/характеристики організації. Вони утворюють основу для вимірності та сумісності різних організацій.
Контекстуальні параметрихарактеризують всю організацію загалом, включаючи її розміри, технологію, навколишнє середовище та цілі функціонування. Вони описують обстановку у створенні, що впливає структурні параметри. Контекстуальні параметри здатні вносити плутанину, тобто робити аналіз нечітким/змазаним оскільки вони відбивають і орг. Показники, і риси довкілля, у межах якої організація функціонує й у рамках якої діють структурні параметри.
Структурні параметри:
1. Формалізація - йдеться про розміри (обсяги) письмової документації в даній організації, яка включає в себе:
Опис процедур
Специфікації робочих місць
Регулюючі правила та процедури
Інструкції з орг. політиці.
Дані письмові документи характеризують орг, що наказується. поведінка та діяльність членів організації. Як правило, рівень/ступінь формалізації визначають шляхом простого складання кількості сторінок документації в рамках усієї організації. Так, наприклад, великі державні вузи мають високий рівень формалізації – щонайменше кілька томів письмових правил та інструкцій щодо прийому, реєстрації, відрахування, перекладу, забезпечення тощо. І навпаки, дрібний бізнес на сімейній основі може взагалі не мати жодних письмових правил та інструкцій, що регламентують його діяльність; таким чином він є максимально неформалізованим.
2. Спеціалізація – це той ступінь, у якому орг. Завдання поділяються на окремі ділянки/підрозділи, відділи, сектори – аж до робочих місць. Якщо спеціалізація носить інтенсивний характер, кожен співробітник виконує вузьке коло завдань (вузька спеціалізація). За низького рівня спеціалізації працівники виконують широке коло завдань на своїх робочих місцях (тобто є фахівцями широкого профілю). Часто спеціалізацію під згаданим вище кутом зору також називають розподілом праці.
3. Стандартизація - той ступінь, в якому подібні види ділової активності виконуються за уніфікованим стандартом.
4. Ієрархія влади відбиває всі рівні субординації у створенні (чи – хто кому у ній підпорядковується), і навіть – розмах (масштаб) контролю кожного менеджера. Ієрархію демонструють вертикальні зв'язкибудь-який орг. структури. Вона пов'язана з розмахом чи масштабом контролю, під яким розуміється загальна кількість співробітників, які підпорядковуються одному керівнику/начальнику. При невеликому (вузькому) розмаху контролю ієрархія є витягнутою в довжину пірамідою; при широкому – «присадкувату», витягнуту завширшки.
5. Складність характеризується числом організаційних підсистем (чи – видів діяльності у межах організації). Її вимірюють у трьох напрямках:
Вертикально
Горизонтально
Просторово.
Вертикальний параметр/показник складності орг. системи характеризується числом/кількістю рівнів у ієрархії;
горизонтальний – числом/кількістю найменувань робочих місць у підрозділі чи – кількістю підрозділів рівня (за ієрархією), – тобто. розташованих на одному горизонтальному рівніорг. структури;
просторовий – числом/кількістю географічних точок; широтою географічної розосередженості.
6. Централізація відноситься до ієрархічного рівня, що володіє владою для прийняття рішень. Коли всі рішення ухвалюються вищим керівництвом, організація є максимально централізованою. Коли ухвалення рішень делегується на нижчі організаційні рівні, вона вважається децентралізованою. Управлінські рішення, про які йдеться, можуть стосуватися питань закупівлі обладнання, встановлення цілей та завдань розвитку, вибору постачальників, встановлення цін, найму персоналу, визначення структури маркетингу; і прийматись як на централізованій, так і на децентралізованій основі.
7. Професіоналізм характеризується рівнем професійної освіти та підготовкою персоналу. Цей рівень визначається як високий, якщо для того, щоб співробітник зайняв робоче місце в організації, йому потрібен значний період для підготовки та придбання відповідних навичок. Рівень професіоналізму зазвичай вимірюють через середню кількість років освіти співробітників (наприклад, ≈ 20 – у медичній практиці та ≈ 10 – у будівельній компанії).
8. Коефіцієнти з особового складу характеризують розміщення персоналу відповідно до виконуваних функцій за певними підрозділами. Включають такі коефіцієнти:
Адміністративний;
Канцелярський;
Професійний штат;
Непрямий коефіцієнт керівництва трудовими ресурсами.
Усі коефіцієнти розраховуються через розподіл числа співробітників за цією класифікацією (наприклад, адміністративних, канцелярських, управлінських кадрів) на загальну кількість зайнятих у рамках цієї організації.
Контекстуальні параметри:
1. Розміри відбивають величину організації, т. е. число які у ній людей. Зазвичай обчислюються для організації загалом і/або її специфічних компонентів – заводу, підрозділи тощо. буд. Саме оскільки організації є соціальні системи, їх розміри обчислюються за кількістю співробітників. Крім того, їх величину відображають такі показники, як обсяг продажів або – величина активів, однак у них не відображаються розміри «людського капіталу» соціальної системи. 2. Орг. технологія характеризує сутність виробничої підсистеми; вона включає основні види техніки зі здійснення процесу перетворення ресурсів на «вході» в результати – на «виході» (із системи). Так, технологія очищення олії відрізняється від техніки викладання в класі, хоч і те, й інше – види технології. 3. Навколишнє середовище включає всі елементи, які діють поза межами організації. Ключові елементипредставлені виробництвом, урядом, споживачами, постачальниками, фінансовою спільнотою. Однак, найбільшою мірою на організації впливає така найважливіший елементсередовища, як інші – конкуруючі організації 4. Орг. Цілі та стратегія визначають цілі та конкурентоспроможність організації, які відрізняють її від інших організацій. Стратегія є глобальним планом дій, що описує розміщення ресурсів, а також діяльність організації по відношенню до навколишнього середовища для того, щоб досягти орг. цілей. Таким чином, організаційні цілі та її стратегія визначають масштаби операцій, а також зв'язки цієї організації з її співробітниками, клієнтами та конкурентами. 5. Орг. культура є глибинні, що у самій основі організацій їх ціннісні установки, переконання, уявлення та норми (поведінки), які мають дотримуватися усіма членами.
9.Методи менеджменту.Реалізація функцій та принципів менеджменту здійснюється за допомогою різних методів.
