Аналіз сильних та слабких сторін. Аналіз сильних та слабких сторін діяльності підприємства

Сила та слабкість, можливості та загрози підприємства, найзручніший та апробований спосіб оцінки стратегічного становища компанії – це SWOT-аналіз.

Сила підприємства - це те, в чому воно досягло успіху: навички, досвід роботи, ресурси, досягнення (досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, впізнаваність товарної марки тощо).

Слабкість - відсутність чогось важливого у функціонуванні компанії, те, що їй вдається проти іншими. Після виявлення сильних та слабких сторін вони ретельно вивчаються та оцінюються. З погляду формування стратегії сильні боку підприємства можна використовувати як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства терміново мають створити основу цієї стратегії. У той самий час успішна антикризова стратегія спрямовано усунення слабких сторін, які сприяли кризової ситуації. Ринкові можливості та загрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, та загрози, які негативно впливають на підприємство. Можливості та загрози не лише впливають на стан підприємства, а й вказують, які стратегічні зміни треба зробити. Антикризова стратегія має враховувати перспективи, які відповідають можливостям та забезпечують захист від загроз. Важливою частиною SWOT-аналізу є оцінка сильних та слабких сторін підприємства, його можливостей та загроз, а також висновки щодо необхідності тих чи інших стратегічних змін.

Для оцінки ВАТ "Слов'янка" можна скористатися наступним списком параметрів:

1. Організація (тут може оцінюватися рівень кваліфікації співробітників, їхня зацікавленість у розвитку легкої промисловості, наявність взаємодії між відділами підприємства тощо)

2. Виробництво (можуть оцінюватися виробничі потужності, якість та ступінь зносу обладнання, якість товару, що випускається, наявність патентів та ліцензій (якщо вони необхідні), собівартість продукції, надійність каналів поставки сировини та матеріалів тощо)

3. Фінанси (можуть оцінюватися витрати виробництва, доступність капіталу, швидкість обороту капіталу, фінансова стійкість виробництва, прибутковість бізнесу тощо)

4. Інновації (тут може оцінюватися частота впровадження нових товарів та послуг, ступінь їх новизни (незначні або кардинальні зміни), терміни окупності коштів, вкладених у розробку новинок тощо)

5. Маркетинг (тут можна оцінювати якість товарів/послуг (як це якість оцінюють споживачі), повнота асортименту, рівень цін, ефективність реклами, репутація, ефективність моделі збуту, асортимент пропонованих додаткових послуг, кваліфікація обслуговуючого персоналу).

Таблиця 11. Визначення сильних та слабких сторін

Визначення сильних та слабких сторін
Параметри оцінки	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Організація	Високий рівень кваліфікації та підприємливість керівника Корпоративне управління підприємством розглядається як важливий засіб підвищення ефективності діяльності підприємства, забезпечення більшої доступності та зниження вартості капіталу, зміцнення репутації.
2. Виробництво	Перевірений та надійний постачальник сировини. Собівартість продукції нижча ніж у регіональних конкурентів Бренди мають високими показникамивпізнаваності Лояльність багатьох росіян вітчизняного продукту, які вважають, що наші товари надійніші; Ефективне управління складськими ресурсами Для співробітників підприємства діє ефективна система мотивації, створені безпечні та комфортні умови праці, пропонуються можливості для професійного зростання та розвитку, та надається певний рівень соціального забезпечення.	Якість продукції поступається деяким конкурентам Високий ступінь зносу деяких видів обладнання, будівель та споруд
3. Фінанси		Нерівномірне надходження потоку коштів
4. Інновації	Використання сучасних технологійта сучасного виробничого обладнання. В результаті модернізації було повністю автоматизовано основні процеси виробництва, суттєво скорочено виробничі витрати, підвищено рівень продуктивності праці та покращено якість продукції Підприємство виробляє суттєві інвестиції в інноваційні розробки, що дозволяють, у тому числі, шукати альтернативні аналоги тих чи інших сировинних компонентів Інтеграція у сферах виробництва та розробки нової продукції
5. Маркетинг		Необхідність налагодження гарантованого збуту. У західних підприємств витрати на маркетинг становлять приблизно 70-80% загальної собівартості продукту. Бюджет «Слов'янки» не дозволяє на рівних змагатися на цьому полі з глобальними гравцями;

Фрагмент із книги Сімкін Л., Дібб С.
“Практичний посібник із сегментування ринку”

А3.1. Вступ

Будь-яке сегментування починається з всебічного вивчення ринкової ситуації, в якій працює компанія, та оцінки типів можливостей та загроз, з якими вона може зіткнутися. Відправною точкою для такого огляду є SWOT-аналіз, один з найпоширеніших видів аналізу в маркетингу. Простіше кажучи, SWOT-аналіз дозволяє виявити та структурувати сильні та слабкі сторонифірми, а також потенційні можливості та загрози. Досягається це за рахунок того, що менеджери повинні порівнювати внутрішні сили та слабкості своєї компанії з можливостями, які надає їм ринок. Виходячи з якості відповідності робиться висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес і зрештою визначається розподіл ресурсів за сегментами.

У цьому розділі будуть розглянуті сильні та слабкі сторони, можливості та загрози стосовно сегментів, що вивчаються, або ринків. Для визначення відносної важливості кожної з перелічених складових SWOT необхідний значний ряд вхідних даних. Вивчивши цей розділ, ви побудуєте SWOT-аналіз для кожного зі своїх сегментів.

Об'єкти в рамках кожного елемента (наприклад, сильні сторони) будуть проранжовані за значимістю: першою йтиме найважливіша сила, потім друга і таке інше.

А3.2. Правила проведення SWOT-аналізу

Найпростіша форма представлення результатів SWOT-аналізу наведено на рис. А3.1: перераховуються сильні та слабкі сторони, можливості та загрози. Завдяки своїй концептуальній простоті SWOT став легко застосовним для менеджерів і настільки ж схильний до неправильного застосування. Для його проведення не потрібні ні великі бази даних, ні формальна підготовка. Будь-хто, хто хоч трохи знайомий з компанією і має уявлення про ринок, може скласти простий SWOT. З іншого боку, властива аналізу простота може призвести до поспішних та безглуздих висновків, повних таких невизначених та двозначних понять, як – експлуатаційна характеристикапродукту?, ?сучасне обладнання?, ?ціни?. Крім того, користувачі іноді забувають про об'єктивність і покладаються на застарілу або ненадійну інформацію.

Мал. А3.1. SWOT-аналіз

Щоб уникнути вказаних помилокі отримати максимум користі з SWOT-аналізу, дотримуйтеся наступних нескладних правил.

Правило 1.Ретельно визначте сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, що охоплює весь їхній бізнес. Швидше за все, він буде надто узагальненим та марним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках чи сегментах. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад, на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабких сторін, можливостей та загроз.

Правило 2Зрозумійте різницю між елементами SWOT: силами, слабкостями, можливостями та загрозами. Сильні та слабкі сторони – це внутрішні риси компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості та загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища та непідвладні впливу організації.

Правило 3Сильні та слабкі сторони можуть вважатися такими лише у тому випадку, якщо їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз лише переваги і слабкості, що найбільш відносяться до справи. Пам'ятайте, що вони мають визначатися у світлі пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде сильною лише тоді, коли її бачить ринок. Наприклад, якість продукту буде силою, тільки якщо він працює краще ніж продукти конкурентів. І нарешті, таких сильних і слабких сторін може набратися дуже багато, тож і не зрозумієш, які з них головні. Щоб уникнути цієї переваги і слабкості, повинні бути проранжовані відповідно до їх важливості в очах покупців.

Правило 4Будьте об'єктивними та використовуйте різнобічну вхідну інформацію. Звичайно, не завжди вдається проводити аналіз за результатами великих маркетингових досліджень, але, з іншого боку, не можна доручати його одній людині, оскільки він не буде настільки точним і глибоким, як аналіз, проведений у вигляді групової дискусії та обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз – не просто перерахування підозр менеджерів. Він повинен якнайбільше ґрунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.

Правило 5Уникайте розлогих та двозначних заяв. Занадто часто SWOT-аналіз послаблюється саме через те, що до нього входять подібні твердження, які, швидше за все, нічого не означають для більшості покупців. Чим точніше формулювання, тим кориснішим буде аналіз. Підтвердженням цього є рис. А3.2. До уваги покупців сприйме як погано певну, позбавлену сенсу заяву. Цей елемент потрібно розбити на кілька значущих з погляду покупця складових: сучасне обладнання?

Аналогічним чином можна проаналізувати інші заяви з рис. А3.2. Деякі з отриманих складових матимуть відношення до покупців, деякі ні. Суть у тому, що включати потрібно лише ті, що сприймаються ринком і покупцями як важливі.

Мал. А3.2. Приклад поганого SWOT-аналізу

А3.3. Елементи внутрішнього середовища: сильні та слабкі сторони

Під сильними та слабкими сторонами можуть ховатися найрізноманітніші аспекти діяльності компанії. Нижче наводяться категорії, що найчастіше включаються в аналіз. Кожен SWOT унікальний і може включати одну або дві з них, а то й одразу. Кожен елемент залежно від сприйняття покупців може бути як силою, і слабкістю.

• маркетинг.
  Продукт
  Ціноутворення
  Просування
  Маркетингова інформація/розвідка
  Сервіс/персонал
  Розподіл/дистриб'ютори
  Торгові марки та позиціонування
• Інжиніринг та розробка нових продуктів. Чим тісніше стає зв'язок маркетингу та технічного відділу, тим важливішими будуть дані елементи. Наприклад, міцний взаємозв'язок між командою розробки нового продукту та відділом маркетингу дозволяє безпосередньо використовувати зворотний зв'язоквід покупців у проектуванні нових виробів
• Оперативна діяльність.
  Виробництво/інжиніринг
  Збут та маркетинг
  Обробка замовлень/угоди
• Персонал.
  Дослідження та розробки
  Дистриб'ютори
  Маркетинг
  Збут
  Післяпродажне обслуговування/сервіс
  Обслуговування/сервіс покупців

Сюди входять навички, заробітна платата премії, навчання та розвиток, мотивація, умови праці людей, плинність кадрів. Всі ці елементи мають центральне значення для успішного впровадження орієнтованої на покупця філософії маркетингу та маркетингової стратегії.

• Менеджмент. Чутливі та найчастіше спірні, але іноді потребують змін структури управління безпосередньо визначають успіх впровадження маркетингової стратегії. Подібні аспекти мають бути відображені у аналізі.
• Ресурси компанії. Ресурси визначають наявність покупців, безліч фінансів, і цим позначаються можливості компанії отримати вигоду з конкретних можливостей.

А3.4. Елементи зовнішнього середовища: можливості та загрози

Можливості та загрози знаходяться поза зоною контролю організації. Таким чином, вони можуть розглядатися як зовнішні, що належать до елементів ринкового середовища. Аналіз середовища, який до цього моменту вже повинен бути проведений (див. аналіз 2), може бути відмінною відправною точкою для цієї частини SWOT-аналізу. Основні елементи, які потрібно розглянути, включають:

• законодавчі/регулюючі/політичні сили. Дії влади у вигляді виконання політики, а також вимоги законодавчого та регулюючого характеру, яким мають підкорятися компанії;
• громадські сили (культура). Безпосередньо торкаються компанії, коли незадоволені покупці чинять тиск на організації, чия діяльність сприймається як неприпустима;
• технологічні сили. Технологічні здібності, що допомагають компанії досягати своїх цілей, впливають на продукти, які пропонуються покупцям, і на їх реакцію у відповідь;
• економічна ситуація. Вплив загального стану економіки, під впливом якого формуються купівельний попит та манери витрачати гроші;
• конкуренція. Природа та масштаб конкурентної загрози. Особливої ​​увагизаслуговують на наступні моменти:

Інтенсивність конкуренції
Загроза появи нових конкурентів
Потреби покупців над ринком
Ринкова влада покупців, дистриб'юторів, постачальників
Конкурентоспроможність
Тиск з боку товарів-замінників

А3.5. Реєстрація даних для SWOT-аналізу

Для кожного з ринків або сегментів, що розглядаються, потрібно перерахувати найважливіші (що мають найбільше відношення/впливають на бізнес) елементи по всіх чотирьох категоріях: сили, слабкості, можливості та загрози (див. табл. А3.1). У кожній із них формулювання мають бути впорядковані за значимістю: спочатку йде загроза номер один і таке інше. SWOT має бути якомога сфокусованішим: наприклад, якщо потрібно, то для кожного нового ринку або групи покупців будуйте окрему таблицю. Немає сенсу перераховувати все можливе та неможливе: обмежтеся лише тими елементами, що надають найбільший впливна вашу компанію. Будьте об'єктивними. Чи зможете ви підкріпити свої заяви доказами (цитатами, листами, статистикою галузі, звітами в пресі, урядовими публікаціями, відомостями від дилерів, коментарями покупців)? Пам'ятайте, що аналіз має бути орієнтований на покупця, а чи не всередину організації. Розглядаючи чергову заяву, корисно поставити такі питання.

• Чи ми впевнені, що це насправді так?
• Наскільки ми впевнені?
• Звідки ми знаємо?
• Чи можливо, що невдовзі це зміниться?
• Чи має ця заява відношення/значення/сенс для наших покупців?
• Чи розглянули ми цю позицію щодо конкурентів?

Насправді SWOT-анализ часто складається кожному за провідного конкурента й у окремих ринків. Це розкриває відносні сили та слабкості компанії, її здібності по боротьбі з загрозами та використання можливостей. Ця вправа корисна при визначенні привабливості існуючих можливостей та оцінки здібностей фірми щодо їх переслідування.