Методи менеджменту - способи здійснення управлінської діяльності, які застосовуються для постановки та досягнення цілей організації. Зміст методу менеджменту зрештою зводиться до відповіді питання: як, як можна досягти мети управління? як здійснювати управлінську діяльність? Методи управління тісно пов'язані з принципами менеджменту. Принципи - основні засади методів менеджменту. Методи менеджменту виступають як способи реалізації принципів. Принципи не обирають, їм дотримуються. Методи мають більш альтернативний характер, можливий їх вибір, заміна одного іншим. Без знання системи методів менеджменту (тільки на основі принципів) важко досягти реалізації цілей та функцій менеджменту. Крім того, знання методів менеджменту дозволяє розібратися у величезній кількості конкретних правил, прийомів та приватних способів управління.
У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методита їх поєднання. Можна виділити такі методи управління:
1. Загальнонаукові методи ( системний підхід, Комплексний підхід, моделювання, експериментування, конкретно-історичний підхід, методи соціологічних досліджень).
2. Конкретні методи, що здійснюються за трьома основними напрямами:
Методи управління функціональними підсистемами організації (маркетинг, інновації, виробництво, фінанси, персонал тощо);
Методи виконання функцій управління (прогнозування та планування, організація, координація та регулювання, активізація та стимулювання та контроль);
Методи прийняття управлінських рішень(Постановки проблем, вирішення проблем, вибору рішень та організації виконання прийнятих рішень).
Спрямованість методів управління завжди одна і та ж - вони спрямовані на людей, які здійснюють різні видидіяльності.
Слід виходити з того, що в конкретному методі управління певним чином поєднуються (взаємодіють) і зміст, і спрямованість, і організаційна форма. У зв'язку з цим можна назвати такі методи управління: організаційно-адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
Організаційно-адміністративні методи ґрунтуються на прямих директивних вказівках. Вони надають прямий вплив на керований об'єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово чи усно, контролю над їх виконанням тощо. буд. Вони мають забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці. Ці методи регламентуються правовими актами трудового та господарського законодавства. Організаційно-адміністративні методи відрізняє від інших чітка адресність директив, обов'язковість виконання розпоряджень та вказівок, невиконання яких розглядається як пряме порушення виконавчої дисципліни та тягне за собою певні стягнення.
Економічні методи є сукупність економічних важелів, з допомогою яких досягається ефект, що задовольняє вимоги колективу загалом і особистості зокрема. Їм відводиться центральне місце. Поставлена мета досягається впливом на економічні інтереси керованого об'єкта.
Конкретний набір та зміст важелів економічного впливу визначається специфікою керованої системи. Відповідно до цього в управлінській практиці економічні методи керівництва найчастіше виступають у таких формах: планування, аналіз, госпрозрахунок, ціноутворення, фінансування.
Соціально-психологічні методи є сукупність специфічних методів на особистісні відносини і зв'язку, що у трудових колективах, і навіть на соціальні процеси. Вони засновані на використанні моральних стимулів до праці, впливають на особистість за допомогою психологічних прийомів. Це досягається за допомогою такого впливу, як економічне змагання, критика та самокритика, переконання, авторитет, особистий приклад, різного родуритуали та обряди.
Стиль керівництва. Спочатку словом "стиль" називали стрижень для писання на восковій дошці, а пізніше воно вживалося у значенні "почерк". Нині стиль - це система постійно застосовуваних методів керівництва, свого роду почерк дій менеджера.
Стиль керівництва - сукупність найбільш характерних та стійких методів вирішення типових проблем та завдань, що реалізуються в практичній діяльності конкретним менеджером.
Стиль управління - це манера та спосіб поведінки менеджера у процесі підготовки та реалізації управлінських рішень. Певному набору методів керівництва, що постійно застосовуються конкретним менеджером, відповідає цілком певний стильуправління. Стиль керівництва - явище суворо індивідуальне, яке визначається конкретними специфічними властивостями людини, особливостями її роботи з людьми. Стиль управління регламентується індивідуальними властивостями менеджера.
До теперішнього часу найбільш широке та загальновизнане виділення стилів керівництва запропоновано К. Левіним, який виділив авторитарний, демократичний та ліберальний стилі.
Для авторитарного стилю управління характерна централізація влади та одноосібне прийняття рішень. Основний зміст його управлінської діяльності складається з наказів та розпоряджень, ставка робиться на адміністрування та обмежені контакти з підлеглими. Для автократа характерні догматизм та стереотипність мислення, неприйняття ініціативи підлеглих. Під керівництвом автократа працювати неприємно, оскільки підлеглі відчувають постійний страх перед звільненням.
Демократичний стиль управління характеризується довірою до людей, прагнення колегіального вирішення завдань, систематичного інформування підлеглих про стан справ у колективі. У колективі панує доброзичлива атмосфера, правильна реакція критику.
Ліберальний стиль керівництва характеризується наданням повної самостійності, можливості індивідуальної та колективної творчості. Керівників-лібералів відрізняє безініціативність, пасивність, страх конфліктів, а його діяльність малоефективна.
У чистому виглядікерівники зазначених типів трапляються рідко. Ефективність ситуаційного підходудо управління передбачає застосування у кожному даному випадку переваг того чи іншого стилю управління.
Досліди Меой, а також інші систематичні дослідження мотивації з позиції людських відносин не дозволили визначити, що спонукає людину до праці.
Адміністрація повинна встановити потреби її працівників для визначення коштів та способів їх задоволення, співвіднесених з досягненням успіху організації. У цьому полягає мета змістовних теорій мотивації.
Ієрархія потреб по Маслоу включає 5 рівнів потреб, у тому числі:
1. Фізіологічні потреби людини в їжі, воді, притулку, відпочинку та сексуальні потреби.
2. Потреби в безпеці та впевненості в майбутньому, потреба у захисті від фізичних та психологічних небезпек та впевненість у тому, що психологічні потреби будуть задоволені у майбутньому.
3. Соціальні потреби, до яких належать – приналежність до колективу, його підтримка та наявність почуття приналежності до когось чи чогось.
4. Потреба у повазі включають потреби у самовираженні, особистих досягненнях, компетентності, у визнанні з боку оточуючих.
5. Потреби самовираження – потреба у реалізації своїх потенційних можливостей та зростання як особистості.
Усе це потреби Маслоу розташував як суворої ієрархічної структури (піраміди). При цьому потреби першого та другого рівнів віднесені до первинних потреб, а наступні (третій-п'ятий) – до вторинних потреб. Ієрархія потреб по Маслоу наведено у рис. 6.1.