Таблиця А3.1 SWOT-аналіз

Що потрібно зробити:

• Проранжувати заяви у порядку можливості.
• Включити лише основні заяви/аспекти.
• Мати докази на їх підтримку.
• Сильні та слабкі сторони мають розглядатися стосовно конкурентів.
• Сильні та слабкі сторони – це внутрішні аспекти.
• Можливості та загрози – це зовнішні аспекти ринкового середовища.

Які основні висновки можна зробити із цього?

А3.6. Резюме

У цьому розділі ми розглянули проведення SWOT-аналізу для кожного ринку або сегмента, що розглядається. Даний підхід простий, і водночас він дозволяє компанії вивчити існуючі на ринку можливості та зважити свої здібності щодо їх переслідування. Також вивчаються загрози, здатні підірвати позиції фірми. Сильні і слабкі сторони розглядаються з позиції покупців, що підводить реальну основу під рішення про розподіл ресурсів і допомагає компанії отримати максимум користі наявних у неї можливостей.

Контрольний список: сильні та слабкі сторони, можливості та загрози
Рекомендуємо прочитати та заповнити наступний контрольний список.

1. Що ви повинні дізнатися
Перед тим, як переходити до наступного розділу, ви повинні скласти SWOT-аналіз для кожного ринку. Для цього необхідно вивчити внутрішні сильні та слабкі сторони компанії та визначити можливості та загрози, що існують у її зовнішньому ринковому середовищі. Елементи кожної з чотирьох категорій мають бути проранжовані. Результатом аналізу мають стати висновки для компанії. Якщо ви обслуговуєте більше одного ринку, необхідно заповнити відповідні форми для кожного з них.

Якщо ви ще не зібрали необхідну для цього інформацію, ми наполегливо радимо повернутися до цього розділу за першої ж можливості і точно до того, як вибирати цільові сегменти і складати стратегії позиціонування.

2. Повинна бути заповнена таблиця
Позначте свій прогрес: чи ви заповнили таблицю?

А 3.1: SWOT-аналіз

Будьте готові до того, що до таблиці доведеться повернутися, якщо з'явиться додаткова інформація.

3. Зібрано інформацію
Для цього розділу необхідні такі види інформації. Вкажіть, у якій стадії збору відповідних відомостей ви знаходитесь.

Інформація

Зібрана

Збирається

Не зібрана

ЕЛЕМЕНТИ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
Маркетинг
Інжиніринг та розробка продукту
Оперативна діяльність
Персонал
Менеджмент
Ресурси компанії
Інше

ЕЛЕМЕНТИ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
Законодавчі сили
Регулюючі сили
Політичні сили
Суспільні (культурні) сили
Економічні сили
Технологічні сили
Конкуренція Вплив та влада постачальників
Покупна спроможність споживачів
Інше

Аналіз сильних і слабких сторін підприємства - дуже важливий напрям у діяльності підприємства. Метод SWOT-аналізуздатний ефективно допомогти цьому і широко використовується підприємствами в усьому світі. Сучасний менеджер повинен досконало володіти цим способом.

SWOT- це абревіатурне позначення сильних сторін (Strengths), слабких сторін (Weaknesses), сприятливих можливостей (Opportunities), факторів загрози (Threats). Якісний аналізперспектив підприємства проводиться з метою з'ясування вищезгаданих сторін його діяльності, що відкриваються перед ним можливостей і загроз, що насуваються. Сила та слабкість підприємства мають оцінюватися в контексті його конкурентоспроможності. Аналіз SWOT допомагає розвивати розуміння обставин, у яких діє підприємство. Цей метод допомагає збалансувати свої внутрішні сильні та слабкі сторони з тими сприятливими можливостями та чинниками загрози, з якими доведеться зіткнутися підприємству. Цей аналіз допомагає визначити як можливості підприємства, а й усі доступні переваги перед конкурентами. Нижче наводяться зразкові групи питань щодо SWOT-аналізу. Перші дві групи стосуються внутрішніх чинників. Аналізуються сильні та слабкі сторони. Друга група питань стосується зовнішніх факторіві включає сприятливі можливості і фактори загрози.

При складанні запитальників слід врахувати, що надто довгі списки призводять до неясності чи розпливчастості та ускладнюють виявлення справді важливого. Сильні сторони мають ґрунтуватися лише на фактах. Отже, цей спосіб допомагає виявити ключові чинники успіху (КФУ), тобто. сильні та слабкі сторони підприємства, які мають найбільший вплив на успіх його діяльності. Отже, на першому етапі необхідно провести аналіз за такими чинниками.

внутрішні чинники. Сильні сторони:

компетентність;

наявність достатніх фінансових ресурсів;

наявність добрих конкурентоспроможних навичок;

гарна репутація у споживачів; визнане лідерство підприємства над ринком; наявність у підприємства добре продуманих стратегій у цій сфері діяльності;

наявність власних технологій найвищої якості; наявність переваг у вартості на продукцію та послуги; наявність переваг перед конкурентами; Здатність до інновацій тощо.

Слабкі сторони:

відсутність стратегічного спрямування; маргінальне становище на ринку; наявність застарілої техніки; низький рівень прибутковості; - незадовільний рівень управління; поганий контроль;

слабкість проти конкурентами; відсталість у інноваційних процесах; вузький асортимент продукції; незадовільний імідж на ринку; низькі маркетингові навички у персоналу; відсутність достатнього фінансування проектів тощо.

Зовнішні чинники. Сприятливі можливості:

робота із додатковими групами споживачів;

впровадження на нові ринки чи сегменти ринку;

розширення спектра продуктів задоволення більш широкого кола споживачів;

диференційованість продукції;

здатність підприємства швидко перейти до більш вигідних стратегічних груп;

впевненість щодо фірм-суперників;

швидке зростання ринку тощо.

Чинники загрози:

прихід нових конкурентів;

підвищення обсягу продажу аналогічних продуктів;

повільне зростанняринку;

несприятлива податкова політика держави;

зміна потреб та смаків покупців тощо.

Резюмуючи вищевикладене, менеджер має вміти визначати, якими сильними сторонами володіє його підприємство, як бачити, а й зізнаватись у слабких його сторонах. Він повинен усвідомлювати, які у підприємства існують сприятливі можливості, і брати до уваги ті фактори загрози, які можуть завадити отримати вигоду зі сприятливих можливостей.

Для того, щоб справлятися з погрозами та використовувати наявні можливості, недостатньо просто знати про них. Якщо підприємство знає про загрозу, але не протистоїть їй, воно може зазнати поразки на ринку. З іншого боку, підприємство може володіти інформацією про нові можливості, але не мати ресурсів для їх реалізації.

SWOT-аналіз передбачає інтерактивне використання матриці. Зліва виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), які відповідно вносяться всі виявлені першому етапі аналізу характеристики підприємства.

У верхній частині матриці виділяються два розділи (можливості та загрози), а на перетині цих розділів утворюються чотири поля для подальшого дослідження:

1. «СІВ» (сила та можливості);

2. «СІУ» (сила та загрози);

3. «СЛВ» (слабкість та можливості);

4. «СЛУ» (слабкість та загрози).

Всі відповідні записи вносяться в ці поля як пропозиції в результаті аналізу взаємодії перерахованих вище характеристик.