Мал. 6.1. Ієрархія потреб по Маслоу
Згодом потреби змінюються. Основне концептуальне становище Маслоу: як потреба наступного рівня стане визначальним чинником у поведінці людини, має бути задоволена потреба нижчого рівня. Потреба самовираження ніколи може бути повністю задоволена. Тому і мотивації поведінки через потреби нескінченний. Керівник повинен знати, які потреби рухають його співробітниками. Недоліки ієрархії по Маслоу:
1. Чіткої п'ятирівневої структури потреб практично немає.
2. Запропонована концепція найважливіших потреб отримала повного підтвердження практично.
3. Задоволення однієї потреби (певного рівня) не призводить до мотивації за наступним рівнем.
Крім того, Маслоу не вдалося в запропонованій ієрархії потреб врахувати індивідуальні особливості людей. Різні люди люблять різні речі та віддають пріоритет різним потребам.
Теорія потреб Мак Клелланда також пов'язані з формулюванням різних рівнів. Але Мак Клелланд наголошує на потребах тільки вищих рівнів (вторинних потребах за Маслоу), формулюючи їх як: потреба влади, потреба успіху та потреба причетності.
Потреба влади відбиває бажання конкретної людини отримати можливість впливати інших людей. Потреба успіху визначається процесом доведення до успішного завершення. Потреба причетності – аналогічна мотивації щодо Маслоу.
Так само як ієрархія Маслоу, теорія потреб Мак Клелланда не знайшла повного підтвердження практично в силу властивих їй недоліків, аналогічних ієрархії Маслоу (з урахуванням відповідних рівнів потреб).
Двофакторна теорія Герцберга аналогічно двом попереднім ґрунтується на потребах. Герцберг формулював свою теорію потреб виходячи з положення, що існують дві категорії факторів: фактори гігієни та фактори мотивації.
Чинники гігієни включають: політику організації, умови роботи, заробіток, МіжособистіснІ стосункиі ступінь безпосереднього контролю над роботою конкретної людини. Гігієнічні чинники пов'язані з довкіллям, у якій здійснюється робота.
Фактори мотивації відображають успіх, просування по службі, визнання та схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності та можливості творчого та ділового зростання. Фактори мотивації пов'язані з самою роботою, з характером та сутністю виконуваної роботи.
Теорія мотивації Герцберга має багато з теорією мотивації Маслоу. При цьому його мотивації можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу.
Теорію Герцберга називають також теорією двоїстості через те, що у двох групах чинників розглядається їх прояви: позитивне і негативне. Дані прояви по різномувизначають задоволеність різних чинників. Фактори, що викликають задоволення від роботи та забезпечують адекватну мотивацію – це інші та суттєво різні фактори, ніж ті, що викликають незадоволеність роботою.
Зіставлення різних теорійпотреб. Гігієнічні фактори Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам у безпеці та впевненості у майбутньому по Маслоу. Мотивація по Герцбергу, як зазначалося вище, можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу.
Відмінності: Маслоу розглядав гігієнічні чинники як щось, що викликає ту чи іншу лінію поведінки (якщо менеджер дає робочому можливість задовольнити одну з них, то робітник у відповідь працюватиме краще), Герцберг, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тоді, коли вважатиме їхню реалізацію неадекватною чи несправедливою.
12.Процесуальні теорії мотивації.
У рамках процесуальних теорій мотивації аналізуються результати розподілу зусиль задля досягнення конкретних цілей та вибору конкретного виду поведінки. Чи не заперечується існування потреб, але вважається, що поведінка людей визначається не тільки ними, а й спеціальними потребами.
Поведінка особистості визначається не тільки потребами, але є також функцією її сприйняття та очікування, пов'язаних з цією ситуацією, та можливими наслідкамивибраного типу поведінки.
Розглянемо три основні процесуальні теорії: теорію очікувань, теорію справедливості та модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань базується на тому, що наявність активної потребине є єдино необхідною умовоюмотивації людини для досягнення мети. Людина сподівається на те, що обраний ним тип поведінки призведе до задоволення бажаного за його конкретних зусиль. Очікування визначається у разі як оцінка особистістю ймовірності певного події.
Очікування результатів від витрат праці визначає співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами (З-Р). Теорія очікування визначає важливість трьох взаємозв'язків:
· Витрати праці (З) - результати (Р);
· Результати (Р) - винагорода (В);
· Винагорода (В) - задоволеність винагородою (валентність).
Якщо люди відчувають, що немає прямого зв'язку між витратами праці та результатами (З-Р), то мотивація слабшатиме. Очікування щодо результатів – винагород (Р-В) є очікуванням певної винагороди (В) за досягнутий результат (Р). Якщо людина не відчуватиме чіткого зв'язку між досягнутим результатом і бажаним заохоченням або винагородою (Р-В), мотивація слабшатиме. Якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагороджені, але при розумній витратізусиль йому цих результатів не досягти, то мотивація також буде слабкою.
Валентність можна визначити як передбачуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Валентність - це очікувана цінність винагороди.
Важливий висновок із цієї теорії, що має практичне значеннядля підвищення ефективності персоналу при мотивації полягає в тому, що якщо значення будь-якого з цих трьох практично важливих для визначення мотивації факторів буде мало, то буде слабкою мотивація та низькі результати праці. Цей висновок наочно представлений моделлю мотивації (за В. Врумом):
Мотивація (З-Р)×(Р-В)×валентність
Теорія справедливості дає відповідь на те, як люди розподіляють та спрямовують своє зусилля на досягнення поставленої мети.
Люди суб'єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди та витрачених зусиль, а потім співвідносячи це відношення з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу.
Для досягнення своїх цілей люди змушені вступати в різні відносинияк коїться з іншими людьми, і з організаціями, тобто. можна говорити про суб'єкти відносин. У цьому суб'єкти відносин щось вкладають (знання, емоції, гроші, час тощо.) і це вкладення називають вкладом. І щось отримують натомість, і це називається віддачею (рис. 6.2.):
Рис.6.2. Схема відношенні
За будь-яких відносин, з ким би там не було, люди на підсвідомому рівні ведуть облік одержуваних віддач та власних вкладів.
Дослідження, проведені в низці американських корпорацій, показали, що більшість керівників та працівників вважають себе недооціненими з боку організацій, у яких вони працюють.