З матриці видно, що найсприятливіші можливості існування підприємства відкриває поле «СІВ». Дане поле дозволяє використовувати сильні сторони підприємства для того, щоб отримати віддачу від можливостей, що з'явилися. Поле «СЛВ» дозволяє за рахунок можливостей спробувати подолати наявні у підприємства слабкості. Поле СІУ передбачає наявність можливостей використання сил підприємства для усунення загроз. Поле «СЛУ» – найнебезпечніше для підприємства. Для нього характерні слабкість позиції підприємства і небезпека загрози, що насувається.

Менеджер повинен також знати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористані можливості підприємства можуть стати загрозою, якщо вчасно їх використовує конкурент. З іншого боку, вдало попереджена загроза може забезпечити підприємству сильну позицію, якщо конкуренти не усунули цю загрозу.

Вступ

Глава 1. Поняття про аналіз сильних та слабких сторін підприємства та методика його проведення................................... .................................................. ..................... 5

Глава 2. Практична частина ............................................. ................................. 9

2.1. Організаційно – економічна характеристикаЗАТ «Білгородський цемент»............................................. .................................................. .............................. 9

2.2. Аналіз сильних та слабких сторін ЗАТ «Білгородський цемент»............ 14

2.2.1. Аналіз конкуренції................................................ ............................... 14

2.2.2. Система маркетингу та збуту .............................................. .................... 15

2.2.3. Аналіз фінансового стану............................................... ............... 18

2.2.4. Зведений аналіз сильних та слабких сторін........................................... 20

Висновок

Список використаних літературних джерел

Актуальність та проблематика дослідження. Для правильної оцінки роботи підприємств за умов ринкової економіки необхідно проводити постійне та всебічне дослідження ринків, куди вони вийшли і хочуть закріпитися та здійснювати свою діяльність. Для цього проводиться аналіз PEST – оцінка політичних (Political), економічних (Economic), соціальних (Social) та технічних (Technical) факторів. Але керівництво підприємства має чітко знати і про внутрішньому станісвого підприємства.

При аналізі ринків найбільший інтерес становлять такі показники:

Місткість ринку, тобто можливі обсяги продажу того чи іншого товару;

Кон'юнктурні та прогнозні дослідження збуту;

Дослідження поведінки покупців;

Вивчення практики діяльності конкурентів;

Інструментарієм таких досліджень може бути аналіз сильних, слабких сторін підприємства, його можливостей та небезпек.

Сильні сторони підприємства - те, в чому воно досягло успіху або якась особливість, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів. передової технологіїі сучасного обладнання, високої кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової маркиі т.п.

Слабкі сторони підприємства - відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями. Як приклад слабких сторін можна навести занадто вузький асортимент товарів, погану репутацію компанії над ринком, брак фінансування, низький рівень сервісу тощо.

Основною метою цієї роботи є дослідження методики проведення аналізу сильних та слабких сторін підприємства сучасних компаній промисловості будівельних матеріалів (далі ПСМ).

Відповідно до цієї метою у дослідженні були поставлені такі завдання:

1. Дати визначення поняттю аналізу сильних та слабких сторін підприємства у систематичному стратегічному менеджменті.

2. Розглянути організаційно-економічну характеристику підприємства.

3. Показати основних конкурентів підприємства.

4. Відобразити значення та завдання системи маркетингу підприємства.

5. Проаналізувати фінансове становище підприємства.

6. Провести аналіз сильних та слабких сторін підприємства.

Об'єктом дослідження у цій роботі є ЗАТ «Білгородський цемент».

Предметом дослідження є сильні та слабкі сторони підприємства.

Теоретичною та методологічною базою дослідження є: роботи, підручники та монографії вітчизняних та зарубіжних авторів у галузі теорії управління, маркетингу, економіки, матеріали періодичного друку, методичні вказівки, ресурси глобальної мережі Internet.

Інформаційна база даного дослідження представлена ​​такими джерелами:

1) Бухгалтерська та фінансова звітність ЗАТ «Білгородський цемент» за останні 3 роки;

2) Статистична інформація планово-економічного відділу підприємства за останні 3 роки;

3) Матеріали маркетингових досліджень ринку будівельних матеріалів.

Глава 1. Поняття про аналіз сильних та слабких сторін підприємства та методика його проведення

Аналіз сильних та слабких сторін підприємства служить для оцінки володіння підприємством внутрішніми силамискористатися можливостями та внутрішніми слабкостями, які можуть ускладнювати майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Метод, який використовується для діагностики внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням. Він заснований на комплексне дослідженнярізних функціональних зон організації та, залежно від поставленого завдання, може бути методично простим та складнішим.

Для цілей стратегічного плануванняв обстеженні рекомендується включати 5 функціональних зон: маркетинг, фінанси (бух. облік), виробництво, персонал, організаційну культуру та імідж організації.

1. Зона маркетингу.

При аналізі функції маркетингу виділяється 7 елементів використання:

а) частка ринку та конкурентоспроможність. Частка ринку % його загальної ємності одна із найважливіших показників, характеризуючих успішність діяльності підприємства, т.к. існує залежність між часткою ринку підприємства та його прибутковістю; водночас це істотна мета більшості фірм, і керівництво її постійно контролює. Необов'язково контролювати ринок повністю або займати там переважне становище.

б) різноманітність та якість асортименту. Багато в чому визначає
стійкість підприємства; але тут можливі різні підходи: одна фірма
випускає обмежений асортимент і бачить свій головний успіх у
забезпечення якості продукції, що освоює 1-2 вироби на рік; інша фірма щорічно освоює десятки та сотні нових виробів. При встановленні
короткострокових та довгострокових цілей обов'язково, щоб вище керівництво підприємства постійно контролювало та оцінювало асортимент виробів.

в) ринкова демографія.

Дослідження змін над ринком й у структурі клієнтів – складне завдання керівництва підприємства, ще більше ускладнює її розшарування суспільства, зміна рівня доходів основної маси населення, зміна суспільних цінностей.

г) ринкові дослідження та розробки.

Для підтримки конкурентоспроможності організації необхідно вести широкі дослідження та розробки нових товарів та послуг, а також нових ринків, що дає можливість швидко реагувати на зміни попиту та вчасно освоювати нові ринки збуту.

д) передпродажне та післяпродажне обслуговування клієнтів.

Функція обслуговування клієнтів сьогодні є найслабшим місцем підприємництва. Ефективне та добротне післяпродажне обслуговування сприяє більшій кількості продажів, формуванню та збереженню лояльності покупців до фірми, дозволяє встановлювати підвищені ціни.

Підприємство може розраховувати на успіх на ринку лише у випадку, якщо воно має активних та компетентних збутовиків, агресивну, творчу рекламу та просування товарів та послуг.

ж) прибуток.

Узагальнюючий показник ефективності діяльності комерційних організацій; постійний контроль за прибутком різних напрямів діяльності, товарів та послуг є важливою функцією керуючого маркетингом.

Некомерційна організація першочергового значення надає ефективності своїх операцій, нею ефективна доставка товару чи послуги є головним елементом маркетингу.

2. Фінанси (бух. облік)

Фінансовий стан підприємства багато в чому визначає, яку стратегію керівництво вибере на майбутнє. Детальний аналізфінансового стану допомагає виявити наявні та потенційно слабкі сторони підприємства. Як правило, аналіз проводиться методами фінансової ревізії – це трудомістка робота, що вимагає багато часу та залучення великої кількостіспівробітників. Потрібно прагнути, щоб фінансова ревізія не заважала нормальному функціонуваннюпідприємства у період її проведення.

3. Виробництво.

Постійний аналіз управління виробництвом має велике значеннядля своєчасної адоптації внутрішньої структури підприємства до змін у зовнішньому оточенні та виживання у конкурентному середовищі.

У ході аналізу треба отримати відповідь на питання: Чи може фірма виробляти товари та послуги з меншими, ніж у конкурентів витратами? Чи є доступ до нових матеріалів? Залежить підприємство від єдиного постачальника чи є вибір? Яке обладнання, чи воно є новим і чи добре обслуговується? Чи розрахована система закупівель на зниження матеріальних запасів та прискорення реалізації продукції? Чи є механізми контролю над вхідними матеріалами, їх рухом у виробництві та виробами, що виходять? Чи може підприємство обслуговувати ринки, які можуть обслуговувати її конкуренти? Чи має підприємство ефективну систему контролю якості продукції? Наскільки добре підприємство спланувало процес виробництва, і чи можна його покращити?

4. Персонал (людські ресурси).

Вирішення багатьох проблем удосконалення підприємства залежить від забезпечення виробництва та управління кваліфікованими фахівцями.

При аналізі функцій людських ресурсів рекомендується відповісти на питання: Як охарактеризувати тип співробітників, які працюють нині в організації, і що від них буде потрібно в майбутньому? Які компетентність та підготовка вищого керівництва підприємства? Чи є план наступності керівних посад? Чи є ефективна та конкурентна система винагороди? Чи ефективно використовується підготовка та підвищення кваліфікації керівних кадрів? Чи є випадки звільнення з підприємства провідних фахівців і чому? Чи функціонує на підприємстві система оцінки робочого персоналу і коли така оцінка проводилася востаннє?

Аналіз кожного з питань окремо і комплекс оцінка якості людських ресурсів дозволить виявити потенційно слабкі місця в даній функціональній зоні і вжити адекватних заходів.

5. Організаційна культура та імідж підприємства.

Організаційна соціальне середовищескладається із людей: керівників, підлеглих, неформальних лідерів, колег. p align="justify"> Організаційна культура складається з поведінки людей в організаційному середовищі.

Під організаційною культурою розуміють цілісну системувироблених організації та властивих її членам моделей поведінки, звичаїв, звичаїв, очікувань. Культура – ​​результат суспільних впливів, що передається та підтримується головним чином через навчання; усередині підприємства проявляється через поведінку. Багато моделей поведінки засвоюються безпосередньо через стратегії, плани, процедури.

Імідж підприємства визначається тим враженням, яке створюється за допомогою співробітників, клієнтів та спілкуванням загалом. Культура та імідж підприємства підкріплюється чи послаблюється репутацією: чи послідовно підприємство у своїй діяльності та досягненні цілей, як воно виглядає порівняно з іншими підприємствами в даній галузі, чи приваблює вона добрих людей.

Виявивши сильні та слабкі сторони і зваживши фактори за ступенем важливості, керівництво може визначити функціональні зони, що вимагають негайного втручання або можуть почекати, а також ті, на які можна спертися при розробці та реалізації стратегії підприємства.

Глава 2. Практична частина

2.1. Організаційно – економічна характеристика ЗАТ «Білгородський цемент»

Повне та скорочене найменування підприємства. Закрите акціонерне товариство "Білгородський цемент", ЗАТ "Белцемент".

Дата реєстрації підприємства. «Білгородський цемент» є юридичною особоюта зареєстроване як закрите акціонерне товариство "Білгородський цемент" Державною Реєстраційною палатою 25.04.96 року (свідоцтво № Р-540.16.1).

Поштова та юридична адреса підприємства: 308015, Російська Федерація, м. Білгород, вул. Фрунзе, пл. Цемзаводу.

Основні види діяльності. Виробництво цементу, клінкеру, крейди, калійно-вапняних добрив будівельних робіт, посередницька діяльність, реалізація власної продукції та послуг у Російської Федераціїта за кордоном, послуги з переробки давальницької сировини.

Організаційно - правова форма підприємства. Закрите акціонерне товариство. Правове становище акціонерного товариства, права та обов'язки акціонерів визначаються відповідно до Цивільного Кодексу РФ та закону про акціонерних товариствах(Федеральний закон від 8 липня 1999 р. № 138-ФЗ).

Форма власності. Приватна.

Включено до державного реєстру Російської Федерації підприємств - монополістів: Федеральний.

Організаційна структура управління підприємством (див. Додаток 1).

Головним органом управління ЗАТ "Білгородський цемент" є загальні збори акціонерів. У проміжках між загальними зборами управління здійснює рада директорів, що складається з голови ради директорів, генерального директора та п'яти директорів.

Рішенням річних загальних зборів акціонерів ЗАТ «Білгородський цемент» від 17 червня 2004 року обрано наступний складради директорів: Батуріна Є. Н. - голова ради директорів, Батурін В. Н., Бурлаков О. Л., Гузь В. А., Солощанський О.М., Фомінов В. А., Едель К. Є.

Рада директорів 19 листопада 2004 року ухвалила рішення про обрання Генеральним директоромЗАТ "Білгородський цемент" Фомінова Василя Івановича з 21 листопада 2004 року.

Найважливішим чинником розвитку ЗАТ «Білгородський цемент» як підприємства, що використовує стратегію вперед інтеграції, є раціональна організаційна структура, тобто тип пристрою управління всередині підприємства. Організаційна структура в даний час обрана такою, щоб забезпечити її стратегію. Оскільки з часом стратегії змінюються, то керівництвом вносяться і відповідні зміни до організаційної структури.

На підприємстві використається лінійно-функціональна структура управління. Вона є принципом побудови управлінського процесупо функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження та розробки, фінанси, персонал та ін.). За кожною з них сформовано ієрархію служб, що пронизує всю організацію згори до низу.

У вертикально інтегрованих компаніях між основними блоками структури (одногалузевими бізнесами) спостерігається тісний технологічний взаємозв'язок. Виникає необхідність у формуванні штабних корпоративних груп, які займаються моніторингом, координацією та плануванням діяльності напрямків, а також оцінкою запропонованих керівництвом планів у різних сферахстратегічної та оперативної діяльності (маркетингу, виробництва тощо).