Механізм обліку вкладів та віддач на даний час не визначено. Із цього приводу існують дві думки. Згідно з першим, людина порівнює свої стосунки із відносинами, що існують між іншими людьми. І на підставі цього робить висновок про справедливість своїх стосунків. Згідно з іншою думкою, працівник робить висновок про справедливість своїх сьогоднішніх відносин, порівнюючи їх з тими, суб'єктом яких він був раніше.
При дисбалансі вкладів (зусиль) та віддач (винагород), що оцінюється конкретним співробітником як несправедливість, виникає психологічна напруга. Усунути дисбаланс можна, або збільшивши віддачу, або зменшивши внесок. У такому разі поведінка людей залежатиме від прийнятої альтернативи. Теорія справедливості формулює такий висновок: до того часу, поки люди вважатимуть винагороду (віддачу) справедливим, вони прагнутимуть зменшити інтенсивність праці.
У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення у співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. Це важко зробити технічно, до того ж це змушує підозрювати несправедливість і там, де її немає насправді. Наведена ситуація дозволяє зробити важливий висновок, що має важливе значення для реалізації функції мотивації у конкретній організації: якщо зберігати розміри заробітків співробітників у таємниці, то організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив зростання заробітної плати, Пов'язане з просуванням по службі.
Комплексна модель Портера-Лоулера включає елементи теорії очікування та теорії справедливості. У моделі закладено 5 змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Склад та зміст блоків моделі наведені в табл. 6.1.
Таблиця 6.1.
Модель Портера-Лоулера
| Блоки | Призначення (зміст) |
| 1. Цінність винагороди | Сприйняття співробітником справедливості винагороди та її відповідності очікуванням |
| 2. Оцінка ймовірності зв'язку «Зусилля-винагороди» | Очікування певної винагороди за конкретні зусилля. |
| 3. Зусилля | Конкретні зусилля, що докладаються співробітником в очікуванні певної винагороди. |
| 4. Здібності та характерні особливості | Кваліфікація, навички, схильність та інші особисті якості співробітника, що визначають його можливості у виконанні певної роботи. |
| 5. Оцінка ролі працівника | Усвідомлення (сприйняття) співробітником своєї ролі у процесі праці |
| 6. Результати | Визначаються зусиллями, здібностями та роллю співробітника |
| 7. Внутрішня винагорода | Почуття задоволеності від виконаної роботи, почуття компетентності та самоповаги |
| 8. Зовнішня винагорода | Похвала керівника, премія, просування по службі |
| 9. Винагорода, яка сприймається як справедлива | Сприйняття співробітником зовнішньої винагороди як справедливої з урахуванням її зусиль та результатів. |
| 10. Задоволеність | Результат внутрішніх та зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості |
Модель Портера-Лоулера реалізує наступні залежності (взаємозв'язку):
1. Результати (6), досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей та характерних особливостей людини (4), від усвідомлення ним своєї ролі у процесі праці (5);
2. Рівень витрачених зусиль (3) залежить від: цінності винагороди (1); наскільки людина вірить у існування міцного зв'язку між витратами зусиль та можливою винагородою (2);
3. Досягнення необхідного рівня результативності (6) може спричинити винагороди: внутрішнє (7) – почуття задоволення від виконання роботи, почуття компетентності та самоповаги, зовнішнє (8) – похвала керівника, премія, просування по службі. Пунктирна лінія між (6) і (9) означає, що може існувати зв'язок між результативністю співробітника і винагородою, що видається йому.
4. Задоволення (10) – результат зовнішніх та внутрішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості (9). Задоволення (10) є мірилом наскільки цінна винагорода (1) насправді, ця оцінка впливатиме на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.
Досягнуті результати залежать від запропонованих співробітниками зусиль, його здібностей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень докладених зусиль визначатиметься цінністю винагороди та ступенем упевненості в тому, що цей рівень зусиль справді спричинить цілком певний рівень винагороди.
Елементи моделі Портера-Лоулера та їх взаємозв'язку наведено на рис. 6.3.
Мал. 6.3. Модель Портера-Лоулера
Висновок полягає в тому, що результативна праця приносить задоволення. Вчені вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, мабуть, сприяє підвищенню результативності праці. Практика управління підтверджує цю думку: висока результативність є причиною повного задоволення, а чи не наслідком його.
10.Основні теорії та концепції
Поява та оформлення управління як галузі наукових досліджень було, по-перше, відповіддю на потреби великого бізнесу у професійному управлінні. По-друге, цьому сприяла можливість скористатися перевагами техніки, створеної в період промислової революції. І, по-третє, стало досягненням невеликої групи ініціативних і допитливих людей, які виявили гаряче бажання шукати кращі та ефективні прийоми та способи виконання роботи
Успіхи у розвитку науки управління були взаємопов'язані з досягненнями в інших галузях знань, у тому числі з розвитком техніки та дослідженням людини та людських відносин (математика, інженерні науки, психологія, соціологія та ін.). Через це менеджмент як управління організацією набув міждисциплінарного характеру. У міру того, як розвивалися ці галузі знань, теоретики та практики управління отримували дедалі більше інформації про фактори, що впливають на успіх організації. Міждисциплінарну науку управління організацією стали називати управлінською думкою. Отримані нові знання стали допомагати фахівцям усвідомити причини, чому попередні теорії в певних умовах не витримували перевірки практикою, і знаходилися нові підходи до вирішення управлінських проблем.
У той же час у світі відбувалися великі зміни, пов'язані з науково-технічним прогресом, Зі зміною у відносинах суспільства та урядів до бізнесу. Ці та інші чинники змусили представників управлінської думки глибше розуміти наявність як внутрішніх, а й зовнішніх стосовно організації чинників, які впливають досягнення успіху у бізнесі. Було розроблено нові підходи до управління, які фактично відображали еволюцію менеджменту як науки.
З урахуванням цієї еволюції відомі 4 підходи до управління:
1. Підхід до управління з позицій виділення різних шкіл, що базуються на відповідних концепціях.
2. Процесний підхід.
3. Системний підхід.
4. Ситуаційний підхід.
Школа наукового управління(1885-1920 рр.). Поява школи наукового управління пов'язано, перш за все, з теоретичною та практичною системою управління Ф. Тейлора (1856-1915 рр.), який є її засновником. Проводячи паралель, можна сказати, що теорія А. Сміта дала початок усім гілкам політекономії, і система Тейлора - всьому наступному менеджменту. П. Друкер писав: «Тейлоризм - це скеля, де ми споруджуємо нашу дисципліну».