Наприклад, організація зовнішньоекономічної роботи для підприємства складається з двох частин. Зовнішньоекономічною діяльністю з імпорту займається виробничо-технічний відділ на чолі з Пономарьовим Л.І., експортом займається відділ маркетингу та ЗЕД, на чолі з Деріним О.Ф. Вони займаються маркетинговими дослідженнями, аналізом ринків збуту, аналізом цін, гарантій, фінансової надійності фірм, які бажають співпрацювати з підприємством. Тому основним механізмом координації діяльності має бути планування їх взаємодії, що здійснюється на корпоративному рівні менеджменту та система управління високою мірою централізована.

З огляду на те, що інтереси кожного з відділів залежать від результатів діяльності інших, їх керівництво повинно мати можливість впливати на процеси прийняття рішень, пов'язаних із переведенням ресурсів у рамках вертикально інтегрованої системи.

Інтеграція. ЗАТ "Білгородський цемент" входить до складу холдингу ВАТ "ЄВРОЦЕМЕНТ груп", який є найбільшим вітчизняним холдингом, що спеціалізується на виробництві та реалізації цементу, потужності якого досягають 33 млн. т. на рік. До складу холдингу входять ще 14 цементних заводів:

ЗАТ «Білгородський цемент» має два дочірні товариства:

1. ТОВ "Рекорд - Центр". Види діяльності: оптова та роздрібна торгівля, гарантійний та післягарантійний ремонт апаратури.

2. ТОВ «Джерельце». Види діяльності: торгівля продовольчими товарами та громадське харчування.

Економічна характеристика

«Білгородський цемент» – одне з найбільших підприємств вітчизняної цементної промисловості. Його потужність складає 2,6 млн. т. У 2004 р. тут випущено 1,7 млн. т. цементу або на 13% більше, ніж у 2003 р. Усього за 55 років роботи підприємством було відвантажено понад 100 млн. т. продукції .

За 9 місяців 2005 р. збільшено виробництво на 15,4%. Усього цей період було випущено 1,45 млн. т. цементу.

Підприємство випускає продукцію:

1. Портландцемент (ГОСТ 10178-85): ПЦ 600 ДО; ПЦ 550 ДО; ПЦ 500 ДО;

ПЦ 500 ДО-Н; ПЦ 400 Д20; ШПЦ 400 КВ.

2. Портландцемент для виробництва азбестоцементних виробів (ТУ 21-26-18-91): (ПЦА), CEM I 42,5 N та CEM II/A-S 32,5 N.

3. Клінкер портландцементний.

Усі марки цементу, що випускаються на заводі, сертифіковані в системі добровільної сертифікації ГОСТ Р. Дві марки сертифіковані випробувальною лабораторією Організації контролю якості Союзу німецьких цементних заводів (Дюссельдорф, ФРН) за EN-197-1:2000 на відповідність СEM I 42, II/A-S 32,5 N. Крім того, ці марки цементу сертифіковані в Україні, Угорщині, Польщі, Словаччині, Естонії.

Продукція заводу неодноразово відзначалася різними міжнародними організаціями, а два види цементу ПЦ 500-ДО та ПЦ 400-Д 20 у 2004 році нагороджені Дипломом «100 кращих товарівРосії».

Основні економічні та фінансові показники діяльності підприємства показані в табл. 1. та табл. 2

Таблиця 1

Відвантаження продукції (тонн)

Частка експортної продукції у відвантаженні за 2004 рік становила 17%.

Таблиця 2

Динаміка найважливіших економічних та фінансових показників діяльності підприємства (тис. руб.)

Статутний капітал підприємства становить 168920 руб. Розміщені прості іменні акції номінальною вартістю 5 рублів у кількості 39425 рублів і привілейовані іменні акції номінальною вартістю 5 рублів у кількості 3359 рублів.

При встановленні ціни підприємство використовує спосіб ціноутворення "Середні витрати плюс прибуток". Воно прагне призначити таку ціну на цемент, щоб вона повністю покривала всі витрати з його виробництва, розподілу та збуту, включаючи справедливу норму прибутку за докладені зусилля та ризик (табл. 3).

Таблиця 3

Відпускні ціни та собівартість цементу (внутрішній ринок) (у російських рублях та доларах США за тонну)

Як видно з цієї таблиці, відпускні ціни на продукцію ЗАТ «Білгородський цемент» значно нижчі в середньому по країні.

Середньооблікова чисельність працівників для підприємства за 2004 р. становила 1337 чол. Фонд оплати праці працівників облікового складу 267615, 1 тис. руб., З них середньомісячні виплати соціального характеру на одного працівника склала 162 рубля. Середньомісячний дохід одного працюючого за 2004 рік становив 20447 крб.

2.2. Аналіз сильних та слабких сторін ЗАТ «Білгородський цемент»

2.2.1. Аналіз конкуренції

Основними конкурентами ЗАТ "Білгородський цемент" на цементному ринку країни представлені в табл. 4.

Таблиця 4

Частки та ємність підприємств на цементному ринку Росії

Для наочного зображення за даними таблиці збудуємо діаграму.

Рисунок 2. Частки підприємств на цементному ринку Росії

Одним з основних конкурентів на ринку Європейської частини Росії та основним конкурентом на ринку м. Білгорода та області є підприємство ВАТ «Оскоцемент». Перевагою Оскольського заводу і те, що він новіший, отже, сучасніший, отже, устаткування має менший знос і технологія виробництва сучасніша (сухий спосіб). На заводі встановлено фінську пакувальну лінію, що дозволяє звести нанівець втрати при таруванні. Якість цементу виробленого в Старому Осколі не вища за Білгородський, але програє в ціні. Старооскольський завод в 1,5 рази потужніший за Білгородський.

Таким чином, ЗАТ «Білгородський цемент» є досить сильним конкурентом ВАТ «Осколцемент» і ВАТ «Липецькцемент», це більшою мірою обумовлено експортом цементу, що, проте, не спростовує сильну позицію підприємства.

2.2.2. Система маркетингу та збуту

Загострення конкурентної боротьбиринку цементної промисловості об'єктивно підвищує затребуваність маркетингу як основного інструмента дослідження ринку.

Маркетингова діяльність для підприємства є комплекс заходів, що мають на меті дослідження таких питань, як:

Вивчення споживача;

Дослідження мотивів його поведінки над ринком;

Аналіз власне ринку підприємства;

Дослідження продукту;

Аналіз форм та каналів збуту;

Аналіз обсягу товарообігу підприємства;

Вивчення конкурентів, визначення форм та рівня конкуренції;

Визначення найефективніших способів просування товарів над ринком.

У ЗАТ «Білгородський цемент» є відділ маркетингу, який займається вивченням ринку, його проблемами та перспективами; проводить заходи щодо стимулювання збуту (різні реклами, виставки).

Маркетологи стежать за тим, щоб товар відповідав російським та європейським стандартам, був конкурентоспроможним та відповідав запитам споживачів. Вивчаючи попит та пропозиції на ринку цементу, фахівці маркетингового відділупроводять дослідження з метою вивчення ємності та характеру ринку, рівня цін та цінової еластичності попиту та пропозиції, ступеня та умов ринкової конкуренції та приймає відповідні рішення.