Тейлор - інженер-практик і менеджер, який на базі аналізу змісту роботи та визначення її основних елементів розробив методологічні засадинормування праці, стандартизував робочі операції, впровадив у практику наукові підходи добору, розстановки та стимулювання праці робітників. Тейлор розробив та впровадив складну систему організаційних заходів: хронометраж, інструктивні картки, методи перенавчання робітників, планове бюро, збирання соціальної інформації. Чимале значення він надавав стилю керівництва, правильної системи дисциплінарних санкцій та стимулювання праці. Праця у його системі є основним джерелом ефективності. Ключовим елементом цього підходу було те, що люди, які робили більше, винагороджувалися більше.
Поряд із Тейлором засновниками школи наукового управління є Френк та Лілія Гілберт, Генрі Гантт та інші. Творці школи наукового управління виходили з того, що, використовуючи спостереження, виміри, логіку та аналіз, можна вдосконалити більшість операцій ручної праці, досягти більш ефективного їх виконання. Формування школи наукового управління базувалося на трьох основних моментах, які стали вихідними принципами для розвитку менеджменту:
Раціональна організація праці;
Розробка формальної структури організації;
Визначення заходів щодо співробітництва керуючого та робітника, тобто розмежування виконавчих та управлінських функцій.
Раціональна організація праці передбачала заміну традиційних методівроботи рядом правил, сформованих на основі аналізу роботи, та наступну правильне розміщенняробітників та їх навчання оптимальним прийомам роботи.
Наукове управління найбільш тісно пов'язане з роботами Френка та Лілії Гілберт, які займалися переважно питаннями вивчення фізичної роботи у виробничих процесах та досліджували можливість збільшення випуску продукції за рахунок зменшення зусиль, витрачених на їх виробництво.
Гілберти вивчали робочі операції, використовуючи кінокамери разом із мікрохронометром. Потім за допомогою стоп-кадрів аналізували елементи операцій, змінювали структуру робочих операцій з метою усунення зайвих непродуктивних рухів, прагнули підвищити ефективність роботи.
Контекстуальні параметри характеризують всю організацію загалом, включаючи її розміри, технологію, довкілля та цілі функціонування. Вони описують обстановку у створенні, що впливає структурні параметри. Контекстуальні параметри відбивають і організаційні характеристики, і риси довкілля, у межах якої організація функціонує у межах якої діють структурні параметри.
1) Організаційна технологія
p align="justify"> Організаційна технологія характеризує сутність виробничої підсистеми.
Послуги надаються відповідно до правил надання послуг громадського харчування, які затверджені постановою Уряду РФ від 15.08.97, а також із Загальноросійським класифікатором послуг населенню ОК 022-93 та ГОСТом Р 50764-99.
Усі послуги підприємства мають сертифікат, ліцензію на тютюнові та алкогольні товари.
Санітарно-епідеміологічні правила та нормативи (СанПіН) для підприємств громадського харчування:
- Санітарно-епідеміологічні правила та нормативи СанПіН 2.3.2.1078-01. Гігієнічні вимогибезпеки та харчової цінності харчових продуктів.
- Санітарно-епідеміологічні правила та нормативи СанПіН 2.3.2.1324-03. Гігієнічні вимоги до термінів придатності та умов зберігання харчових продуктів (замість СанПіН 42-123-4117-86).
- Санітарно-епідеміологічні правила та нормативи СанПіН 2.3.6.1079-01. Санітарно-епідеміологічні вимоги до організацій громадського харчування, виготовлення та обернездатності в них харчових продуктів та продовольчої сировини (замість СП 2.3.6.959-00 та СанПіН 42-123-5777-91).
2) Навколишнє середовище
Навколишнє середовище включає всі елементи, які діють поза межами організації. Ключові елементи представлені виробництвом, урядом, споживачами, постачальниками, фінансовою спільнотою. Проте, найбільше, на організації впливає такий найважливіший елемент середовища, як інші – конкуруючі організації.
Російський ринок комунального харчування зростає дуже непоганими темпами. Аналітики вважають, що причиною такого зростання стала зростання купівельної спроможності росіян. Згідно з маркетинговими дослідженнями, при середньому доході понад $200 різко підвищується потреба в послугах закладів сфери громадського харчування: все більше людей воліє харчуватися не набігу, а відвідувати якісь кафе або закусочні. Причому основне зростання обороту посідає сегмент «швидкого харчування» – найдоступніший за цінами. У пік популярності та процвітання рентабельність невеликого ресторану, розташованого у хорошому місці та з гарною кухнею, досить висока, а прибуток не опускається нижче 30%.
Виразно проявляється тенденція до демократизації ресторанного бізнесу, де основними ключовими моментамименеджменту будуть невисока націнка, швидке та якісне обслуговування та грамотне планування ресурсів закладів.
Матеріально забезпечені люди здатні витратити кілька грошей на проведення свого дозвілля поза домом. Але кількість демократичних ресторанів, на які підвищується попит - не достатньо, щоб задовольнити потреби цих людей.
Як потенційних споживачів послуг, що надаються рестораном, можна розглядати все населення м.Брянська, які мають дохід понад 6 000 руб. на місяць, а також туристів та гостей міста.
p align="justify"> Великий вплив на ефективну роботу організації надають постачальники. До них належать постачальники продукції, кухонного обладнання, меблів та інші.
Головними конкурентами ресторану є: ресторан «Козачий хутір», шинок «Розгуляй» та кафе «Цариця».
3) Організаційні цілі та стратегії
Цілями та завданнями ресторану «Імператор» є:
· Створення нової «ніші» на існуючому сегменті ринку розваг у м. Брянську;
· Отримання доходу на вкладені кошти не менше 50% на рік;
· Створення та розкрутка бренду;
· Створення комплексу послуг, які в даний момент пропонуються частково не багатьма місцями відпочинку.
4) Організаційна культура
У кожній організації існують свої переконання, що склалися з часом, про те, як необхідно здійснювати управління, тобто як організувати роботу управлінського і виробничого персоналу, мотивувати і контролювати його. Сукупність цих переконань являє собою організаційну культуру, яка часто не сприймається і може не декларуватися.
Ресторан «Імператор» - це не місце, де відвідувач може просто поїсти, туди люди приходять насолодитися незвичайним смаком та ароматом добре знайомих та улюблених страв.
Формовий одяг офіціантів та барменів є невід'ємна частинаінтер'єр ресторану.
Офіціант, підходячи до столика, вітає гостей залежно від часу відвідування словами «Доброго ранку», «Доброго дня» або «Доброго вечора».