Проте відділ маркетингу для підприємства не займається розробкою асортиментної і товарної політики. Для цього у ЗАТ «Білгородський цемент» є відділ збуту. У відділі збуту є керівник збутом, який займається функціонуванням попиту товар і розробляє комплекс заходів щодо стимулювання збуту. У цьому відділі також є і керуючий асортиментом, який займається вивчення факторів, що впливають на формування асортименту підприємства та реалізує асортиментну політику, яку проводить підприємство.

Так як на підприємстві ЗАТ «Білгородський цемент» використовується стратегія обмеженого зростання, то при цій стратегії цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» та коригуються на умови, що змінюються.

Основними каналами розподілу продукції заводу є: підприємства роздрібної торгівлі; оптові підприємства; безпосередньо відділ збуту для підприємства.

Вигідне географічне розташування підприємства (42 км. від російсько-українського кордону) дозволяють успішно проводити експортно-імпортні операції. Найкоротший шлях до портів Азовського та Чорного морів, до Європи транзитом через Україну дає можливість експортувати продукцію з найменшими витратами на доставку партнерам. Налагоджені виробничі зв'язки з експедиторськими фірмами та портами дають можливість заводу доставляти продукцію на вимогу партнерів по всьому світу.

Найбільшими споживачами цементу ЗАТ «Білгородський цемент» є білгородські підприємства, які виробляють будівельні матеріали на його основі. На ВАТ «БЕЛАЦІ» щороку поставляється понад 16% цементу. Також збут цементу здійснюється у Московський регіон, Смоленську, Курську та ін області (табл. 5).

Таблиця 5

Найбільші споживачі цементу ЗАТ «Білгородський цемент»

Підприємства	Споживання	частка, %
ВАТ «БЕЛАЦІ», м. Білгород, вул. Мічуріна	300000	16,5
ВАТ «Білгородський завод ЗБК-1», вул. Комунальна 5	20000	1,1
ВАТ «Білгородбуддеталь», вул. Мічуріна	15000	0,8
Мосторяд – 18, м. Москва вул. Земляний вал	10000	0,55
Мостотряд - 90, Московська область, м. Дмитрів	8000	0,45
Дмитрівський ЗБК, Московська область, м. Дмитрів	9000	0,5
ЗАТ «Смоленський завод ЗБВ-2», м. Смоленськ	19000	1,04
ВАТ «Курський завод ККД», м. Курськ	8000	0,45
Магазин ЗАТ «Білгородський цемент»	36000	2
Інші	1399 800	76,6
Разом	1824 800	100

Таким чином, основними споживачами цементу є підприємства, що виробляють збірні залізобетонні конструкції та вироби, товарний бетон, будівельний розчин, азбестоцементні вироби, а також домобудівні комбінати, будівельні організації, що здійснюють як житлове, цивільне, так і промислове будівництво. Крім того, є досить перспективна групаспоживачів цементу – населення, яке використовує цемент для індивідуального, садового та цивільного будівництва.

Основними формами стимулювання збуту для підприємства є засоби інформації (газети, місцеве телебачення), наочна агітація ( рекламні щити) та участь у міжнародних виставках.

Підприємство має свій сайт в Інтернет (www. eurocem.ru), на якому розміщено багато інформації рекламного характеру (відомості про компанію, партнерів, галузеві огляди тощо) (див. Додаток 2).

Завод бере участь у виставках будівельних матеріалів, що проходять як на території Росії, так і за кордоном (Україна, Болгарія, Югославія та ін.).

2.2.3. Аналіз фінансового становища

Позики та кредити на початок 2004 р. склали 163 000 тис. руб., на кінець звітного періоду 287 170 тис. руб. Кредитна історія за кредитами та позиками, отриманими від інших організацій додається (табл. 6).

Таблиця 6

Витрати за звичайними видами діяльності

Інвестиційна діяльність підприємства - вкладення у необоротні активи склала:

На 01.01.2004р. 70300 тис.руб. На 01.12.2004р. 103063тис.руб.

Витрати на науково-дослідні, дослідно-конструкторські та технологічні роботисклали:

На 01.01.2004р. 150 тис.руб. На 01.12.2004р. 123 тис.руб

Витрати освоєння природних ресурсівсклали:

На 01.01.2004р 801 тис.руб. На 01.12.2004р. 768 тис.руб.

Облік та амортизація основних засобів представлені в табл. 7

Таблиця 7

Основні засоби (тис.руб.)

Найменування		Надійшло
На початок року	На кінець року
Споруди
Машини та обладнаний.
Транспортні засоби
Вироб. та госп. інв-р
Багаторічні насадж.
Земельні ділянки
Амортизація основних засобів
Найменування			На початок року		На кінець року
Будівлі та споруди
Машини, обладнання, транспортні ср-ви
Передано об'єктам ОС
На консервацію

Організація застосовує лінійний спосіб списання витрат з НДДКР, прийнятий термін використання щодо розробок встановлено рівним 3 роки.

У зв'язку з ефективним використаннямвиробничих потужностей, збільшились показники всієї виробничої діяльності підприємства. За 2004 рік його потужності були використані за клінкером на 86,8%, за цементом на -64,4%, що вплинуло на результати роботи за минулий період.

Вартість майна за минулий період надана у табл. 8

Таблиця 8

Вартість майна наприкінці 2004 року

Вартість майна та джерел його придбання за минулий період збільшилася. У цілому нині майна побільшало на 130583 тыс.руб. Збільшення майна підприємства в основному йшло за рахунок придбання обладнання та свідчить про збереження майнового потенціалу.[8]

2.2.4. Зведений аналіз сильних та слабких сторін

Для оцінки сильних та слабких сторін підприємства скористаємось таблицею 9.

Таблиця 9

Сильні та слабкі сторони підприємства

Аспект середи	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Виробництво.	1. Висока конкурентоспроможність продукції. 2. Можливість виробляти продукцію лише на рівні світових стандартів якості. 3. Щодо висока якістьпродукції, постійне його вдосконалення. 4. Є власна сировинна база.	1. Висока енергоємність виробництва. 2. Високі ціни. 3. Негативний вплив виробництва на екологію області. 4. Продукція виробляється застарілим «мокрим способом».
2. Кадри.	1. Підготовка та підвищення кваліфікації виробничих та наукових кадрів. 2. Робітники зі стажем. 3. Робітники з вищою технічною освітою.	1. Відсутність стимулів підвищення продуктивності. 2. Плинність кадрів. 3. Не дуже високий рівеньмотивації праці
3. Маркетинг.	1. Ефективна система збуту готової продукции. 2. Збір інформації про ринки збуту. 3. Широкі можливостізбуту своєї продукції	1. Недостатні маркетингові дослідження. 2. Недостатньо кваліфікована маркетингова політика.
4. Організація.	1. Налагоджене партнерство із постачальниками. 2. Ефективна взаємодія різних структурних підрозділів. 3. Чіткий розподіл праці, професійна спеціалізація.	1. Залежність постачальників. 2. Відсутність відділів, які займаються інноваційною діяльністю.
5. Фінанси.	1. Підприємство залишається фінансово незалежним. 2. Досить швидка оборотність коштів. 3. Достатня кількість власних оборотних засобів.	1. Великий обсяг дебіторську заборгованість. 2. Відсутність довгострокових джерела фінансування.