Споживачів обслуговує персонал, що пройшов спеціальну підготовку. Велике психологічне вплив має на людину музика. Вона має не менше значення, ніж приємна і затишна обстановкав залі, гарний інтер'єр. У ресторані «Імператор» грає лише музика, яка несе позитивний заряд відвідувачам.
| 2 | | | |
Види властивостей організації: 1. Структурні – служать засобом опису внутрішніх характеристикорганізації, є основою для порівняння організацій між собою. 2. Контекстуальні – характеризують організацію загалом, описують її основну ідею. Параметри організації
Рисунок 1 – Взаємодія контекстуальних та структурних параметрів організації Структура 1.формалізація; 2.спеціалізація; 3. ієрархія влади; 4.централізація; 5.професіоналізм; 6. структура штатів Зовнішнє середовище Цілі та стратегія Розмір Технологія Культура Організація Параметри організації
Структурні параметри: 1. Формалізованість – наскільки у створенні великий рівень письмовій документації; 2. Спеціалізація – ступінь, у якій вирішення завдань організації розподіляється між окремими працівниками; 3. Ієрархія влади – підзвітність та сфера контролю кожного менеджера; 4 Централізація – рівень прийняття рішення на організації. Якщо рішення приймаються лише на верхньому рівні, то організація централізована, якщо право рішення делегується нижчим рівням – децентралізована; 5. Професіоналізм - ступінь формальної освіти та навченості працівників; 6. Структура штату - розподіл співробітників за функціями та підрозділами організації. Параметри організації
Контекстуальні параметри: 1. Розмір – кількість співробітників, обсяг продажів, Загальна вартістьмайна; 2. Організаційна технологія - інструменти, методи та дії, що використовуються для перетворення ресурсів на вході в ресурси на виході; 3. Навколишнє середовище – усе, що за межами організації; 4. Цілі та стратегія – визначають напрям та прийоми конкурентної боротьби, що відрізняють її від інших організацій; 5. Організаційна культура – базовий набір ключових цінностей, переконань, думок і норм, поділюваних працівниками. Показники ефективності використання трудових ресурсів
Розуміння місії: 1. Широке розуміння – констатація філософії та призначення, сенсу існування організації. 2. Вузьке розуміння – сформульоване твердження щодо того, для чого чи з якої причини існує організація. Місія організації
Зміст місії: 1. Цільові орієнтири – відбивають те, вирішення яких завдань спрямовано діяльність організації, і те, чого прагне організація своєї діяльності у довгостроковій перспективі; 2. Сфера діяльності – відбиває те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, якому ринку вона здійснює реалізацію свого продукту; 3. Філософія – знаходить прояв у тих цінностях і віруваннях, що у організації; 4. Можливості та способи провадження діяльності – відображають відмінні можливості організації для виживання у довгостроковій перспективі; 5. Імідж – образ організації, що формується у поданні суб'єктів довкілля. Місія організації
Призначення місії: 1. Формування уявлення про те, що являє собою організація; 2. Формування єднання всередині організації та створення корпоративного духу; 3. Можливість більш дієвого управління організацією. Вимоги до змісту місії: 1. Містить основні напрямки руху організації; 2. Ясність формулювання; 3. Виключення можливості різного тлумачення; простір для творчого та гнучкого розвитку організації. Місія організації
Цілі - це конкретний стан окремих показників організації, досягнення яких є нею бажаним і досягнення яких спрямовано її діяльність. Класифікація цілей: 1. За термінами – довгострокові, середньострокові та короткострокові; 2. За сферою формування – цілі у сфері доходів організації, роботи з клієнтами, потреб та добробуту співробітників, соціальної відповідальності; Цілі організації
Класифікація цілей (продовження): 3. По ієрархії – мети вищого і нижчого рівня; 4. За співвідношенням темпів зміни обсягу продажу та прибутку організації та галузі в цілому – цілі швидкого зростання, стабільного зростання та скорочення. Цілі організації
Напрями формування цілей: - прибутковість; - становище над ринком; - продуктивність; - фінансові ресурси; - Потужності організації; - розробка, виробництво продукту та оновлення технології; - Зміни в організації та управлінні; - людські ресурси; - робота з покупцями; - Надання допомоги суспільству. Цілі організації
Підходи до встановлення цілей: 1. централізований; 2. децентралізований; 3. змішаний. При децентралізованому підході можливі 2 схеми встановлення цілей: зверху вниз і знизу вгору. Фази вироблення цілей: 1. Виявлення та аналіз тенденцій оточення; 2. Встановлення цілей для організації загалом; 3. Побудова ієрархії цілей; 4. Встановлення індивідуальних цілей. Цілі організації
Складність включає: 1. Поділ праці: - функціональне; - технологічне, - професійне, - кваліфікаційне; - горизонтальне та вертикальне; - Географічне. 2. Охоплення контролем – кількість підлеглих, які звітують перед одним керівником. - масштаб робіт; - Глибина робіт; - частота та тип взаємозв'язків між керівником та підлеглими. Складність як характеристика організації
Визначення кількості потенційних контактів керівника з підлеглими, де n – кількість працівників, підлеглих керівнику. Чинники, що впливають частоту і тип взаємозв'язків між керівником і підлеглими: - необхідний контакт; - рівень освіти та підготовленість підлеглих; - Здатність до спілкування. Складність як характеристика організації
3. Департаменталізація – з урахуванням раціонального охоплення контролем та забезпечення виконання всіх функцій організація може бути поділена на відповідні структурні блоки(Серби, відділи, департаменти). Д. буває: - функціональна – групування працівників відповідно до виконуваних функцій; - територіальна – створення груп громадян з урахуванням певної території; - виробнича – здійснюється при групуванні діяльності та персоналу з урахуванням продукції; - проектна – діяльність та персонал зосереджені у підрозділі тимчасово реалізації проекту; - Змішана - використовується при необхідності одночасного використання різних принципів угруповання персоналу. Складність як характеристика організації
Формальна організація - це попередньо спланована структура повноважень і функцій, яка встановлюється на основі взаємодії, що склалася між компонентами організації. Неформальна організація (причини) – задоволення потреб: - у соціальної власності; - в спілкуванні; - у захисті; - У підтримці. Основна характеристика формальної організації – ступінь стандартизації трудових функций. Формалізація
Чинники: - шаблонна робота; - Ступінь бюрократизації. Показники бюрократії: 1. ієрархічна командна ланцюжок; 2. спеціалізація посадових обов'язків; 3. єдині норми та правила; 4. стандартизовані операції на кожній ділянці роботи; 5. професійна кар'єра; 6. безособові відносини. Формалізація
З погляду рівня централізації можливе виділення кількох типів організаційних структур: 1) пірамідальна (ієрархічна) - побудована за принципом "команда-контроль". Характеристики: - адміністративна дистанція – кількість рівнів управління між керівником та виконавцем; - Діапазон управління – кількість елементів організації, що приймають рішення на одному рівні управління; 2) плоска - побудована за принципом "команди" на основі максимальної децентралізації. Співвідношення «централізація-децентралізація»
Таблиця 1 – Порівняльна характеристика пірамідальної та плоскої моделей управління Переваги Недоліки Пірамідальна – єдине керівництво; - Простота цільового управління - дорожнеча (багато рівнів управління); - Повільна адаптація до змін; - повільне реагування зміну довкілля; - обмеження творчості, ініціативи Плоська – розвиток професійних навичок керівників; - атмосфера конкуренції; - Підвищення автономності у прийнятті рішень в окремих підрозділах - Ускладнення контролю; - Ускладнення цільового управління Співвідношення «централізація / децентралізація»
Чинники, що впливають співвідношення централізації / децентралізації: - розмір організації; - технології; - зовнішнє середовище; - Стратегічний вибір. Делегування повноважень є ключовим інструментом ефективного здійснення процесів децентралізації. Причини: 1. Необхідність вивільнити сили та час керівника; 2. Надмірна зайнятість керівника не дозволяє йому особисто займатися проблемою; 3. Підлеглий може зробити роботу кращою, ніж керівник. Співвідношення «централізація/децентралізація»
Принципи делегування: 1) передача повноважень відповідно до очікуваного результату; 2) передача повноважень повинна здійснюватись по лініях управління; 3) кожен керівник приймає рішення у межах своїх повноважень; 4) вища посадова особа продовжує відповідати за дії підлеглого. Співвідношення «централізація/децентралізація»
Форми горизонтальних зв'язків: - Використання прямих контактів; - Встановлення взаємозв'язку між підрозділами; - Створення тимчасових цільових груп; - Створення постійно діючої групи; - Встановлення подвійної відповідальності. Співвідношення «централізація/децентралізація»
Прямий контакт – найпростіша і найменш дорога форма зв'язку, з урахуванням якої практикуються та інші форми зв'язків: ротація, телекомунікації, документообіг. Цільові групи – форма горизонтального контакту для вирішення загальних проблемпідрозділів різного профілю. Набирається зі спеціалістів усіх підрозділів та носить тимчасовий характер. Команди - групи на відносно постійній основі для вирішення проблем, що найбільш часто виникають. Співвідношення «централізація/децентралізація»
Умови використання подвійного методу управління: 1. Наявність системи та високий рівень мотивації працівників; 2. Призначення лінійних керівників до роботи у групі; 3. Наявність необхідної інформації; 4. Наявність повноважень; 5. Вплив, заснований на знанні та інформації; 6. Поєднання горизонтального та вертикального процесів управління; 7. Практика рішень конфліктних ситуацій; 8. Керівництво. Співвідношення «централізація/децентралізація»
Життєвий цикл організації – це період, протягом якого організація проходить такі стадії свого функціонування, як створення, зростання, зрілість та занепад. Життєвий цикл продукції - це часовий інтервал, який включає час створення, тривалість випуску та час експлуатації виробу споживачем. Життєвий цикл організації
Таблиця 2 - Модель життєвого циклу Адізеса Стадії ХарактеристикаСкладності Виходження – зародження організації Обговорення ідеї нового бізнесу та прийняття рішення щодо його створення Високий рівеньризику, необхідність фінансової підтримки та попиту на новий продукт Мистецтво – початок діяльності компанії Нечітка структура, невеликий бюджет, відсутність налагоджених бізнес-процесів, відсутність системи прийому на роботу та контролю Необхідність постійного припливу грошових коштіві відданості засновника ідеї «Давай-давай» (Go-go) – стадія швидкого зростання Подолання нестачі коштів, бізнес-ідея починає приносити прибуток, організація працює «в пожежному режимі», щоб задовольнити потреби ринку, що виникають Подолання бажання «осягнути неосяжне» Життєвий цикл організації
Продовження таблиці 2 Стадії ХарактеристикаСкладності Юність – період духовного переродження організації Формування структури, стилю роботи, організаційної культури, основних бізнес-процесів. Акцент змінюється з розвитку за будь-яку ціну на підвищення якості роботи Конфлікт між потребою самореалізації творчих особистостей та необхідністю технологічної організації бізнес-процесів Розквіт – оптимальна точка кривої життєвого циклу Організація досягає балансу між самоконтролем та гнучкістю; створюється мережа «немовлятних» організацій Якщо організація не вносить зміни у своєї діяльності (нові працівники, технології, продукти), перетворюється на стадію стабілізації Стабілізація – перша стадія старіння Значну роль починає грати адміністративно- управлінський персонал; роль людей, які безпосередньо працюють з клієнтами, стає другорядною. Зменшується кількість інновацій Внутрішня безконфліктність та узгодженість цінуються вище ефективної роботи. Виснажується дух творчості, що впливає здатність організації задовольняти вимоги споживачів. Життєвий цикл організації
Продовження таблиці 2 Стадії ХарактеристикаСкладності Аристократизм – посилення ролі традицій і формалізму у відносинах Надлишок коштів, які дедалі більше вкладаються у підтримку існуючого порядку, а чи не створення нового. Подальше посилення ролі АУП. Придбання інших фірм з метою підвищити «підприємливість», підвищення цін на продукцію при колишній якості. Подальша відмова від орієнтації на результат Пошук винних у проблемах, що виникають, боротьба за виживання не організації, а тих, хто в ній працює, часті конфлікти та управлінська параноя Бюрократизація та смерть Подальше посилення бюрократії, догляд клієнтів, безглуздий контроль Життєвий цикл організації
Структура соціально-економічної організації
Подвійність розуміння структури.
Структурні змінні та механізм їх впливу на характер цілісності соціально-економічної організації.
Компоненти обсягу організації. Структурні особливості організацій різних розмірів та його впливом геть стійкість цілого.
Подвійність розуміння структури
Структуру господарської організації можна визначити подвійно. По-перше, як спосіб поділу праці, що визначає у свою чергу, рольові взаємини. По-друге, система контролю, яка еволюціонує (структури формують роботу людей, а й робота людей також формує (і відтворює) структуру 9).