З цього аналізу видно, що слабкими сторонами підприємства є висока енергоємність виробництва, достатньо високі цінина вироблену продукцію, негативний вплив виробництва на екологію області та ін Але цього можна уникнути, використовуючи наявні в підприємства можливості.

Основними напрямками розвитку заводу є:

· Задоволення вимог будівельного комплексу в асортименті та будівельно-технічних властивостях цементу;

· Технічне переозброєння та реконструкція заводу з метою оновлення основних фондів, впровадження високоефективних енергозберігаючих технологій та доведення частки сухого способу виробництва цементу до 40-50%;

· Організація виробництва нових видів цементу з урахуванням сучасних вимог будівельного комплексу Росії;

· Зміцнення експортного потенціалу;

· Вдосконалення технологій виробництва та обладнання для випуску цементу;

· Зменшення шкідливих викидів в атмосферу та поліпшення умов праці;

· Розробка та впровадження нового стандарту на цемент, гармонізованого в частині технічних вимогдо цементів загальнобудівельного призначення із європейським стандартом EN 197-1 та інших галузевих стандартів;

· Повсюдне використання автоматизованої системиобліку витрати палива та електроенергії по всьому технологічному циклуцементних підприємств;

· Підготовка та підвищення кваліфікації виробничих та наукових кадрів.

Для повнішого задоволення ринку високоякісним цементом у 2004 році закінчено будівництво нового цеху помелу цементу з трьома цементними млинами потужністю 1 млн. тонн, що дозволить довести загальні потужності по помелу цементу до 3,6 млн. тонн цементу на рік.

Оцінка сильних та слабких сторін. Сильні сторони- це досвід та ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі сфери діяльності, що дозволяють перемагати у конкурентній боротьбі.

Слабкі сторони- це недоліки та обмеження, що перешкоджають успіху.

Існує безліч джерел сильних та слабких сторін діяльності підприємства, частина з яких розглянута під час аналізу галузі. Так, до числа сильних сторінможна віднести серйозні та явні споживчі перевагиможливість економії на масштабах. Слабкою стороноюПідприємства є серйозна залежність від внутрішнього ринку обсягу прямих продажів, нездатність задовольняти потреби нових сегментів ринку та ін.

Визначення сильних і слабких сторін слід проводити за всіма напрямками діяльності підприємства:

• організація та загальні управління;
• виробництво;
• маркетинг;
• фінанси та облік;
• управління кадрами та ін.

Нижче наведено набір факторів та ключових питань для їх аналізу у сфері виробництва (табл. 5).

Таблиця 1 Аналіз сильних та слабких сторін підприємства у сфері виробництва

Чинники	Запитання для аналізу
1. Вартість сировини та її доступність, відносини з постачальниками	Чи виробничі потужності відповідають сучасним вимогам?
2. Система контролю запасів, обіг запасів	Наскільки ефективно використовуються виробничі потужності, чи є можливості розширення виробничої бази? Яка віддача від досліджень та розробок? Чи призводять НДР до створення нових продуктів?
3. Місцезнаходження виробництва
4. Економія від масштабу виробництва
5. Ефективність використання потужностей, прогресивність обладнання
6. Ступінь вертикальної інтеграції, чиста продукція, прибуток
7. Контроль за процесом приготування продукту
8. Закупівля
9. Дослідження та розробка, інновації
10. Патенти, торгові марки та аналогічні форми захисту товару
11. Розмір витрат

Оцінка факторів сильних та слабких сторін підприємства дається порівняно з ринковим лідером за інтервальною шкалою шляхом присвоєння кожному фактору певної ваги, наприклад, від 1 (незначний) до 5 (видатний).

Сильні та слабкі сторони підприємства

1 Разом

Показники	Ступінь важливості показника (у балах від 1 до 3)	Бальна оцінка конкурентоспроможності
		2	3	4	5
Сильні сторони: наявність оригінальних конструкторських розробок економічність експлуатації невеликі габарити та хороша маневреність	3 2 3				*
Разом		31
Слабкі сторони: вузький асортимент продукції, невисока частка продукції негнучка цінова політика нерозвинена збутова мережа	3 2 2			* *	*
24

Визначення головних переваг. Стратегія підприємства має враховувати сильні, слабкі сторони бізнесу та спиратися на його головні переваги.

Головні переваги характеризують виняткову компетенцію (унікальні переваги) підприємства у вирішенні поставлених завдань.

Унікальні переваги ґрунтуються на особливо ефективному поєднанні ресурсів, які поділяються на відчутні та невловимі.

Відчутні ресурси - це фізичні та фінансові активи підприємства, відображені у бухгалтерському балансі (основні фонди, запаси, кошти тощо). Вони визначають технічну компетенцію підприємства. Невідчутні ресурси - це, як правило, якісні характеристикибізнесу. Сюди відносять:

• не пов'язані з людьми невловимі активи - торгова марка, вигідне місце розташування, престиж, імідж підприємства;
• невловимі людські ресурси - спеціальні знання персоналу, досвід, популярність управлінської команди.

На відміну від сильних і слабких сторін, котрим можлива внутрішня оцінка, унікальні переваги підприємства мають сприйматися споживачами як, тобто. представляти їм відому цінність.

Для споживачів велике значення мають популярність торгової марки (кондитерська фабрика Червоний Жовтень), вигідне розташування (Воронезький універмаг Росія), години роботи (цілодобові аптеки), висококваліфіковані кадри (сфера послуг) тощо.

В умовах конкуренції відбувається розмивання унікальних переваг підприємства, і згодом вони втрачають чинність. З позиції значущості бізнесу можна виділити три категорії ключових компетенцій:

1. Відпрацювали, які вже озброєні основними конкурентами і перетворилися на свого роду галузеві стандарти. Вони не дають підприємству конкурентних перевагта є обов'язковою умовою виживання на ринку.
2. Неперспективні, які на даний момент зберігають чинність, але в найближчому майбутньому можуть стати широкодоступними. У коротко- та середньостроковому періоді підприємство має захищати такі переваги та максимально їх використовувати. Служити базою довгострокової стратегії вони можуть.
3. Стійкі компетенції, які підприємство може захищати протягом багато часу.

При розробці стратегії необхідно дати обґрунтовану оцінку наявних ресурсів та унікальних переваг. Нижче наводиться перелік ключових питань для їх аналізу:

1. Які унікальні переваги має організація в даний час, як довго вони збережуть свою силу і коли набудуть положення галузевих стандартів?
2. Як ці переваги можуть бути захищені, розвинені та використані в рамках стратегії?
3. Чи здатне підприємство на базі наявних ресурсів створити нові, оригінальні комбінації ресурсів, які в майбутньому можуть бути трансформовані на його головні переваги?
4. Чи враховуються унікальні переваги підприємства у його виробничій, збутовій та науково-технічній політиці?