Під сутнісними елементами господарської організації слід розуміти її контекстні 10 та структурні 11 характеристики.
До структурних відносяться:
Взаємозв'язки об'єктів системи, що управляють (u-u)
Поділ та кооперація праці
Формалізованість
Професіоналізм
Пропорційність
Структурні змінні та механізм їх впливу на характер цілісності соціально-економічної організації.
Взаємозв'язки керуючих елементів організації.Слід зазначити, що горизонтальні координатори мають мало влади, але є багато відповідальності. Вирішити питання координації взаємодії підрозділів організації можуть переважно у межах партнерських відносин, а чи не супідрядних. Основними факторами, що впливають на масштаб роботи та діапазон контролю є,
Інформаційні технології. Багатофункціональні інформаційні системи дозволяють удосконалювати як інформаційні канали між елементами, підсистемами, а й якість управління. Розширюються можливості керівника і збільшується норма керованості. Наприклад, технологія G2 включає програмні продукти, що дозволяють в режимі on-line акумулювати комплексну інформацію про ході робіт, з досить великою швидкістю прораховувати сценарії розвитку подійоцінювати їх ймовірність, в автоматизованому режимі формувати вказівки та розподіляти їх між виконавцями. Керівник звільняється від необхідності виконання рутинних процедур та розширює свої комунікативні можливості.
Прямий контакт – створення сполучної ланки. Співробітник, що виконує функцію сполучної ланки, входить до штату одного підрозділу та відповідає за зв'язок з іншим підрозділом. Або співробітники сполучених підрозділів можуть безпосередньо обмінюватися інформацією (можливо з урахуванням вдосконалення стандартизації, автоматизації робочих місць і високої особистої відповідальності виконавців).
Тимчасові чи постійні команди. Включають співробітників різних підрозділів, кожен член команди представляє інтереси свого підрозділу та інформує його про рішення команди. Ефективно для реалізації тимчасових цілей, наприклад, виявлення проблем та напрямів їх вирішення.
Постійний інтегратор. Введення спеціальної посади чи підрозділу з координації взаємодії (наприклад, менеджер продукту, менеджер програми). Постійний інтегратор не належить жодному із взаємозалежних підрозділів. Такий менеджер відповідає за співпрацю кількох підрозділів.
Під поділом працірозуміється розмежування діяльності людей у процесі спільної праці, а під кооперацією – спільна участь людей в одному чи різних, але пов'язаних між собою процесах праці 12 Поділ праці передбачає спеціалізацію окремих виконавців на виконанні певної частини спільної роботи, яку неможливо здійснити без чіткої узгодженості дій окремих працівників чи його груп, тобто. без кооперації. Поділ праці за якісною ознакою передбачає відокремлення видів робіт за складністю (рівень вимог до спеціальних знань, навичок, тривалості підготовки персоналу, специфіки фізичних та особистісних характеристик працівника). Поділ праці за кількісною ознакою забезпечує пропорційністьміж якісно різними видами праці
Формалізованістьпредставляється як питома вага документації – «писаних правил», інструкцій, зафіксованих письмово та затверджених відповідними керівниками. Істотне значення рівень формалізації відносин тій чи іншій організації впливає її розмір. Ступінь формалізації зумовлює рівень невизначеності поведінки працівників (гнучкість), частку чітко алгоритмізованих процедур виконання робочих завдань (рутинних).
Професіоналізм- Рівень формальної освіти працівників (у тому числі визначається кількістю років, витрачених на професійно - кваліфікаційну підготовку). Цей аспект важливий щодо оцінки інноваційного потенціалу організації, отже ступеня можливої гнучкості її структури (як і можливо підвищувати діапазон контролю, масштаб відповідальності).
Пропорції за категоріями персоналу– частка основного та допоміжного персоналу та за функціональними підгрупами. Одним із кількісних характеристик пропорційності є «адміністративний коефіцієнт» - співвідношення чисельності керівників до загальної чисельності персоналу. Варіації даних пропорцій дозволяють змінювати час прийняття рішення та час його виконання і залежать від застосовуваних технологій виробництва та обслуговування. Співвідношення питомих вагрізних категорій персоналу визначає масштабність структури та її конфігурацію (об'ємні характеристики – висоту, ширину основи ієрархічних пірамід і об'ємні характеристики структур, аналогічних іншим фігурам).
Компоненти обсягу організації. Структурні особливості організацій різних розмірів та його впливом геть стійкість цілого.
Розмір організаціївключає у загальному плані чотири компоненти – виробничі потужності, ресурси, звані чисті активи і персонал. p align="justify"> Характеристика активів і рівень продажів характеризують розмір господарської організації, але не є суттєвими при побудові структури як механізму забезпечення цілісності. І тут важливі характеристики соціальної підсистеми.
« ...великі організації, як правило, характеризуються складнішою структурою, більшим ступенем диференціації (по горизонталі та вертикалі), особливостями у сфері комунікацій. При високій однорідності роботи, що проводиться різними спеціалізованими підрозділами у великих організаціях, «адміністративний коефіцієнт» (пропорція адміністративного персоналу до загальному числупрацівників організації) нижчий, ніж за однорідності роботи, що відбивається на методах координації, комунікації та контролю. З іншого боку, великі організації зазвичай децентралізовані, ніж невеликі. При цьому спостерігається прямий зв'язок між ступенем формалізації відносин в організації та її розміром. 13 Велика організація може мати як злиту структуру, і четкову структуру, це насамперед залежить від особливостей довкілля, та був – від оргкультури і технологи. У стабільному зовнішньому середовищі низька швидкість зворотний зв'язок нічого очікувати чинником дезорганізації й у великих компаній. Разом з тим велика організація може мати одночасно централізований спосіб прийняття рішень і відносно високу швидкість зворотнього зв'язкуу разі високого рівня автоматизації виробництва та управління.
Забезпечити високу швидкість зворотного зв'язку можна за рахунок децентралізації процесу прийняття рішень, отже, низької формалізації, низької спеціалізації, високого професіоналізму та «плоскої» структури. Для забезпечення координації взаємодії великої децентралізованої організації домінуючим фактором виступає оргкультура і такі її прояви як лояльність працівників по відношенню до організації, до власників і керівників, почуття відповідальності, яке відчуває кожен співробітник за долю всього колективу. На закінчення, вплив обсягу організації її структурні характеристики представлено на Слайді 38.
